白沙集團管理模式與供應鏈設計方案（某咨詢）

1、Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting1Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting2Han Consulting (China) Ltd.漢普長煙顧問組Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting3 項目背景項目背景 白沙集團管理模式設計白沙集團管理模式設計 白沙集團管理現(xiàn)狀問題分析 白沙集團管理模式設計建議 白沙集團持續(xù)發(fā)展對策 長煙供應鏈設計長煙供應鏈設計 長煙供應鏈結構模型及現(xiàn)狀分析 長煙供應鏈改進方向和約束條件

2、長煙上下游供應鏈設計Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting4 項目背景項目背景 白沙集團管理模式設計白沙集團管理模式設計 白沙集團管理現(xiàn)狀問題分析 白沙集團管理模式設計建議 白沙集團持續(xù)發(fā)展對策 長煙供應鏈設計長煙供應鏈設計 長煙供應鏈結構模型及現(xiàn)狀分析 長煙供應鏈改進方向和約束條件 長煙上下游供應鏈設計Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting5v 長沙卷煙廠是中國煙草行業(yè)大型骨干企業(yè)之一v 全球煙草行業(yè)開始戰(zhàn)略轉移，中國煙草行業(yè)積極推行多元化經營v 長煙廠面對大環(huán)境的變化，著手規(guī)范集團運作模式v 3C時代來

3、臨，企業(yè)間的競爭升格為供應鏈之間的競爭v 長煙廠供應鏈設計已迫在眉睫 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting6 項目背景項目背景 白沙集團管理模式設計白沙集團管理模式設計 白沙集團管理現(xiàn)狀問題分析 白沙集團管理模式設計建議 白沙集團持續(xù)發(fā)展對策 長煙供應鏈設計長煙供應鏈設計 長煙供應鏈結構模型及現(xiàn)狀分析 長煙供應鏈改進方向和約束條件 長煙上下游供應鏈設計Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting7 項目背景項目背景 白沙集團管理模式設計白沙集團管理模式設計 白沙集團管理現(xiàn)狀問題分析白沙集團管理現(xiàn)狀問題分析 白沙

4、集團管理模式設計建議 白沙集團持續(xù)發(fā)展對策 長煙供應鏈設計長煙供應鏈設計 長煙供應鏈結構模型及現(xiàn)狀分析 長煙供應鏈改進方向和約束條件 長煙上下游供應鏈設計Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting8 研 究 優(yōu) 選行業(yè)流水/人才流水行業(yè)流水/人才流水核 心 競 爭 力評 估 篩 選決策層運 營 層實 施 原 則共享資源/協(xié)同效應組 合投 資反 饋運 營監(jiān) 控 績 效進 入遠景目標集團戰(zhàn)略進入閾值退出閾值退 出風 險 管 理 機 制Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting9v 集團戰(zhàn)略模糊，缺乏清晰的指導思想與原則

5、v 行業(yè)進入的選擇論證不足，缺乏評估淘汰機制v 行業(yè)進入方式單一，退出渠道阻塞v 集團管理模式不規(guī)范Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting10v 集團尚未形成對核心競爭力的統(tǒng)一認識v 集團發(fā)展的指導思想與原則不明 v 沒有明晰的集團整體戰(zhàn)略v 集團內部資源沒有得到較好的整合和利用Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting11v 行業(yè)選擇缺乏評估機制v “六大產業(yè)”格局并非“六大支柱產業(yè)” v 歷史原因是產業(yè)優(yōu)化調整的“路障” Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting12

6、v 基本上以投資創(chuàng)建新企業(yè)的單一方式進入新的行業(yè)v 建立新企業(yè)絕大部分依靠自有資金，投資風險過于集中v 沒有合適的行業(yè)退出渠道和退出方式 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting13v 母公司與子公司之間產權關系不清晰v 集團的法人治理結構不健全v 集團資源共享機制尚未形成v 高素質的人才成為集團發(fā)展的瓶頸之一 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting14 項目背景項目背景 白沙集團管理模式設計白沙集團管理模式設計 白沙集團管理現(xiàn)狀問題分析 白沙集團管理模式設計建議白沙集團管理模式設計建議 白沙集團持續(xù)發(fā)展對策

