文化產(chǎn)業(yè)項目管理

1、第二章項目及項目策劃總論第一節(jié)項目的定義、特征及項目生命周期組織（企業(yè)）的兩類活動：（一）日常運營或作業(yè)活動經(jīng)常性、持續(xù)性、程式化的特定（具體）活動。（二）臨時性的、一次性的特殊活動。一、項目的基本概念1.項目的含義 : 古代最成功的項目項目目標：西天取經(jīng)。項目經(jīng)理：唐僧。技術(shù)核心：孫悟空。普通成員：豬八戒、沙和尚。高層領(lǐng)導：觀音。項目經(jīng)理：孔明。項目團隊隊長：魯子敬。項目成員：10條船 X30名兵 300人。項目名稱：人生項目目標： 實現(xiàn)自己的價值。項目經(jīng)理： 你自己。 項目時間： 一生。 項目成本： 擁有的可支配資源。 項目質(zhì)量： 幸福。 項目人力資源：所有認識你和你認識的人們。項目溝通：

2、 微笑是秘方。項目風險： 不可預見，但可以確信，越堅強風險越小。項目采購： 無價。 項目綜合管理：要一步一個腳印，腳踏實地，實事求是。2、項目的基本特征項目的一次性；項目的獨特性；目標的明確性；組織的臨時性和開放性；后果的不可挽回性3、項目干系人（又叫“項目利益相關(guān)者 ”）項目干系人（ Stake-holders）是指積極參與項目、其利益受到該項目影響的個人或組織。一般地，下列人員或組織可能成為項目的干系人：項目經(jīng)理 ；客戶（業(yè)主、項目發(fā)起人）；政府機構(gòu)；項目承約商；組織內(nèi)的參與者；供應商；其他金融機構(gòu)；其他受項目結(jié)果影響的組織或個人，如社區(qū)公眾等。4、項目的基本要素項目的 范圍； 項目的 組

3、織； 項目的 質(zhì)量； 項目的 時間； 項目的 成本； 項目的 資源； 項目的 環(huán)境5、項目的相關(guān)術(shù)語大型項目（Program) ：項目群； 項目 (Project)；子項目 (Subproject)二、文化項目概述1、文化項目的含義形式：節(jié)日慶典、體育賽事、文藝演出、展覽項目、大型會議等。2、文化項目的特點文化項目的創(chuàng)新性文化項目的復雜性文化項目的雙重屬性3、文化項目的干系人文化項目的創(chuàng)新性文化項目的生產(chǎn)必須具有相當?shù)膭?chuàng)新度。 精神內(nèi)容要素的雷同無法吸引消費者的興趣，也不能在市場中立足。新的事物總是伴隨著高風險，文化項目往往是投資大、風險高，存在較多的不確定因素。因此，要求項目經(jīng)理和成員一方面

4、具備較高的創(chuàng)新能力，另一方面要具有較好的市場預測和風險控制能力。文化項目的復雜性例如，電影需要需要導演、明星、編劇等創(chuàng)意人才的勞動。這些通常稱為線上部分。而電影創(chuàng)意要轉(zhuǎn)化為電影產(chǎn)品，必須通過電影的攝像、道具、場務(wù)、化妝、后期制作等多個部門協(xié)同完成。這些生產(chǎn)部門通常成為線下部分。通過法律、金融和保險等環(huán)節(jié)的合作，獲得項目的資金，通過發(fā)行環(huán)節(jié)進行電影營銷。文化項目的雙重屬性2007年的 “參軍熱 ”士兵突擊3、文化項目的干系人項目經(jīng)理；項目團隊；客戶；項目的投資者；供應商；承包商；分包商；廣告宣傳；活動營銷；贊助；活動演出案例： 表1：“超級女聲 ”的產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)營利模式及2005年收益分析三、項

5、目的生命周期產(chǎn)品生命周期 PLC（product life cycle）：項目生命周期項目的生命周期1、項目生命周期的定義項目從開始到結(jié)束可以劃分為若干個工作階段，這些工作階段便構(gòu)成了項目的生命周期 。2、項目生命周期的內(nèi)容（1 ）項目的時限一個項目或一個項目各個階段的起點和終點。工具：甘特圖（ 2）項目的階段項目的主要階段劃分和各主要階段中具體階段的劃分。（ 3）項目的任務(wù)項目各個階段的主要任務(wù)和主要任務(wù)中的主要活動。（ 4）項目的成果項目各階段的成果項目階段里程碑。3、項目生命周期的說明和描述（ 1）項目生命周期中的重要概念檢查點（Check Point ）：里程碑（Mile Stone

6、）：基線（ Base Line ）：（ 2）項目生命周期的描述4、項目生命周期中各階段的核心工作一般項目工作階段的劃分：項目的定義與決策階段；項目的計劃和設(shè)計階段；項目的實施與控制階段；項目的收尾階段一、項目策劃和項目管理的概念1. 策劃、項目策劃及項目管理的概念策劃：針對預期目標，科學運用各種智慧和方法，謀求目標順利實現(xiàn)的一種思維方式與行動方案的結(jié)合體。項目策劃：通過創(chuàng)新、創(chuàng)意，不斷尋求增值的動態(tài)過程。項目管理：以項目及其資源為對象，運用系統(tǒng)的理論和方法對項目進行高效率的計劃、組織、實施和控制，以實現(xiàn)項目目標的管理方法體系。（ 1） 項目策劃與項目管理的關(guān)系項目策劃是項目管理的一個重要組成部

