企業(yè)生存和發(fā)展的本能除了創(chuàng)新沒有其它

1、企業(yè)生存和發(fā)展的本能除了創(chuàng)新沒有其它對于許多企業(yè)老板來說，他們面臨嚴(yán)峻的形勢，也很想變革和創(chuàng)新，但害怕萬一創(chuàng)新失敗了怎么辦？ 就因為這個 “但是 ”，束縛了他們的手腳，不，束縛的其實是他們的思維。我們知道，銷售增長、利潤改善和資產(chǎn)效率是驅(qū)動企業(yè)價值創(chuàng)造的三大動力。而圍繞它所開展的運(yùn)行 過程離不開創(chuàng)新力量的支撐，我們認(rèn)為，企業(yè)創(chuàng)新并不一定會取得成功，因為這取決于主客觀之間多種因 素，雙方博弈的結(jié)果，但顯然缺乏創(chuàng)新的企業(yè)必然走入死胡同，在當(dāng)今高度同質(zhì)化的競爭面前，假如企業(yè) 擔(dān)心于創(chuàng)新的成本太高或裹足不前，其實是自己給自己種下了苦果。寶潔集團(tuán)的 CEO 雷富禮認(rèn)為，創(chuàng)新會 失敗，最大的原因就是精確定

2、位、區(qū)分目標(biāo)消費(fèi)群體的能力不夠，或者是沒有足夠多的目標(biāo)消費(fèi)群來進(jìn)行 可行的創(chuàng)新。有時候找對了消費(fèi)群，但沒能弄清消費(fèi)者真正的需求和渴望。也許堅持不懈地嘗試下去，到 了第二次、第三次總會成功，但代價常常是昂貴的。在寶潔集團(tuán)雷富禮和管理顧問拉姆查蘭合著的新書游戲顛覆者：怎樣利用創(chuàng)新來推動收入和利潤增長一書中，就有關(guān)創(chuàng)新他們是這樣描述的：寶潔面臨的挑戰(zhàn) 和其他許多公司一樣 是達(dá)到一種合適的內(nèi)部和外部平衡。對內(nèi)要通過更多、 更大膽的業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略，制定可承受的目標(biāo)以達(dá)到顛覆游戲的結(jié)果，對外要讓公司有明確的增長，達(dá)到既 定的財務(wù)指標(biāo)，一旦達(dá)到了，就能讓寶潔置身于行業(yè)領(lǐng)先者的位置。寶潔需要的是清晰和集中。最關(guān)

3、鍵的一兩個決定是什么？哪些是最優(yōu)先的？應(yīng)該從哪里開始？怎樣才 是恰當(dāng)?shù)钠胶猓恳鲞@些決定，首先要關(guān)注如何實現(xiàn)外部目標(biāo)，然后在內(nèi)部設(shè)定較高的期望值，激勵更大 膽的創(chuàng)新和計劃。例如豐田的普銳斯汽車，在創(chuàng)造新的需求、差異化和拓展市場規(guī)模方面，創(chuàng)新都扮演著 重要的角色。結(jié)果，豐田在混合動力車的領(lǐng)域獲得了令人驚訝的增長。對于寶潔而言，設(shè)定了 3 個外部目標(biāo)。行業(yè)增幅 增強(qiáng)研發(fā)力寶潔的每個全球業(yè)務(wù)單元都設(shè)定了自己的增長目標(biāo)，比如，織物護(hù)理和健康護(hù)理產(chǎn)品不一樣，和女性 護(hù)理產(chǎn)品也不一樣。紙巾產(chǎn)品 比如廁紙和面紙的增長比較慢，所以在發(fā)達(dá)國家，它們的銷售目標(biāo)可能 只有一位數(shù)的增長，即使在很活躍的發(fā)展中市場，要想

4、達(dá)到兩位數(shù)的增長也是聽起來可能，實則不太可能 的。這些目標(biāo)不是憑空制定出來的，而是根據(jù)行業(yè)預(yù)景、歷史數(shù)據(jù)制定的，還要關(guān)注創(chuàng)新、技術(shù)、競爭所 產(chǎn)生的影響?？沙惺艿脑鲩L目標(biāo)需要領(lǐng)導(dǎo)者用心制定、努力實現(xiàn)，沒能實現(xiàn)的時候也要有一個讓人信服的 解釋。創(chuàng)新增長 關(guān)注生產(chǎn)力2000 年，寶潔的資本支出、研究開發(fā)支出以及一般管理費(fèi)用都非常高，公司面臨痛苦的抉擇?？沙惺艿氖杖肽繕?biāo)提出了壓力，同時也鼓勵了創(chuàng)新，這種創(chuàng)新能夠?qū)崿F(xiàn)更好的價比，更大的利潤和收 入增長。寶潔致力于在十年內(nèi)，實現(xiàn)每股年收益 10以上的增長 這個目標(biāo)是任何一個日用消費(fèi)品公司 都未曾達(dá)到過的。為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，寶潔需要通過創(chuàng)新，成為游戲的顛覆者

5、。所有股東的運(yùn)營回報 (Operating TSR )是企業(yè)內(nèi)部的阿一個重要衡量指標(biāo)。它是對投資的現(xiàn)金形式的回 報，關(guān)注的是價值創(chuàng)造。銷售增長、利潤改善和資產(chǎn)改善是驅(qū)動股東運(yùn)營回報的價值創(chuàng)造的三大動力。 Operating TSR 是一個很好的指標(biāo)，因為它對運(yùn)營業(yè)績、財務(wù)業(yè)績進(jìn)行了多維度的衡量，能幫助我們做出決 策。 Operating TSR 幫助我們定義了業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)；鼓勵了戰(zhàn)略抉擇；幫助我們區(qū)別對待各種計劃選擇； 也是確定企業(yè)高管薪酬的一個標(biāo)準(zhǔn)。戰(zhàn)略并購 延伸驅(qū)動力與并購增長( acquired growth )相比，投資人更看重有機(jī)增長。更重要的是，在優(yōu)先促進(jìn)有機(jī)增長的管 理方式下，

