生產(chǎn)管理之班組長建設(shè)（PPT 66頁）

1、生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理之之班組長建設(shè)班組長建設(shè) 亞美信管理咨詢有限公司班組是企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的基本單位，是企業(yè)最基層的生產(chǎn)管理組織。企業(yè)的所有生產(chǎn)活動都在班組中進(jìn)行，所以班組工作的好壞直接關(guān)系著企業(yè)經(jīng)營的成敗，只有班組充滿了勃勃生機(jī)，企業(yè)才會有旺盛的活力，才能在激烈的市場競爭中長久地立于不敗之地。班組就像人體上的一個個細(xì)胞，只有人體的所有細(xì)胞全都健康，人的身體才有可能健康，才能充滿了旺盛的活力和生命力。班組 班組是一個可大可小的組織； 班組是一個團(tuán)隊； 班組是一個大的組織的構(gòu)成部分； 班組是一個有嚴(yán)格紀(jì)律制度的團(tuán)體u中央是最高組織u直轄市，省區(qū)是大組織u地區(qū)，縣是中組織u區(qū)鄉(xiāng)是下組織u村隊是基層

2、組織中央以下的組織，都是對上一級組織負(fù)責(zé)的每一個組織都有一個最高指揮官，他直接對上司負(fù)責(zé)組織允許越級申訴，越級調(diào)查，不允許越級報告和越級處理角色定位車間的班組長是公司與生產(chǎn)員工的主要溝通橋梁。公司班組長的管理好壞，將直接影響公司產(chǎn)品的生產(chǎn)進(jìn)度和產(chǎn)品質(zhì)量。例子馬達(dá)/領(lǐng)導(dǎo)者皮帶/管理者鉆頭/工人解釋 管理員（傳動帶）在中間就起到橋梁的作用，也就是將上級的指示精神或者命令，有效地向下傳達(dá)，并且需要監(jiān)督執(zhí)行（現(xiàn)在很多設(shè)備都已經(jīng)加有故障感應(yīng)器）；管理員是否有效的傳遞和執(zhí)行命令，就像皮帶是否打滑一樣；皮帶太長就會使馬達(dá)和鉆頭之間產(chǎn)生距離，無法溝通，從而無法成為有效高效的團(tuán)隊；解釋 馬達(dá)最大的能量，沒有皮帶

3、的傳遞，能量也無法到達(dá)鉆頭； 馬達(dá)是領(lǐng)導(dǎo)者，他有崇高的目標(biāo)；他把信念傳遞給管理者； 皮帶是管理者，他們把馬達(dá)（領(lǐng)導(dǎo)者）產(chǎn)生的能量（信念和命令）有效的傳遞給下一級（工人或者下屬），從而產(chǎn)生力量；解釋 領(lǐng)導(dǎo)者的決策是錯誤的，也就是馬達(dá)的轉(zhuǎn)動方向是反的，傳動帶和鉆頭100%執(zhí)行，還是產(chǎn)生不了需要的力量；甚至于會損壞鉆頭（傷害到工人，產(chǎn)生對立情緒，失去威信等等）；解釋 工人的力量是無窮的！ 鉆頭，它會因?yàn)榘l(fā)熱過度，用久了鈍了，故此我們需要加油加水冷卻，鈍了要重新磨一次； 工人在使用中，也需要經(jīng)常去關(guān)心他們，他們會有喜怒哀樂，有情緒，故此我們要經(jīng)常激勵，表揚(yáng)，鼓舞。思考 我們班組長在上面的例子里面，承擔(dān)

4、什么樣的角色呢？班組長在生產(chǎn)管理中的地位 一個班組中的領(lǐng)導(dǎo)者就是班組長，班組長是班組公司生產(chǎn)管理的直接指揮和組織者，也是企業(yè)中最基層的負(fù)責(zé)人，屬于兵頭將尾，是一支數(shù)量非常龐大的隊伍。班組管理是指為完成班組生產(chǎn)任務(wù)而必須做好的各項(xiàng)管理活動，即充分發(fā)揮全班組人員的主觀能動性和生產(chǎn)積極性，團(tuán)結(jié)協(xié)作，合理地組織人力、物力，充分地利用各方面信息，使班組生產(chǎn)均衡有效地進(jìn)行、產(chǎn)生“112”的效應(yīng)，最終做到按質(zhì)、按量、如期、安全地完成上級下達(dá)的各項(xiàng)生產(chǎn)計劃指標(biāo)。第一講生產(chǎn)型制造業(yè)的班組長建設(shè) 課程大綱 一、領(lǐng)班的定位與工作內(nèi)涵 1 領(lǐng)班的定位及能力分配 2 領(lǐng)班的六大活動PQCDSM 3 領(lǐng)班應(yīng)具有的五項(xiàng)能力