7、分，是項目成功的前提。科學、嚴謹?shù)捻椖坎邉潪轫椖拷ㄔO(shè)決策以及價值增值提供了保障。項目管理 ：從項目的開始到項目的完成，通過項目策劃（PP ）和項目控制（PC）以達到項目的費用目標（投資、成本目標）、質(zhì)量目標和進度目標。（ 2）我們從以下五個方面進一步理解項目管理的內(nèi)涵：項目管理的主體：項目經(jīng)理項目管理的客體：項目本身項目管理的職能：計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制項目管理的任務(wù)：對項目及其資源進行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制項目管理的目標：實現(xiàn)項目的目標項目管理目標的特點 多重性 層次性優(yōu)先性成本、進度、質(zhì)量三者之間的相互關(guān)系2、項目管理的特征（ 1）項目管理具有創(chuàng)新性（ 2）項目管理是一項復雜的工作，具有較

8、強的不確定性（ 3）項目管理需要專門的組織和團隊（ 4）項目經(jīng)理的作用非常重要二、項目管理工作過程項目管理的過程由以下五部分構(gòu)成：? 啟動過程；計劃過程；執(zhí)行過程；控制過程；收尾過程1、 項目管理工作過程項目管理活動過程（ PDCA循環(huán)）（動態(tài)循環(huán)過程）2、項目生命周期階段之間和管理過程之間的相互關(guān)系項目階段中過程的重疊和活動強度三、項目管理的知識體系及其發(fā)展1、國際項目管理和國內(nèi)項目管理；2、傳統(tǒng)項目管理和現(xiàn)代項目管理國際項目管理發(fā)展現(xiàn)狀目前有兩大項目管理的研究體系，即：以歐洲為首的體系- 國際項目管理協(xié)會（IPMA），以美國為首的體系- 美國項目管理協(xié)會（PMI）。PMI的成員主要以企業(yè)、

9、大學、研究機構(gòu)的專家為主。它開發(fā)了一套項目管理知識體系， PMI 的資格認證制度從 1984年開始。目前，美國項目管理協(xié)會建立的認證考試有：PMP（項目管理師）和CAPM（項目管理助理師），其中，PMP于1999年在全球所有認證考試中第一個獲得 ISO9001國際質(zhì)量認證，從而成為全球最權(quán)威的認證考試?，F(xiàn)在全世界 130多個國家和地區(qū)設(shè)立了認證考試機構(gòu)。國內(nèi)項目管理發(fā)展現(xiàn)狀? 中國項目管理學科體系的成熟；項目管理應用領(lǐng)域的多元化發(fā)展；項目管理的規(guī)范化與制度化發(fā)展；學歷教育與非學歷教育競相發(fā)展；項目管理資質(zhì)認證如日中天（1）現(xiàn)代項目管理階段現(xiàn)代項目管理是近年來發(fā)展起來的一個管理學科的新領(lǐng)域，它與

10、傳統(tǒng)的項目管理具有很大的不同，而且發(fā)展十分迅速。項目管理的發(fā)展基本可以劃分為兩個階段：80 年代之前被稱為傳統(tǒng)的項目管理階段，80 年代之后被稱為現(xiàn)代項目管理階段。（ 2）現(xiàn)代與傳統(tǒng)項目管理知識體系的比較現(xiàn)代項目管理知識與其他知識之間的關(guān)系：一般管理方面的知識：計劃管理、組織管理、實施管理、領(lǐng)導和控制等方面的內(nèi)容；項目所屬專業(yè)領(lǐng)域的知識：專業(yè)技術(shù)知識、專業(yè)管理知識、專門行業(yè)知識。思考題：項目管理過程（PM ）與一般運營管理過程（OM ）相比有哪些不同，為什么會有這些不同？一、項目組織1、組織和項目組織的概念（ 1）組織的定義（ 2）組織的特征目的性 專業(yè)化分工 依賴型 等級制度開放型 環(huán)境適應

11、性（ 2）項目組織的定義項目組織 是指為了完成某個特定的項目目標而由不同部門、不同專業(yè)人員所組成的一個特別工作組織。項目組織的構(gòu)成：? 領(lǐng)導 ?a?a項目經(jīng)理? 組織的規(guī)章制度 ?a?a項目章程? 配備的人員 ?a?a項目團隊? 組織文化2、 項目組織的結(jié)構(gòu)模式（ 1）職能型組織結(jié)構(gòu)（ 2）項目型組織結(jié)構(gòu)（ 3）矩陣型組織結(jié)構(gòu) （ A. 弱矩陣）（3）矩陣型組織結(jié)構(gòu) （B.平衡矩陣） （3）矩陣型組織結(jié)構(gòu) （ C. 強矩陣 ）（3）矩陣型組織結(jié)構(gòu) （ C. 強矩陣 ）3、 項目組織結(jié)構(gòu)的選擇案例討論：某公司 A項目組織結(jié)構(gòu)的選擇某計算機公司計劃擬開展A項目。該項目目標是設(shè)計、生產(chǎn)并銷售一種多任

12、務(wù)的便攜式個人電腦，配置包括32位處理器、 32兆以上內(nèi)存、2G以上硬盤、 200兆以上處理速度、重量不超過1.5 千克、點陣式彩色顯示器、電池正常操作下可用6小時以上、零售價不超過2萬元。根據(jù) A項目的目標，相關(guān)負責人列出了項目的關(guān)鍵任務(wù)以及相應的組織單元，見表3-5 。根據(jù)上述內(nèi)容，項目的關(guān)鍵任務(wù)主要有4個方面：設(shè)計、生產(chǎn)、測試硬件；設(shè)計、編制、測試軟件；建立服務(wù)和維修體系；營銷策劃，包括演示、宣傳等。此外，項目還需要下面一些支持子系統(tǒng)： 設(shè)計軟件的小組和設(shè)計硬件的小組； 測試軟件的小組和測試硬件的小組； 組織硬件生產(chǎn)的小組； 營銷策劃小組； 文檔編寫小組； 管理以上各小組的行政小組。這些