7、 長煙供應鏈設計長煙供應鏈設計 長煙供應鏈結構模型及現(xiàn)狀分析 長煙供應鏈改進方向和約束條件 長煙上下游供應鏈設計Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting15v 集團產業(yè)發(fā)展上堅持“有所為有所不為”的原則 v 總裁制與專家委員會相結合的決策管理體制v 建立“集權有度，分權適當”的集分權規(guī)則v 強化風險意識，建立風險防范體系v 完善高層管理人員考核激勵體制v 積極引進和開發(fā)集團型的管理人才v 整合內外部資源，實現(xiàn)集團整體利益最大化Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting16加速拓展核心業(yè)務，優(yōu)化現(xiàn)有產業(yè)時間價值三年

8、五年五至十年煙草業(yè)穩(wěn)步發(fā)展，藥業(yè)成為第二主業(yè)煙草、藥業(yè)等并舉，實業(yè)與金融相融合的跨國集團Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting17v “非相關多元化”的主體思路v “煙草更強，藥業(yè)更大”的發(fā)展方向v 優(yōu)化產業(yè)結構，集中優(yōu)質資源，發(fā)展優(yōu)勢產業(yè) v 有計劃、有步驟地從部分產業(yè)退出v 實現(xiàn)核心競爭力在集團多元化經營中的穩(wěn)步提升 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting18v 建立獨立的集團管理機構，明晰決策層、管理層、經營層 v 建立“集團總裁制”的決策體制 v 建立“集權有度、分權適當”的授權管理 v 建立“責任

9、中心”考核機制 v 實現(xiàn)集團的資源共享、建立風險防范體系 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting19核心層白沙集團母公司（長沙卷煙廠和其他分公司及事業(yè)部）緊密層子公司（白沙集團控股50%以上的全資和控股子公司）半緊密層關聯(lián)公司（白沙集團持股20%-50%的參股公司協(xié)作層協(xié)作企業(yè)（與白沙集團簽訂長期合同的協(xié)作企業(yè)）Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting20集團總裁集團管理機構集團各成員企業(yè)兼長煙廠廠長兼長煙廠職能機構長煙廠內部各單位涉及長煙管理的部門Han Consulting (China) Ltd.Han

10、 Consulting21v 決策委員會是集團的決策層決策委員會是集團的決策層 決策委員會由總裁、副總裁和若干專家委員會組成v 集團總部職能管理機構是集團的管理層集團總部職能管理機構是集團的管理層 集團總部下設投資管理部、技術中心、人力資源部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、企業(yè)文化部等部門行使管理職能v 集團成員企業(yè)是集團的運營層集團成員企業(yè)是集團的運營層 實行管理中心下移、業(yè)務與管理融為一體的流水線管理 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting22方案一：分業(yè)務管理的集團領導體制 總裁副總裁副總裁副總裁副總裁產業(yè)一產業(yè)二長煙廠專家決策委員會集團管理部門產業(yè)三產業(yè)四Ha

11、n Consulting (China) Ltd.Han Consulting23 方案二：分職能管理的集團領導體制總裁集團管理部門專家決策委員會長煙廠產業(yè)一產業(yè)二產業(yè)三產業(yè)四職能副總裁職能副總裁職能副總裁職能副總裁Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting24堅持堅持“集權有度、分權適當集權有度、分權適當”的集分權原則：的集分權原則： v 統(tǒng)一制定集團整體戰(zhàn)略，業(yè)務戰(zhàn)略分解到各個業(yè)務部門v 控制核心企業(yè)的“一把手”及關鍵職位，其他人事權下放各企業(yè)v 進行財務預算控制，日常財務管理和財務核算由各企業(yè)獨立運作v 對企業(yè)實行關鍵業(yè)績指標控制，其他業(yè)績考核由企