5、 4 在職訓(xùn)練(TWI)四步驟 5 塑造部下成為型人類第一講生產(chǎn)型制造業(yè)的班組長建設(shè) 二、持續(xù)改善的作為 1 零缺點(diǎn)的達(dá)成 2 PDCA持續(xù)改善循環(huán) 三、現(xiàn)場活動的要決1 目視管理塑造一個一目了然的工廠2 手法 3 效益 第一講生產(chǎn)型制造業(yè)的班組長建設(shè) 四、5S在管理上的輕薄短小1 精神上與肉體上的輕 2 文件上的薄 3 故障及作業(yè)的時間短 4 物品的設(shè)計小 5 自主的保養(yǎng)第一講生產(chǎn)型制造業(yè)的班組長建設(shè)五、現(xiàn)場問題意識 1 顯在(明顯存在）與潛在的問題 2 工業(yè)工程的三不 3 現(xiàn)場作業(yè)的三不 4 現(xiàn)場的三ZD第一講生產(chǎn)型制造業(yè)的班組長建設(shè)六、目標(biāo)管理的做法 1 管理指標(biāo) 2 目標(biāo)管理五步驟 3

6、 全公司目標(biāo)管理 4 目標(biāo)設(shè)定的程序 5 物料目標(biāo)管理的五R 6 領(lǐng)班工作反省自我調(diào)查20則第一講生產(chǎn)型制造業(yè)的班組長建設(shè)七、班組長的功能與職責(zé) 1 班組長的現(xiàn)場功能 2 班組長的現(xiàn)場職責(zé)15條 3 現(xiàn)場作業(yè)排拉圖優(yōu)化 4 現(xiàn)場作業(yè)方法七優(yōu)化 5 現(xiàn)場作業(yè)直通率、改善與第一時間的結(jié)合 6 生產(chǎn)策劃與產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的結(jié)合 7 大結(jié)局創(chuàng)造五個利益共同方 第一講生產(chǎn)型制造業(yè)的班組長建設(shè)對于很多的班組長來講，從優(yōu)秀的技術(shù)工人走向基層管理崗位，很多時候不得不面對以下情況： 1、上級罵、下屬怨，生產(chǎn)現(xiàn)場一天忙的腳朝天，現(xiàn)場管理依然亂糟糟. 2、生產(chǎn)任務(wù)完不成找我，員工有情緒找我，效率、質(zhì)量搞不好也找我 3、手下

7、一管就是幾十號人，做事我行，管人、帶人，讓這群人順順暢暢完成工作可就 4、你說一套，他做另外一套，他覺得他的方法還比你好，怎么個教法？ 5、生產(chǎn)線變化頻繁，會這個，不會那個，人一堆，崗位卻常常缺人手，怎么辦？ 6、大錯不犯，小錯不斷，員工老是違反紀(jì)律，怎么讓員工改正？ 對于很多的班組長來講，從優(yōu)秀的技術(shù)工人走向基層管理崗位，很多時候不得不面對以下情況： 7、表現(xiàn)不好，說他幾句，表面應(yīng)承，后面跟你對著干，怎么讓員工接受主管的意見？ 8、愣頭青、老油條、刺兒頭如何管，如何帶？ 9、發(fā)生問題，主管總是最后一個知道信息，怎么跟員工溝通，讓員工有效配合工作？ 對于很多的班組長來講，從優(yōu)秀的技術(shù)工人走向基

8、層管理崗位，很多時候不得不面對以下情況：10、我們基層主管既決定不了員工薪水，也決定不了公司環(huán)境，怎么激勵手下這些人？ 11、生產(chǎn)現(xiàn)場我們也想搞好，可就是難以有效發(fā)現(xiàn)問題，在生產(chǎn)現(xiàn)場怎樣培養(yǎng)問題意識？ 12、一天到晚都在處理問題，可是很多時候還是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，怎么辦？ 對于很多的班組長來講，從優(yōu)秀的技術(shù)工人走向基層管理崗位，很多時候不得不面對以下情況：第一篇 班組長的角色認(rèn)知及其素養(yǎng) 第一部分、班組長的角色認(rèn)知 班組長的重要作用 班組長的素質(zhì)要求 認(rèn)識企業(yè)管理中的各種角色 角色認(rèn)知-對自己和環(huán)境的分析 第一篇 班組長的角色認(rèn)知及其素養(yǎng)第二部分、 班組長應(yīng)學(xué)習(xí)的技術(shù) 作業(yè)技術(shù) 怎樣提高人際