13、子系統(tǒng)涉及到公司的五個部門，其中軟件設(shè)計小組和硬件設(shè)計小組的工作關(guān)系非常密切，而測試小組的工作則相對獨立，但測試的結(jié)果對軟件和硬件設(shè)計的改善很有幫助。該計算機公司在人力上完全有能力完成這個任務(wù)，在硬件和操作系統(tǒng)設(shè)計上也能達到當前的先進水平，A項目預計持續(xù) 18-24 個月，是目前為止該公司投資最大的項目。問題：針對 A項目，該公司的高層管理者應采用什么類型的項目組織結(jié)構(gòu)？二、項目團隊1、項目團隊的特性：項目團隊是指為實現(xiàn)項目的目標由共同合作的若干成員組成的正式組織。（ 1）目的性（ 2）臨時性（ 3）項目經(jīng)理是項目團隊的領(lǐng)導（ 4）團隊合作精神（ 5）團隊成員的增減具有靈活性（ 6）項目團隊建

14、設(shè)是項目成功的組織保障任何項目團隊的建設(shè)和發(fā)展都需要經(jīng)歷形成階段、震蕩階段、規(guī)范階段和輝煌階段這樣四個階段。項目團隊創(chuàng)建與發(fā)展四個階段的示意圖如下：3、項目團隊績效團隊精神；團隊的協(xié)力合作(alignment)三、項目經(jīng)理1. 項目經(jīng)理的素質(zhì)（1）知識素質(zhì)專業(yè)技術(shù)知識深度 ；綜合知識廣度 ；管理知識水平（2）品格素質(zhì)性格品質(zhì)；道德品質(zhì)2. 項目經(jīng)理的能力（ 1 ）領(lǐng)導能力 （ 2 ）人際交往能力 （3 ）人員開發(fā)能力 （4 ）處理問題的能力 （5 ）建設(shè)項目團隊的能力3. 項目經(jīng)理的工作職責（ 1 ）計劃（ 2 ）組織（ 3 ）控制4. 項目經(jīng)理的選擇主要考慮的因素 ：項目的特點、候選人的素質(zhì)

15、、候選人的能力具體的選擇程序：案例分析A 公司是一家生產(chǎn)電子設(shè)備的中型公司 , 該公司目前同時開展著 10個項目， 并且這些項目處于不同階段。該公司擁有很多項目經(jīng)理，他們?nèi)济嫦蚩偨?jīng)理負責，項目隊員既要受職能部門經(jīng)理領(lǐng)導，也要受項目經(jīng)理領(lǐng)導。例如，電氣工程師機要歸電氣工程部經(jīng)理領(lǐng)導，又要由所在項目的項目經(jīng)理安排工作。有些人只為一個項目工作，有些人則分時間段在不同的項目中工作著。小李于某大學電氣工程專業(yè)碩士畢業(yè)后的 6年間一直在該公司工作，目前級別是高級電氣工程師，向電氣工程部經(jīng)理負責。 前不久，公司獲得一個 2000萬元的合同， 小李被提升為項目經(jīng)理負責這一項目。小李被提升為項目經(jīng)理后，高級電

16、氣工程師這一職位空缺，于是公司招聘了一位新員工小王。小王與小李的專業(yè)相同，并已獲得了博士學位，而且已經(jīng)有 8年的工作經(jīng)驗，專業(yè)能力很強。小王進入公司后被分配到小李的項目團隊中。由于小李不了解小王的工作方式，因此他經(jīng)常找小王談話，建議他怎樣進行方案設(shè)計等，但是小王根本不理會他的看法。有一次，小王告訴小李，他有一個可以使系統(tǒng)成本降低的創(chuàng)新設(shè)計方案。小李聽了以后說： ?°盡管我沒有博士頭銜，我也知道這個方案毫無意義，不要這樣故作高深，要塌實地做好基本的工程設(shè)計工作。 ?±這使得小王很不高興，他覺得小李的做法根本就不像一個項目經(jīng)理所為，認為小李還是比較合適從事技術(shù)工作。問題：1.

17、分析 A公司屬于哪種項目組織結(jié)構(gòu)？為什么？2. 你認為作為該項目的技術(shù)人員，小王對待項目經(jīng)理小李的態(tài)度合適嗎？3.你認為小李勝任項目經(jīng)理這個職位嗎？為什么？第三章項目啟動1. 需求分析及項目識別（ 1） 項目需求分析 以客戶為主體客戶的需求主要來源于如下四個方面：市場需求 ; 競爭需求 ; 技術(shù)需求 ;法律需求需求分析的成果：需求建議書需求建議書： 客戶向承約商發(fā)出的用來說明如何滿足其已識別需求所要進行的全部工作的書面文件。一份理想的需求建議書應包括如下幾方面的內(nèi)容：項目工作陳述項目目標的要求客戶供應條款合同類型客戶的付款方式項目的時間要求對承約商項目申請書的要求承約商項目申請書的評價標準（2

18、）項目識別 以承約商為主體承約商在識別項目時需要考慮的因素有：客戶的預算能否滿足其已識別的需求； 客戶識別的需求經(jīng)濟上是否合理；客戶識別的需求在技術(shù)上是否可行。2. 項目構(gòu)思及項目策劃? 目標：（1）項目的定位：確定項目的主題和核心理念（ 2）項目的融資渠道：確定項目商業(yè)經(jīng)營模式2.1 項目構(gòu)思項目的創(chuàng)意過程；項目概念策劃過程2.2 項目策劃（一）項目策劃的原則指導原則；整體原則；差異原則；調(diào)適原則；效益原則；團隊原則（二）策劃的流程及內(nèi)容（企業(yè)策劃部）輔助工作；策劃工作；策劃方案的內(nèi)容：（ 1）活動的背景起因、 目標受眾、活動時間、 地點、內(nèi)容、組織方式、 總體規(guī)模和風格。（ 2）活動所要達