6、會更看重公司現(xiàn)有的品牌資產(chǎn)和核心能力，更重視建立創(chuàng)新能力和創(chuàng)新組合，因為它們是有機(jī) 增長的持續(xù)驅(qū)動力。寶潔收購的品牌 Tambrands,Imas,Clairol,Wella 和 Gillette 等 則扮演了一個重要 的，但更為長期的角色。這些收購來的品牌成為未來創(chuàng)新的平臺和增長的驅(qū)動力。它們拓寬了寶潔家庭護(hù) 理和個人護(hù)理的產(chǎn)品組合，這些品牌是未來商業(yè)模式、業(yè)務(wù)處理和新產(chǎn)品創(chuàng)新的受益者。一百多年來，寶潔不斷在變革和創(chuàng)新中加強(qiáng)其核心競爭力，尤其是細(xì)分市場和滿足目標(biāo)消費(fèi)群的需求 方面開創(chuàng)性的引導(dǎo)了未來的消費(fèi)文化，無論是形勢變化還是市場波動，它總能在多種挑戰(zhàn)并存的格局中找 尋到自身的差異化優(yōu)勢和人

7、性化的營銷手段，一段時間，國內(nèi)許多企業(yè)都滿足于在價格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)層面上 的固步自封、畫地為牢似的本土化所謂安全領(lǐng)地，殊不知，這樣反而造就了惰性和依賴條件下的市場萎 縮，寶潔的創(chuàng)新無需多言，但在創(chuàng)新過程中需要有清晰的戰(zhàn)略導(dǎo)向來規(guī)劃，這樣才能牢牢把握自身的市場 命脈。戰(zhàn)略就像彼得德魯克所說的那樣，是每個公司必須進(jìn)行的基本抉擇?！睂殱嵲谶@十年的初期做了一些簡單、清晰的戰(zhàn)略選擇 選擇自己應(yīng)該或不應(yīng)該從事哪些生意。寶潔最開始經(jīng)營了四種核心業(yè)務(wù)，無論是從銷量還是從利潤來看都已經(jīng)成為全球的領(lǐng)先者 織物護(hù)理、頭發(fā)護(hù)理、嬰兒護(hù)理和女性護(hù)理。各自都能產(chǎn)生至少10 億美元的年銷售額。保持寶潔的核心業(yè)務(wù)健康增長一直至關(guān)

8、重要。寶潔在2000 年陷入困境，也是因為偏離了部分核心業(yè)務(wù)。當(dāng)寶潔重新關(guān)注核心業(yè)務(wù)時，又回復(fù)了穩(wěn)定的增長。如今，寶潔的核心業(yè)務(wù)非常健康。如織物護(hù)理業(yè) 務(wù) 寶潔最古老也最成熟的業(yè)務(wù) 在 2007 年呈兩位數(shù)增長。上世紀(jì)90 年代初期，寶潔是世界上第二大的織物護(hù)理公司，占全球 19的份額。今天，寶潔在這個巨大的全球行業(yè)里占有34的份額 幾乎是最大競爭者的兩倍，而且份額已經(jīng)連續(xù)六年都在增長。女性護(hù)理是另一個例子。寶潔在上世紀(jì)八十年代才進(jìn)入這個領(lǐng)域，是進(jìn)入該領(lǐng)域最晚的公司，現(xiàn)在寶 潔已經(jīng)超過競爭對手成為行業(yè)的全球領(lǐng)先者，市場份額是最大競爭對手的兩倍。2000 年，寶潔擁有 10 個年銷售超過 10

9、億美元的品牌，加起來占總銷售額的50，利潤超過整體利潤的 50 。如今，寶潔擁有 23 個超過 10 億美元的品牌，占凈銷售額的 2/3 以及 70 的利潤。品牌組合 提高向心力寶潔通過使用核心力量來改變游戲，專注于在美容、健康護(hù)理、個人護(hù)理之類的業(yè)務(wù)上贏得勝利。這 是對寶潔核心業(yè)務(wù)的有效補(bǔ)充。這種清晰的戰(zhàn)略聚焦是能后獲得回報的。比如，美容護(hù)理 5年前在寶潔還是 100 億美元的生意，到了今 天已變成了 230 億美元，利潤也翻了一倍。玉蘭油現(xiàn)在是全球皮膚護(hù)理領(lǐng)域的第一零售品牌，在過去的四年里，它的銷售量增長了兩倍；現(xiàn)在寶 潔是全球頭發(fā)護(hù)理界的老大；寶潔在大中香水市場坐著頭把交椅，銷量將近 25 億美元。通過收購像 Gillette 、 Wella 和 Clairol 這樣的公司，美容。健康和個人護(hù)理已經(jīng)占公司銷售額的一半還多。贏得低端 重塑競爭力歷史上，寶潔的品牌大多服務(wù)于發(fā)達(dá)國家的中產(chǎn)階級消費(fèi)者，即便是在發(fā)展中市場，上世紀(jì) 90 年代初 期寶潔加大開拓力度時，主要鎖定的也是最富裕的那部分消費(fèi)者。如今，寶潔改變了這種策略。準(zhǔn)備贏得世界上根多的消費(fèi)者。正如北大商業(yè)評論 報道中指出，從本 世紀(jì)開始，寶潔服務(wù)的消費(fèi)者已經(jīng)增加了 10 億