12、業(yè)自主完成 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting25v 在企業(yè)利潤中按一定比例提取高層管理人員獎勵基金 v 對效益很差的企業(yè)，集團公司部分承擔派出高層管理人員的獎勵費用 v 以期權形式將高層管理人員的個人收入與所在公司的業(yè)績緊密掛鉤 v 建立集團內部高層管理人員選拔淘汰機制，使干部下得去、上得來 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting26v 對核心企業(yè)的核心業(yè)務進行控股，其他非核心業(yè)務重點放在整體規(guī)模的迅速擴張上 v 對于非核心企業(yè)，用資產置換及部分產權出讓等方式吸引相關產業(yè)內的其他企業(yè)共同參與 v 對于

13、準備退出的小型企業(yè)，可以考慮將股權轉讓給內部職工或外部人員，抽取資金并穩(wěn)定原有人員 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting27v 共享人力資源 v 共享營銷企劃、公關資源 v 共享銷售網絡資源 v 共享研究開發(fā)資源 v 共享采購資源 v 共享資本資源 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting28風 險白沙集團防風墻防火墻風險評估風險識別 白沙集團各項風險管理制度風 險風 險風 險風險監(jiān)控風險化解內外部風險專家評估機構防 火 墻Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting2

14、9 項目背景項目背景 白沙集團管理模式設計白沙集團管理模式設計 白沙集團管理現(xiàn)狀問題分析 白沙集團管理模式設計建議 白沙集團持續(xù)發(fā)展對策白沙集團持續(xù)發(fā)展對策 長煙供應鏈設計長煙供應鏈設計 長煙供應鏈結構模型及現(xiàn)狀分析 長煙供應鏈改進方向和約束條件 長煙上下游供應鏈設計Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting30白沙集團持續(xù)發(fā)展白沙集團持續(xù)發(fā)展“863工程工程”v 8項課題研究項課題研究 v 6種能力評估種能力評估 v 3項重點建設項重點建設 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting31 1、國內外煙草企業(yè)多元化

15、發(fā)展研究2、競爭對手競爭戰(zhàn)略研究3、主導產業(yè)與多元產業(yè)的關系研究4、集團法人治理結構研究5、集團母子公司及子公司之間關系研究6、集團監(jiān)控體系研究7、集團戰(zhàn)略管理型人才研究8、集團可持續(xù)發(fā)展研究Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting321、創(chuàng)新能力評估2、學習能力評估3、協(xié)作能力評估4、集團風險防范能力評估5、國際對話能力評估6、資源整合能力評估Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting331、人才激活人才激活：形成“引得來人，容得下人，樂得放人”的人才流水。2、資金盤活資金盤活：利用資金的優(yōu)化使用為企業(yè)帶來整體

16、最優(yōu)效益3、機構搞活機構搞活：機構順應企業(yè)發(fā)展而進行相應的變革。Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting34白沙集團發(fā)展戰(zhàn)略白沙集團發(fā)展戰(zhàn)略煙草業(yè)藥業(yè)未來業(yè)務核核心心力力組組織織物流業(yè)“863”計劃計劃管管理理資資金金人人才才集團集團目標目標競競爭爭Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting35 項目背景項目背景 白沙集團管理模式設計白沙集團管理模式設計 白沙集團管理現(xiàn)狀問題分析 白沙集團管理模式設計建議 白沙集團持續(xù)發(fā)展對策 長煙供應鏈設計長煙供應鏈設計 長煙供應鏈結構模型及現(xiàn)狀分析 長煙供應鏈改進方向和約束條

17、件 長煙上下游供應鏈設計Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting36 項目背景項目背景 白沙集團管理模式設計白沙集團管理模式設計 白沙集團管理現(xiàn)狀問題分析 白沙集團管理模式設計建議 白沙集團持續(xù)發(fā)展對策 長煙供應鏈設計長煙供應鏈設計 長煙供應鏈結構模型及現(xiàn)狀分析長煙供應鏈結構模型及現(xiàn)狀分析 長煙供應鏈改進方向和約束條件 長煙上下游供應鏈設計Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting37供應商需求源原輔料供應商供應商的供應商批發(fā)零售商煙草公司長煙物流或/和服務流資金流競爭不再是企業(yè)間的競爭，而是供應鏈之間的競爭；從