19、到的總體目標。（ 3）對外主要合作方合作方式。（ 4）盈利模式、收入來源、預測和支出預算。（ 5）內(nèi)部管理中應注意的問題、項目的難點、解決的方案。（ 6）主要的風險預測、解決的方案和備選的方案。（ 7）未來實施中的部門分工建議 。（三）項目策劃方法頭腦風暴法及逆向頭腦風暴法商業(yè)模式項目的策劃是項目的創(chuàng)意過程， 必須圍繞一個核心理念把各種要素組合起來， 將好的創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為切實可行的商業(yè)模式（盈利模式）。例如：贊助的要素：文化活動中的交換關(guān)系圖案例：奧運會模式奧運會的 核心目標 由三個基本部分構(gòu)成：奧林匹克主義是核心理念，包括舉辦國文化得到了多大傳承？直接參與的程度有多少？有多少人與舉辦國產(chǎn)生或建立

20、了親密關(guān)系？社會的良好反映有多大？經(jīng)濟回報的商業(yè)驅(qū)動力與舉辦經(jīng)費支持力度有多大？也就是所謂奧運經(jīng)濟的貢獻力有多大？洛杉磯奧運會模式 首次由民間承辦1996 年亞特蘭大奧運會模式 過度商業(yè)化運作悉尼奧運會模式：? 民間與政府相結(jié)合；? 商業(yè)運作與行政指揮相結(jié)合。思考題：1、比較各屆奧運會的商業(yè)模式，說說它們的優(yōu)劣所在。2、北京奧運會采用了何種模式。3談?wù)劚本W運場館今后發(fā)展方向，你對奧運場館賽后的產(chǎn)業(yè)化有何建議。3.項目選擇及可行性研究3.1.1 項目選擇的含義項目選擇就是決定做什么的問題，是確定具有良好潛力的投資對象過程。投資者和企業(yè)可能面臨多個可以選擇的方案，需要對項目進行分析和評價，確定最

21、佳的投資對象。3.1.2文化項目選擇的要點：（1）創(chuàng)新性（ 2）文化項目的長期效益（3 ）文化項目的社會效益（4 ）談判與合作問題文化項目的選擇過程中，會涉及到與風險投資商、合作伙伴的合作問題。項目洽談會、項目招商推介會方式。中介機構(gòu)。3.2可行性研究3.2.1 可行性研究的概念和作用（ 2）可行性研究的作用3.2.2可行性研究的階段劃分：機會研究 ；初步可行性研究；詳細可行性研究3.2.3可行性研究報告的編制（1）可行性研究的程序（2）可行性研究的三大主要內(nèi)容市場分析；技術(shù)分析；效益分析（ 3）可行性研究報告的編制思路（4）可行性研究報告的具體內(nèi)容：總論項目背景和發(fā)展狀況市場分析與建設(shè)規(guī)模建

22、設(shè)條件與地址選擇技術(shù)方案環(huán)境保護與勞動安全企業(yè)組織與勞動定員項目實施進度安排投資估算與資金籌措財務(wù)效益、 經(jīng)濟效益和社會效益評價可行性研究結(jié)論與建議4. 項目的啟動4.1 項目啟動的步驟一個項目的啟動一般包括以下三個步驟：（1）項目發(fā)起（ 2）項目核準（ 3）項目啟動項目正式啟動的標志包括：任命項目經(jīng)理，開始組建項目團隊；頒發(fā)項目章程。4.2 項目啟動的工具或方法（或者可行性研究的方法）定性分析方法；定量分析方法 ：確定性分析方法； 不確定性分析方法：實踐作業(yè)（ 1）實踐目標：根據(jù)所學的理論知識，學習撰寫項目策劃書、項目建議書或者可行性研究報告。（ 2）組織形式：分組進行，各小組自行推舉項目經(jīng)

23、理，由項目經(jīng)理帶領(lǐng)整個團隊分工協(xié)作完成。根據(jù)小組的興趣自行選題。最好選切合大學生現(xiàn)實的題目。結(jié)合 文化創(chuàng)意學等課程，運用頭腦風暴法，集思廣益，體現(xiàn)本組的創(chuàng)意特色。一 . 效益分析法效益 ?（收益，成本） 表 1 技術(shù)方案經(jīng)濟效益評價體系例題現(xiàn)有 A、 B 兩個項目方案， A項目的收益為 60萬元，成本為 20 萬元； B 項目的收益為 120 萬元，成本為 60 萬元。運用效益分析法如何選擇？資金的時間價值1. 資金時間價值的含義表2-2 方案丙與丁的投資和收益數(shù)據(jù)表單位：元2. 衡量資金時間價值的尺度在確定一個系統(tǒng)的現(xiàn)金流量時，要注意以下幾點：每一筆現(xiàn)金流出和現(xiàn)金流入都必須有相應的發(fā)生時點。

24、現(xiàn)金流量強調(diào)的是“現(xiàn)金”兩字，在系統(tǒng)內(nèi)部和外部轉(zhuǎn)移的現(xiàn)金不作為現(xiàn)金流量。一項經(jīng)濟活動的現(xiàn)金流量因研究范圍的不同、立足點的不同會有不同的結(jié)果。表 2-3單利法期末本利和推導過程表表2-4復利法期末本利和推導過程表二、凈現(xiàn)值法 (Net Present Value Method)（ 1）凈現(xiàn)值的概念 (Concept of Net Present Value )凈現(xiàn)值（ Net Present Value , 縮寫為支出現(xiàn)值總額（PC ）的差額。（ 2 ）經(jīng)濟含義 (Economic Connotation )NPV ）是指方案在壽命周期內(nèi)收入現(xiàn)值總額（PR ）與反映方案的純經(jīng)濟效益，其實質(zhì)可視為