9、技術(shù)？ 什么是理念技術(shù)？ 管理技術(shù)及方法第一篇 班組長的角色認(rèn)知及其素養(yǎng)第二篇 班組長應(yīng)備現(xiàn)代管理知識 第一部分 現(xiàn)代生產(chǎn)管理知識 現(xiàn)代生產(chǎn)管理特征 生產(chǎn)運(yùn)作過程的組成 幾個生產(chǎn)管理的問題 解析 第一篇 班組長的角色認(rèn)知及其素養(yǎng)第二部份 現(xiàn)場管理 現(xiàn)場管理的金科玉律 現(xiàn)場常見的八大浪費(fèi) 現(xiàn)場5S管理 現(xiàn)場可視化管理 第一篇 班組長的角色認(rèn)知及其素養(yǎng) 第三部份 班組經(jīng)濟(jì)分析 分析指標(biāo) 分析方法 如何分析問題 第一篇 班組長的角色認(rèn)知及其素養(yǎng)第三篇 班組長應(yīng)備的管理技能 第一部分 溝通技能 第二部分 時間管理 第三部分 激勵管理 第一篇 班組長的角色認(rèn)知及其素養(yǎng)第四部分 如何進(jìn)行工作匯報 工作匯報

10、的含義及其方式 工作匯報的主要內(nèi)容 工作匯報的具體要求 第一篇 班組長的角色認(rèn)知及其素養(yǎng)第五部分 如何管理下屬 了解下屬的期望值 如何化解下屬的矛盾 如何對待非正式群體 如何批評下屬 第一篇 班組長的角色認(rèn)知及其素養(yǎng)第四篇 班組長的成長路徑必備 第一部分 如何與主管上司相處 認(rèn)識主管與自身發(fā)展的關(guān)系 與上司相處的技巧 如何看待現(xiàn)官與現(xiàn)管 第一篇 班組長的角色認(rèn)知及其素養(yǎng)第二部分 如何加強(qiáng)團(tuán)隊建設(shè) 什么是工作團(tuán)隊 工作團(tuán)隊的類型 團(tuán)隊精神建設(shè) 團(tuán)隊建設(shè)技能訓(xùn)練 第三部分 如何提升領(lǐng)導(dǎo)力 領(lǐng)導(dǎo)力的三項(xiàng)決定因素 領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格 優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)的品質(zhì) 提升領(lǐng)導(dǎo)力的策略 第四部分 班組長經(jīng)驗(yàn)交流 第一篇 班組長的

11、角色認(rèn)知及其素養(yǎng)第二部分 如何加強(qiáng)團(tuán)隊建設(shè) 什么是工作團(tuán)隊 工作團(tuán)隊的類型 團(tuán)隊精神建設(shè) 團(tuán)隊建設(shè)技能訓(xùn)練 第一篇 班組長的角色認(rèn)知及其素養(yǎng)第三部分 如何提升領(lǐng)導(dǎo)力 領(lǐng)導(dǎo)力的三項(xiàng)決定因素 領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格 優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)的品質(zhì) 提升領(lǐng)導(dǎo)力的策略 第一篇 班組長的角色認(rèn)知及其素養(yǎng)第四部分 班組長經(jīng)驗(yàn)交流 沉重的思考問題？我們奧特的班組長，平時有多少機(jī)會坐在一起交流管理經(jīng)驗(yàn)?zāi)?？是一起打麻將，打桌球的機(jī)會多，還是看電視，VCD的機(jī)會多呢？誰來組織，誰來制造機(jī)會？ 在實(shí)際工作中，經(jīng)營層的決策做得再好，如果沒有班組長的有力支持和密切配合，沒有一批領(lǐng)導(dǎo)得力的班組長來組織開展工作，那么經(jīng)營層的政策就很難落實(shí)。班組長既是