18、供應商的供應商到客戶的客戶都是長煙供應鏈中的節(jié)點，只有以開放的思維追求整個系統(tǒng)的優(yōu)化，才能以供應鏈的整體優(yōu)勢參與煙草市場競爭。Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting38階段1：基礎建設采購階段2職能集成階段3：內部供應鏈集成階段4：外部供應鏈集成階段5：供應鏈動態(tài)聯(lián)盟物料控制生產分銷銷售制造管理分銷內部供應鏈供應商物料管理物料管理供應鏈聯(lián)盟分銷分銷制造管理生產銷售分銷Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting39供應鏈環(huán)節(jié)集成的程度和IT應用的程度是相輔相成的：v 階段1和2，對應于局部的信息系統(tǒng)應用；v 階段

19、3，對應于ERP級別的全企業(yè)層次的IT應用；v 階段4，對應于企業(yè)整體CRM、ERP、SRM系統(tǒng)的構建，同時對供應商和分銷伙伴的IT建設也提出了要求；v 階段5，要求社會化IT應用格局已經形成，企業(yè)內部要求有大量的知識管理工具、智能分析工具和決策支持工具。Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting40供應商用戶 煙 草 公司銷售生產采購原輔料庫存科研設計國內外市場內部供應鏈成品庫存信息流Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting41問題：v 銷售計劃變動與生產、采購計劃的銜接不暢，沒有從企業(yè)全局的角度來考慮和編制銷

20、售、生產、采購及科研計劃；v 作為計劃編制源頭的市場預測不力，影響全部計劃的合理性和可操作性；v 在產品結構季節(jié)性調整時，部分設備產能不足；v 產品設計及原輔料采購中未充分考慮半成品及原輔料的通用性，以增加生產、采購的柔性；v 采購部門不能及時獲悉銷售市場動態(tài)，沒有提前介入，以合理確定庫存及安排相應采購。 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting42改進建議：v 加強銷售信息的收集，并與科研、采購共享v 產品設計中考慮原輔料的通用性，縮短制造提前期，增強生產過程的柔性，減少用于機器轉換的時間和費用，給采購留出足夠的提前期。v 合理設計和構建生產線，進一

21、步優(yōu)化產能分配，增加設備對產品產量和品種變化的適應性。v 建立部門及上下級間真正的溝通，而不僅僅依賴ERP等技術手段，使產、供、銷各個環(huán)節(jié)的計劃從編制到執(zhí)行再到調整整個過程都能夠協(xié)調一致。 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting43 項目背景項目背景 白沙集團管理模式設計白沙集團管理模式設計 白沙集團管理現(xiàn)狀問題分析 白沙集團管理模式設計建議 白沙集團持續(xù)發(fā)展對策 長煙供應鏈設計長煙供應鏈設計 長煙供應鏈結構模型及現(xiàn)狀分析 長煙供應鏈改進方向和約束條件長煙供應鏈改進方向和約束條件 長煙上下游供應鏈設計Han Consulting (China) Lt

22、d.Han Consulting44長煙實現(xiàn)供應鏈管理的關鍵在于將企業(yè)內部供應鏈與外部供應商和用戶的集成，形成一個集成化供應網絡，而與主要供應商和經銷商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系是供應鏈管理中關鍵的關鍵。 合作伙伴關系的成功建立有賴于以下幾點：v 自上而下，并得到高層管理的持續(xù)支持v 雙方的正式承諾和對雙方利益的界定v 建立與供應商打交道的內部的跨職能團隊和聯(lián)合型團隊v 合作關系的轉變流程非常明確v 識別合作關鍵要素，并在適當?shù)臅r候采取糾正措施的機制v 把不斷加強的原則賦予實施并說明好處，作為持續(xù)改進的一部分v 共同具有與雙方合作內容相應的信息技術手段v 有統(tǒng)一的管理和技術的標準便于供應鏈的連接 H