25、凈收益的現(xiàn)值總額。（ 3 ）計算公式 (Calculation Formula )（5）應注意的問題各方案的壽命期相同，凈現(xiàn)值最大的方案為最優(yōu)；各方案的壽命期不同，則必須采用一些假設(shè)，使各方案具有相同的研究周期，以保證方案的可比性。（6）壽命期不等方案間的比較最小公倍數(shù)法 (the Less Common Multiple)最大壽命期法 (Longest Lifetime Approach)例題 3-1 某廠準備從 A、B兩種型號的機床中選擇一種機床來生產(chǎn)某產(chǎn)品，有關(guān)數(shù)據(jù)如表 3-1 。標準收益率為 8%，試用凈現(xiàn)值法分析方案的優(yōu)劣。普通復利公式1、一次支付終值公式 2、一次支付現(xiàn)值公式 3、

26、等額支付終值公式 4、等額支付序列積累基金公式 5、等額支付序列現(xiàn)值公式 6、等額支付序列資金回收公式三、內(nèi)部收益率分析法(Internal Rate of Return)（ 1）內(nèi)部收益率的概念內(nèi)部收益率是指方案在壽命周期內(nèi)收入現(xiàn)值總額等于支出現(xiàn)值總額時，即NPV=0時的收益率。（ 2）經(jīng)濟含義反映方案在整個壽命周期內(nèi)所投入資金的平均盈利能力， 即動態(tài)投資收益率。（ 5）注意的問題? 內(nèi)部收益率法主要適用于“常規(guī)投資項目”，即滿足條件：投資項目的凈現(xiàn)金流量滿足 Fo<0，F(xiàn)t （t=0 ， 1， 2， ， n）僅改變符號一次，且例3-9? 當i=15%時， NPV=380；當 i 1=

27、16%時， NPV1=120.2 ；當 i 2=17%時， NPV2=-129.6 。? 所以 A方案的內(nèi)部收益率為：? 求B方案的內(nèi)部收益率，? NPVB=-15000+ （7000-4300 ）（ P/A， i ， 10）；當 i 1=12%時， NPV1=255；當 i 2=13% 時， NPV2=-349.8 。例3-10（ 5） E方案的 Ft 符號改變?nèi)?，說明其正實根的數(shù)目不超過三個，由圖3-10 可知這三個內(nèi)部收益率分別為 20%，50%和 100%；（ 6）F方案的 Ft 符號雖然變動兩次， 但圖 3-11 表明該方案卻只有唯一的內(nèi)部收益率，即IRRF=10.3%。PBP （

28、 3）判斷規(guī)則 (Judge Rules)PBP To（標準投資回收期），方案可行；? PBP >To，方案不可行。標準投資回收期國家頒布的標準 （見附表 2）五、要素加權(quán)分析法該方法也叫選優(yōu)矩陣法， 是一種基于多種標準進行項目選擇的系統(tǒng)方法。步驟：?首先識別出企業(yè)選擇項目的若干重要的指標；接著對各個指標賦予權(quán)重；然后 ,就上述每一個指標對候選項目進行評分。一般公司都會規(guī)定最低得分，大于最低得分的項目才會被選擇，綜合分值最高的項目即為最好的方案。二、不確定分析方法1. 盈虧平衡分析盈虧平衡分析的 定義（理解）：在成本性分析和變動成本法的基礎(chǔ)上，根據(jù)項目的成本、 業(yè)務(wù)量（產(chǎn)量或銷量）與利潤

29、之間的關(guān)系，確定盈虧平衡點（保本點），進而選擇最佳方案的一種分析方法。盈虧平衡分析的 種類：線性盈虧平衡分析；非線性盈虧平衡分析（2）盈虧平衡分析的假定條件?生產(chǎn)量等于銷售量，統(tǒng)稱為產(chǎn)銷量（Q）。成本可分為固定成本和變動成本，即總成本是產(chǎn)銷量的線性函數(shù)。在一定時期（或一定的產(chǎn)銷量范圍內(nèi)）產(chǎn)銷售價不變，即銷售收入是產(chǎn)銷量的線性函數(shù)。盈虧平衡點生產(chǎn)能力利用率是反映投資項目抗風險能力和企業(yè)經(jīng)營狀況的重要指標。保本點開工率 +安全邊際率 =1。安全邊際率越大，盈虧平衡點生產(chǎn)能力利用率越小，說明虧損的危險越小。假設(shè)某公司投入成本 20000元，門票預計銷售價格為每張 10元，折合變動成本每張門票為 6元

30、，請計算該活動的盈虧平衡點和保本銷售額。2. 敏感性分析敏感性分析 ： 在確定性分析的基礎(chǔ)上，進一步分析各種不確定性因素變化一定幅度時，對方案經(jīng)濟效果的影響程度。敏感性因素 ：這種因素的小幅變化就能導致項目效果較大變化的因素。例題 4-3解：本題以凈現(xiàn)值作為經(jīng)濟評價指標，設(shè)總投資額、產(chǎn)品價格、貼現(xiàn)率三個不確定性因素分別為T、 P、iNPV=-T+(P× 10-100)(P/A, i,12)+85(P/F, i,12)其中基準方案的凈現(xiàn)值為：NPV0=-1000+ （10× 30-100)(P/A,10%,12）+85(P/F， 10%， 12） =389.2 萬元對 t、

31、p 、 i逐一按在基準值基礎(chǔ)上變化±10% ，± 20% ，± 30% 取值，所對應的方案凈現(xiàn)值結(jié)果如表4-3 和圖 4-5所示。例題 4-4假設(shè)某公司投入成本 20000元，門票預計銷售價格為每張 10元，折合變動成本每張門票為 6元，假設(shè)預計銷售門票可達 10000張，試以利潤為指標，對單價和門票這兩個因素進行敏感性分析。解 ：（1）單價的變化：單價下降到一定程度會使利潤為0 ，這是企業(yè)可以忍受的最小值。10000 ×（ P-6）-20000 0P8 元說明當單價低于 8 元的時候，企業(yè)就會由盈利轉(zhuǎn)為虧損。（2）門票售量的變化：Q20000/ （10