12、產(chǎn)品生產(chǎn)的組織領(lǐng)導(dǎo)者，也是直接的生產(chǎn)者。 班組長的特殊地位決定了他要對三個階層的人員采取不同的立場： 面對部下應(yīng)站在代表經(jīng)營者的立場上，用領(lǐng)導(dǎo)者的聲音說話； 面對經(jīng)營者他又應(yīng)站在反映部下呼聲的立場上，用部下的聲音說話； 面對他的直接上司又應(yīng)站在部下和上級輔助人員的立場上講話。 簡單的說，有以下幾個方面： 請大家注意自己的責(zé)任一、提高產(chǎn)品質(zhì)量 質(zhì)量關(guān)系到市場和客戶，班組長要領(lǐng)導(dǎo)員工為按時按量地生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品而努力。二、提高生產(chǎn)效率提高生產(chǎn)效率是指在同樣的條件下，通過不斷地創(chuàng)新并挖掘員工生產(chǎn)積極性、改進(jìn)操作方法和管理流程，生產(chǎn)出更多更好的高質(zhì)量的產(chǎn)品。三、降低生產(chǎn)成本 降低成本包括原材料的節(jié)省、

13、能源的節(jié)約、人力成本的降低等等。四、防止工傷和重大事故 有了安全不一定有了一切，但是沒有安全就沒有一切。一定要堅持安全第一，防止工傷和重大事故，包括努力改進(jìn)機(jī)械設(shè)備的安全性能，監(jiān)督職工嚴(yán)格按照操作規(guī)程辦事等。很多事故都是由于違規(guī)操作造成的。班組長在生產(chǎn)管理中的作用班組是企業(yè)的最小生產(chǎn)單位，班組管理是企業(yè)管理中的基礎(chǔ)。無論什么行業(yè)、工種，它的共同特點(diǎn)就是擁有共同的勞動的手段和對象，直接承擔(dān)著一定的生產(chǎn)任務(wù)，其中也包括服務(wù)產(chǎn)品， 班組長有三個重要作用： 一、班組長影響著公司生產(chǎn)決策的實(shí)施，因?yàn)闆Q策再好，如果執(zhí)行者不得力，決策也很難落到實(shí)處。所以班組長影響著決策的實(shí)施，影響著企業(yè)目標(biāo)利潤的最終實(shí)現(xiàn)。

14、 二、班組長既是承上啟下的橋梁，又是員工聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)的紐帶。 三、班組長是生產(chǎn)的直接組織者和生產(chǎn)的勞動者，所以班組長既應(yīng)該是技術(shù)骨干，又應(yīng)該是業(yè)務(wù)上的多面手。班組長在生產(chǎn)管理中的職責(zé) 班組長是企業(yè)中人數(shù)相當(dāng)龐大的一支隊伍，班組長綜合素質(zhì)的高低決定著企業(yè)的政策能否順利地實(shí)施，因此班組長是否盡職盡責(zé)至關(guān)重要。班組長的職責(zé)主要包括： 人員的調(diào)配、排班、勤務(wù)、嚴(yán)格考勤、員工的情緒管理、新進(jìn)員工的技術(shù)培訓(xùn)以及安全操作、生產(chǎn)現(xiàn)場的衛(wèi)生、班組的建設(shè)等都屬于勞務(wù)管理。 一、勞務(wù)管理班組長的職責(zé)主要包括： 二、生產(chǎn)管理職責(zé) 生產(chǎn)管理職責(zé)包括現(xiàn)場作業(yè)、人員管理、產(chǎn)品質(zhì)量、制造成本、材料管理、機(jī)器保養(yǎng)等等。 班組長的職

15、責(zé)主要包括：三、輔助上級 班組長應(yīng)及時、準(zhǔn)確的向上級反映工作中的實(shí)際情況，提出自己的建議，做好上級領(lǐng)導(dǎo)的參謀助手。但不少班組長目前卻僅僅停留在通常的人員調(diào)配和生產(chǎn)排班上，沒有充分發(fā)揮出班組長的領(lǐng)導(dǎo)和示范作用。 隨著時代的發(fā)展和工作的需要，越來越多的年輕人走上了班組長的崗位，但他們大部分都是靠師傅帶徒弟的方式或靠自己平時摸索，積累經(jīng)驗(yàn)來了解、感悟什么是管理，因此缺乏系統(tǒng)的管理知識。經(jīng)驗(yàn)很重要，但是經(jīng)驗(yàn)畢竟不系統(tǒng)，存在一些盲區(qū)，所以必須經(jīng)過系統(tǒng)的理論培訓(xùn)來提高管理水平，使管理工作由自發(fā)上升到自覺的層次?，F(xiàn)在企業(yè)的班組長的管理水平現(xiàn)狀主要有以下幾大類型：一、生產(chǎn)技術(shù)型 生產(chǎn)技術(shù)型的班組長往往都是些業(yè)