23、an Consulting (China) Ltd.Han Consulting45煙草行業(yè)的專賣體制，對長煙供應鏈的全程都有著極大影響 從產品年銷量指標的額度管理，年產量的控制，到主要原輔料的國家專賣管理及市場的專賣控制，乃至對運輸?shù)目刂?，決定了其供應鏈的設計必然受到極大的限制，許多在其他非專賣行業(yè)可以運用的設計原則和具體做法，在長煙無法運用，尤其反映在專賣原輔料的采購及與經銷商煙草公司的合作上。 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting46 項目背景項目背景 白沙集團管理模式設計白沙集團管理模式設計 白沙集團管理現(xiàn)狀問題分析 白沙集團管理模式設計建

24、議 白沙集團持續(xù)發(fā)展對策 長煙供應鏈設計長煙供應鏈設計 長煙供應鏈結構模型及現(xiàn)狀分析 長煙供應鏈改進方向和約束條件 長煙上下游供應鏈設計長煙上下游供應鏈設計Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting47問題：經過分析，長煙外部供應鏈上游存在的問題集中體現(xiàn)在：v 原煙庫存占用巨額資金，實際庫存情況缺乏外部監(jiān)督。強調對生產的保障，但沒有對庫存成本的合理評估。原煙采購質量的把關不能完全控制，從而影響實際的采購價格。v 采購職能過于分散。v 供應商的資格評審缺乏權威性。v 與供應商的合作中，沒有充分利用長煙在合作中的主導地位，積極推動雙方合作的深化。 Han C

25、onsulting (China) Ltd.Han Consulting48改進建議:v 采購職能整合。首先將內部的采購職能進行整合，同類產品集中采購，一致對外。 v 原煙管理尊重行業(yè)特色。原煙由于其具備煙草行業(yè)核心能力的特點，可以考慮將其納入長煙主業(yè)橫向發(fā)展的范疇加大投資力度，今后在滿足自身需求的基礎上進入煙葉市場領域。 v 戰(zhàn)略性物資采購。物資部的非專賣產品采購部分、工程部的配件采購以及車輛、電器等日常采購，應充分利用供應鏈管理策略，與供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系。v 對“縱向一體化”進行整合，作為突破口建立戰(zhàn)略合作伙伴關系。Han Consulting (China) Ltd.Han Co

26、nsulting49v 內部承諾和團隊組建 v 合作伙伴選擇 v 供應商承諾和聯(lián)合團隊的組建 v 行動實施和過程回顧 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting50分析市場競爭環(huán)境（需求、必要性）確立合作伙伴選擇標準制定合作伙伴評價標準成立評價小組合作伙伴參與評價合作伙伴選擇實施供應鏈合作關系工具方法反 饋反 饋比較新舊伙伴修改評價標準Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting51供應商必須具備以下基本條件：v 有與長煙形成長期合作關系相協(xié)調的戰(zhàn)略，v 領先的行業(yè)經驗和行業(yè)能力，v 能夠不斷地提升自身技術和管理水平

27、，v 提供優(yōu)于市場性能價格比的產品和優(yōu)質的服務。 長煙內部非核心業(yè)務部門也可以視同核心業(yè)務的供應商，與外部供應商一并作為核心業(yè)務合作伙伴的選擇對象參與競爭，如其服務或產品遠不如外部供應商，應選擇產品外購或服務外包，并將有關部門淘汰，保證長煙供應鏈上每個節(jié)點的優(yōu)質、高效。Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting52招標與戰(zhàn)略伙伴關系之間的互動可以在以下供應鏈合作伙伴間的三種關系中得到體現(xiàn)：v 開放型：這是最明顯的完全競爭的開放市場概念，任何人都可以參與投標，在供應鏈設計初期對供應商的篩選中可以考慮這種方式。v 限制型：當最終價格及其他合作關鍵條款無法確定時，對那些已經通過預選的投標者，