32、-6 ） 5000 張說明當銷售門票少于 5000 張時企業(yè)就會由盈利轉(zhuǎn)為虧損。綜上所述，單價下降 20就會使企業(yè)由盈轉(zhuǎn)虧，而銷售門票下降50才可以達到同樣效果。因此，單價使最敏感因素。3. 概率分析概率分析的定義：又叫風險分析，是利用概率分布值定量研究不確定性的一種方法。他通過計算項目目標值（如凈現(xiàn)值）的 期望值及目標值 0的累計概率來定量預測項目風險大小，為投資者決策提供重要依據(jù)。概率分析的指標：（ 1）經(jīng)濟效果的期望值 （ 2）經(jīng)濟效果的標準差評價標準：?當方案經(jīng)濟效益指標的期望達到某種標準時，如 E（ NPV）0或 E（ IRR） i o，則方案可行；? 多方案比較時，效益類正指標的期

33、望值越大越好，逆指標的期望值越小越好。例題 4-7解：方案一銷路好的凈現(xiàn)值為：NPV1= -1000+500 （ P/A ，10%， 12） =2405萬元方案一銷路不好時的凈現(xiàn)值為：NPV2= -1000-100 (P/A, 10%, 12) =-1681萬元方案一凈現(xiàn)值的期望值為：E1（NPV） =0.7NPV1+0.3NPV2=0.7 × 2405+0.3 ×（ -1681 ）=1179.2 萬元課堂總結(jié)為什么要進行不確定性分析？不確定性分析包括哪些方法？什么是盈虧平衡分析？如何進行盈虧平衡分析？什么是敏感性分析？如何進行敏感性分析？如何確定敏感性因素？什么是概率分析

34、？如何進行概率分析？第四章文化項目范圍管理項目管理的知識領(lǐng)域（ PMI定義） : 計劃過程 ; 輔助過程1項目范圍管理概述1.1 項目范圍和項目范圍管理的概念（ 1）項目范圍 : 為了成功地實現(xiàn)項目目標所必須完成的、全部且最少的工作。注意區(qū)分兩個范圍概念： 產(chǎn)品范圍 項目范圍（ 2）項目范圍管理： 對項目所要完成的工作范圍進行管理和控制的過程和活動。1. 2 項目范圍管理的作用（ 1）為項目實施提供工作范圍框架（ 2）提高資金、時間、人力和其他資源估算的準確性。（ 3）確定進度測量和控制的基準，便于對項目的實施進行有效的控制。（ 4）有助于清楚地分派任務(wù)。1. 3 項目范圍管理的主要步驟：把客

35、戶的需求轉(zhuǎn)變?yōu)閷椖慨a(chǎn)品的定義；根據(jù)項目目標與產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)， 把項目產(chǎn)品的定義轉(zhuǎn)化為對項目工作范圍的說明；通過工作分解結(jié)構(gòu)，定義項目工作范圍；項目干系人認可并接受項目范圍；授權(quán)與執(zhí)行項目工作，并對項目進展進行控制。項目管理的過程2. 項目范圍的計劃項目范圍計劃（Project Scope Planning）：以項目的實施動機為基礎(chǔ)，確定項目范圍并編寫項目范圍說明書的過程。項目范圍說明書（Project Scope Statement）：說明了進行該項目的目的、項目的基本內(nèi)容和結(jié)構(gòu)，規(guī)定了項目文件的標準格式，其形成的項目結(jié)果核對清單既可以作為評價項目各階段成果的依據(jù)，也可以作為項目計劃的基礎(chǔ)。項

36、目范圍計劃的主要工作2.1 項目范圍計劃的依據(jù)項目范圍計劃的依據(jù)就是項目啟動的結(jié)果。項目章程；項目說明書；項目經(jīng)理選派；項目制約因素的確定；項目假設(shè)條件的確定2.2 項目范圍計劃的工具和方法成果分析；項目方案識別技術(shù)；專家判斷法2.3 項目范圍計劃的結(jié)果（1）項目范圍說明書：項目的合理性說明；項目的可交付成果；項目成果的定量標準；項目目標的實現(xiàn)程度；輔助說明。（2）項目范圍管理計劃：說明如何控制項目的范圍以及項目范圍的變更；說明如何識別項目范圍變更并對其進行分類；對項目范圍的穩(wěn)定性進行評價，即項目范圍變化的可能性、頻率和幅度。項目計劃編制時應注意的問題（ 1）要意識到計劃的重要性和首要性。 （

37、 2）項目計劃要從整體上考慮問題。 （ 3）項目計劃的范圍要適中。（ 4）項目計劃要具有動態(tài)性。（ 5）項目計劃要考慮風險。（ 6）讓具體實施工作的人員參與計劃的制定。（ 7）項目計劃要具有可操作性。清晰的理念結(jié)構(gòu)“ 電梯測驗 ”在 30秒之內(nèi)（ 10-15 層電梯的時間）清晰而準確地向客戶解釋清楚自己的理念案例：隆中對“三顧頻煩天下計，一番晤對古今情?！?項目范圍的定義3.1 項目范圍定義的工具和技術(shù)（1）工作分解結(jié)構(gòu)（WBS, Work Breakdown Structure)：由項目各部分構(gòu)成的、面向成果的樹形結(jié)構(gòu)。該結(jié)構(gòu)定義并組成了項目的全部范圍?！鞍溩印表椖康墓ぷ鹘Y(jié)構(gòu)分解工作分解結(jié)

38、構(gòu)3.1.1工作分解結(jié)構(gòu)的作用：（ 1）保證項目結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)性和完整性。（ 2）通過結(jié)構(gòu)分解，把項目分解開來，使人們對項目一目了然，使項目的概況和組成明確、清晰、透明。（ 3）建立完整的項目保證體系。（ 4）項目結(jié)構(gòu)分解能明確地劃分各單元和各項目參加者之間的界限，能方便地進行責任的分解、分配和落實。（ 5）方便網(wǎng)絡(luò)的建立和分析，可用于進度控制。（ 6）為項目報告系統(tǒng)的對象。（ 7）方便建立項目組織和相應的責任體系。（ 8）方便目標的協(xié)調(diào)，使項目的形象透明，方便控制。3.1.3工作分解的步驟：總項目；子項目或主體活動；主要的活動；次要的活動；工作包。工作分解結(jié)構(gòu)框架圖3.1.4工作分解結(jié)構(gòu)的編碼第