16、務(wù)尖子，但缺乏人際關(guān)系的協(xié)調(diào)能力，工作方法通常都比較簡單，常常用對待機(jī)器的方法來對待人，用對待自然科學(xué)的方式對待很多社會現(xiàn)象和人際關(guān)系，因此對這一類的班組長有必要進(jìn)行人際關(guān)系方面的學(xué)習(xí)。二、盲目執(zhí)行型 盲目執(zhí)行型的班組長帶有比較濃厚的計劃經(jīng)濟(jì)時期的特點(diǎn)，他們往往缺乏創(chuàng)新和管理能力，常常表現(xiàn)為態(tài)度和作風(fēng)生硬，給人一種官僚主義的感覺。三、大撒把型 在企業(yè)中，有些班組長本身不是很樂意擔(dān)任這一職務(wù)，所以上任后往往采取無為而治的做法，在工作中往往表現(xiàn)為得過且過，對工作沒有責(zé)任心。 所以這樣的班組長實(shí)際上完全是徒有虛名，因此在班組成員中勢必也沒有任何威信。 四、勞動模范型 在工作中，勞動模范型的班組長一般

17、能踏踏實(shí)實(shí)、勤勤懇懇，但卻不適合擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作，因此對這部分人如果不進(jìn)行管理能力方面的學(xué)習(xí)是很難勝任領(lǐng)導(dǎo)工作的。五、哥們義氣型 哥們義氣型的班組長對待班組成員常常是稱兄道弟，像哥們一樣，在工作中自然也容易義氣、感情用事，缺乏原則性，實(shí)際上早已把自己混同于非正式的小團(tuán)體的小頭目，沒有發(fā)揮應(yīng)有的班組長的作用。 總之，現(xiàn)在的班組長由于種種原因，普遍缺乏令人滿意的管理能力和處理突發(fā)事件的能力，所以導(dǎo)致了很好的企業(yè)決策在最基層卻得不到有效的貫徹和執(zhí)行，嚴(yán)重地影響了企業(yè)的最終效益，甚至還嚴(yán)重地?fù)p害了企業(yè)的良好形象。 那么，有如何做好班組長？ 首先，你應(yīng)當(dāng)知道自己在企業(yè)里所扮演的角色。準(zhǔn)確的把握自己的權(quán)利和義

18、務(wù)，公司領(lǐng)導(dǎo)對自己的期望以及員工對你的期望。準(zhǔn)確的來講有三個方面：一、對自己角色的規(guī)范、權(quán)利和義務(wù)的準(zhǔn)確把握班組長要代表三個立場：對下代表經(jīng)營者的立場，對上代表生產(chǎn)者的立場，對待直接上司既代表員工的立場，同時又代表上級的輔助人員的立場。 如果班組長不清楚這一規(guī)范，也不知道自己究竟有多少權(quán)利、義務(wù)、職責(zé)，應(yīng)扮演何種角色，那么他雖然占據(jù)著班組長的位置，卻未能發(fā)揮班組長的作用，是沒有實(shí)際價值的班組長。當(dāng)然，在對自己角色的把握上也不可過激，西方把這種現(xiàn)象稱為印象整式，說得通俗些就是“裝蒜”，以至不認(rèn)識或不了解下級群眾。 二、了解領(lǐng)導(dǎo)的期望值 作為下級，必須準(zhǔn)確地了解領(lǐng)導(dǎo)的指示，以及領(lǐng)導(dǎo)指示的背景、環(huán)境和領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格。有時候作為下級的你費(fèi)了很大的力氣做某事，但并不是領(lǐng)導(dǎo)所希望的，結(jié)果費(fèi)了力氣反而沒有達(dá)到應(yīng)有的效果。當(dāng)然也有可能你是正確的，但是領(lǐng)導(dǎo)不了解，怎幺辦呢？這時要選擇適當(dāng)?shù)臅r機(jī)把自己的