39、1 層編碼為 1000 ； 第 2 層編碼為 1100 、1200 、1300；第 3 層編碼為 1110 、1120 ；1130；第4 層編碼為 1111 、 1112 、1113。3.2 責任分配矩陣責任分配矩陣 (RAM，Responsibility Assignment matrix)是一種將所分解的工作任務(wù)落實到項目有關(guān)部門或個人，并明確表示出他們在組織工作中的關(guān)系、責任和地位的一種方法和工具。責任分配矩陣是一種矩陣圖。一般情況下，它以組織單元為行，工作單元為列；矩陣中的符號表示項目工作人員在每個工作單元中的參與角色或責任。節(jié)日項目責任矩陣3.3項目范圍定義的工作結(jié)果：項目工作分解結(jié)

40、構(gòu)（WBS）項目工作分解結(jié)構(gòu)字典：包括 工作細節(jié)、前期工作投入、工作產(chǎn)出、人員聯(lián)系、持續(xù)時間、需要的資源、緊前工作和緊后工作等?？梢杂?項目行動計劃表來表示。例：項目的行動計劃表假如你是班長，要組織一次班級旅游，列出所需的工作內(nèi)容，并寫出工作分解結(jié)構(gòu)。項目范圍項目范圍：為了成功地實現(xiàn)項目目標所必須完成的、全部且最少的工作。項目范圍管理的過程4項目范圍確認項目范圍確認的概念； 指項目干系人最終認可和接受項目范圍的過程。5項目范圍變更控制5.1 項目范圍變更控制的概念指當項目范圍發(fā)生變化時對其采取糾正措施的過程以及為使項目朝著目標方向發(fā)展而對某些因素進行調(diào)整所引起的項目范圍變化的過程。5.2 項目

41、范圍變更的原因項目的外部環(huán)境發(fā)生變化；在項目范圍計劃或定義時出現(xiàn)錯誤或遺漏；項目團隊提出了新的技術(shù)、手段或方案；項目實施的組織本身發(fā)生了變化；客戶對項目或項目產(chǎn)品的要求發(fā)生了變化。上海環(huán)球金融中心建設(shè)從項目批準到全面開工，已歷時 10 年。早在 1995 年 12 月，上海環(huán)球金融中心就取得了土地使用權(quán)。然而，突如其來的東南亞金融風波，讓森海外株式會社停止推進該項目。2003 年 2月 23 日，上海環(huán)球金融中心曾舉行復工儀式。這次投資方一改1997 年設(shè)定的高達466 米的方案，增加到492 米。然而，新的設(shè)計方案遭到社會各界的廣泛質(zhì)疑，工程再次擱淺。2005 年 10 月份，上海環(huán)球金融中

42、心有限公司召開中外記者新聞發(fā)布會，宣布最終確定的功能設(shè)計方案，原先頗多爭議的大廈頂部的圓形空洞設(shè)計已改為方形設(shè)計。2007 年 9月 14 日上午 10 時，上海環(huán)球金融中心正式封頂，2008 年 8月 29 日竣工。是中國目前第二高樓、世界第三高樓、世界最高的平頂式大樓，項目范圍變更控制的主要工作5.3 項目范圍變更控制的方法和技術(shù)(1)項目范圍變更控制系統(tǒng)范圍文件系統(tǒng)；項目執(zhí)行跟蹤系統(tǒng)；偏差系統(tǒng)；項目范圍變更申請；審批系統(tǒng)（2）績效測量偏差分析；績效審查；趨勢分析（3）范圍計劃調(diào)整：根據(jù)范圍的變動隨時調(diào)整、補充原有的工作分解結(jié)構(gòu)圖5.4 項目范圍變更控制的結(jié)果（ 1）范圍變更文件（ 2）糾

43、正措施文檔 3）經(jīng)驗教訓文檔（ 4）調(diào)整后的基準計劃案例分析：小李是國內(nèi)某知名 IT 企業(yè)的項目經(jīng)理，負責西南某省的一個企業(yè)管理信息系統(tǒng)建設(shè)項目的管理。在該項目合同中，簡單地列出了幾條項目承建方應完成的工作，據(jù)此小李自己制訂了項目的范圍說明書。甲方的有關(guān)工作由其信息中心組織和領(lǐng)導，信息中心主任兼任該項目的甲方經(jīng)理?？墒窃陧椖繉嵤┻^程中，有時是甲方的財務(wù)部直接向小李提出變更要求，有時是甲方的銷售部直接向小李提出變更要求，而且有時這些要求是相互矛盾的。面對這些變更要求，小李試圖用范圍說明書來說服甲方，甲方卻動輒引用合同的相應條款作為依據(jù)，而這些條款要么太粗、不夠明確，要么小李跟他們有不同的理解。因

44、此小李對這些變更要求不能簡單地接受或拒絕而左右為難，他感到很沮喪。如果不改變這種狀況，項目完成看來要遙遙無期。問題：1、該問題產(chǎn)生的原因是什么？如何解決？2、如果你是小李，你怎樣在合同談判、計劃和執(zhí)行階段分別進行范圍管理？課堂總結(jié)：我們可以通過回答以下問題來對管理的合理性進行判斷：（1）項目是否擁有支持項目啟動的正式文本（如合同書、授權(quán)書或其它的項目相關(guān)文件）?（ 2）是否有正規(guī)的項目說明文檔？（ 3）是否定義了工作分解結(jié)構(gòu) WBS？是否有正式的項目范圍變更程序？第五章文化項目時間管理1項目時間管理概述 （Project Schedule Management）1.1 項目時間管理的基本概念：

45、也叫“項目進度管理”、“項目工期管理”指在項目的進展過程中，為了確保能夠在規(guī)定的時間內(nèi)完成項目的目標，對項目活動進度及日程安排所進行的管理過程。1.2 項目時間管理的主要內(nèi)容及流程2項目活動的分解與界定2.1 項目活動的分解與界定（Project Activity Definition）的概念 :確保為完成項目目標所需要進行的所有具體活動的一項任務(wù)， 是對項目范圍說明和項目工作分解結(jié)構(gòu)的進一步分解和細化。節(jié)日項目工作分解結(jié)構(gòu)2.2 項目活動定義的主要工作3項目活動排序3.1 項目活動排序的概念這是指識別項目活動清單中各項活動的相互關(guān)聯(lián)與依賴關(guān)系，并據(jù)此對項目各項活動的先后順序的安排和確定工作。

46、項目活動排序的主要工作3.2 項目活動排序的依據(jù)項目活動之間的關(guān)系（1）必然的依存關(guān)系（2）組織關(guān)系（ 3）外部制約關(guān)系3.3 項目活動排序的工具與方法：（1）網(wǎng)絡(luò)模板法這是指使用標準網(wǎng)絡(luò)圖或者過去完成的項目網(wǎng)絡(luò)圖作為新項目網(wǎng)絡(luò)圖的模板，得到新項目網(wǎng)絡(luò)圖的方法。這種方法可以節(jié)省時間和幫助思考。根據(jù)需要進行增刪，最終（2）單代號網(wǎng)絡(luò)圖法這也叫節(jié)點網(wǎng)絡(luò)圖法或順序圖法， 它的特點是用節(jié)點表示活動， 用節(jié)點之間的箭線表示各個活動之間的關(guān)系。四種依賴關(guān)系圖（3）雙代號網(wǎng)絡(luò)圖法又叫箭線圖法，它用箭線來代表活動，用節(jié)點表示活動之間的關(guān)系。雙代號網(wǎng)絡(luò)圖由工作、節(jié)點和線路三個基本要素組成。虛工作的表示方法：例1

47、：工作 A和B可以同時進行；只有工作 A完成后，工作 C才能開始；只有工作 A和工作 B都完成后，工作 D才能開始。網(wǎng)絡(luò)圖的繪制網(wǎng)絡(luò)圖中常見的各種工作邏輯關(guān)系網(wǎng)絡(luò)圖的繪制規(guī)則網(wǎng)絡(luò)圖中常見的各種工作邏輯關(guān)系相關(guān)概念：緊前工作 ; 緊后工作 ; 平行工作 ; 先行工作 ; 后續(xù)工作網(wǎng)絡(luò)圖中常見的工作邏輯關(guān)系; 網(wǎng)絡(luò)圖的繪制規(guī)則例2：網(wǎng)絡(luò)圖的畫法 表 51 某項目的活動關(guān)系表根據(jù)上表，畫出該項目的網(wǎng)絡(luò)圖（單代號和雙代號）例3：某項目包括八道工序，有關(guān)資料見下表例4：工作邏輯關(guān)系表項目時間管理的主要內(nèi)容及流程4項目活動時間估算4.1 項目活動時間估算的概念對完成項目的各種活動所需要的時間做出的估算。步

48、驟：（1）分別估算項目各個活動所需要的時間；（2）根據(jù)項目活動的排序來確定整個項目所需要的時間。注意：實際工作時間間歇時間項目活動時間估算的主要工作4.2 項目活動工期估算的主要依據(jù)（ 1）工作詳細列表、項目約束和限制條件（ 2）資源要求 : 資源數(shù)量 ; 資源質(zhì)量（ 3）歷史資料 : 項目檔案 ; 公用的工作延續(xù)時間估計數(shù)據(jù)庫 ; 項目工作組的知識4.3 項目活動時間估算的方法專家評估法 ; 類比估算 ; 模擬法三個時間估計法模擬法三個時間估計法三個時間: 最樂觀時間 Ta ，最悲觀時間 Tb ，正常時間 Tm ；假設(shè)條件：這三個時間服從分布。方法：概率計算平均值。示例 1：某一工作在正常情

49、況下的工作時間是 15天，在最有利的情況下工作時間是 9天，在最不利的情況下其工作時間是 18天，那么該工作的最可能完成時間是多少呢？4.4 項目活動工期估算的結(jié)果（1）估算出的項目活動時間（2）估算依據(jù)的文檔（3）更新活動清單項目計劃工作列表. 公路橋項目工序一覽表5項目時間計劃的制定5.1 項目時間計劃制定概述項目時間計劃要說明哪些工作必須于何時完成和完成每一任務(wù)所需要的時間，但最好同時也能表示出每項活動所需要的人數(shù)。作用：控制和節(jié)約項目的時間，保證項目在規(guī)定的時間內(nèi)能夠完成。項目時間計劃的主要工作5.2 制定項目時間計劃的方法：（ 1）甘特圖又稱橫道圖、條形圖，由美國學者甘特發(fā)明的一種使用條形圖編制項目工期計劃的方法。它通過日歷形式列出項目活動時間及其相應的開始和結(jié)束日期，種標準格式。為反映項目進度信息提供了一甘特圖的基本形式. 甘特圖的特點甘特圖的優(yōu)點：（ 1）能清楚地表達各工作活動的開始時間、結(jié)束時間和持續(xù)時間，比較直觀、形象，易理解，能夠為項目的管理人員及決策人員所運用。（ 2）甘特圖不僅可以安排工期，而且可以與勞動力計劃、資源計劃、資金計劃進行結(jié)合使用。甘特圖的缺點：（ 1）不能明確的反映和表達出各項工作之間的邏輯關(guān)系，在進度計劃控制過程中，不便于分析提前和拖延工作