中國某某國際信托投資公司業(yè)務(wù)流程體系管理手冊第三部分績效管理體系實(shí)施手冊

1、中國某某國際信托投資公司業(yè)務(wù)流程體系管理手冊第三部分績效管理體系實(shí)施手冊目 錄第一章戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理關(guān)系模型5第一節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理的關(guān)系5第二節(jié)績效管理的概念62.1績效管理的定義62.2績效管理的目的62.3績效管理的作用7第二章績效管理的流程8第一節(jié)部門績效管理流程81.1主要控制點(diǎn)81.2關(guān)鍵績效指標(biāo)考核的職責(zé)分工81.3部門績效管理流程圖101.4部門績效管理的流程說明111.5部門績效管理流程涉及的表單流轉(zhuǎn)及職責(zé)分工131.6績效考核總體時(shí)間表16第二節(jié)績效管理體系審閱調(diào)整流程172.1主要控制點(diǎn)172.2涉及部門172.3績效管理體系審閱調(diào)整流程圖172.

2、4績效管理體系審閱調(diào)整流程說明17第三章關(guān)鍵績效指標(biāo)的來源19第一節(jié)產(chǎn)出績效指標(biāo)191.1產(chǎn)出績效指標(biāo)的定義191.2產(chǎn)出績效指標(biāo)的來源19第二節(jié)流程績效指標(biāo)202.1流程績效指標(biāo)的定義202.2流程績效指標(biāo)的來源20第四章關(guān)鍵績效指標(biāo)的篩選與整理21第一節(jié)平衡分?jǐn)?shù)卡211.1平衡分?jǐn)?shù)卡的分類方法211.2人員發(fā)展、內(nèi)部營運(yùn)、客戶市場、財(cái)務(wù)表現(xiàn)指標(biāo)211.3四大類指標(biāo)的相互關(guān)系23第二節(jié)關(guān)鍵績效指標(biāo)的篩選252.1單個(gè)指標(biāo)的特性測試252.2CQT平衡性測試262.3指標(biāo)相互關(guān)系測試26第三節(jié)平衡分?jǐn)?shù)卡的制作與體系的完善283.1平衡分?jǐn)?shù)卡的制作283.2平衡分?jǐn)?shù)卡表格28第五章關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)

3、數(shù)的確定30第一節(jié)權(quán)數(shù)確定的方法301.1小組評分法的確立301.2評分小組的組成30第二節(jié)確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)數(shù)312.1確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的重要程度312.2確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重312.3關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重設(shè)定的表格31第六章關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值的制定與修正33第一節(jié)目標(biāo)值制定的方法331.1關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值331.2目標(biāo)值制定的方法33第二節(jié)確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值342.1確定目標(biāo)值所需數(shù)據(jù)的來源342.2獲取行業(yè)內(nèi)外的最佳實(shí)踐借鑒信息342.3獲取以公司全面預(yù)算為基礎(chǔ)的績效數(shù)據(jù)352.4關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值的制定352.5逐級交流關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值352.6將目標(biāo)值逐級下發(fā)36第三節(jié)目

4、標(biāo)值的調(diào)整373.1相關(guān)部門的職責(zé)373.2填表說明37第七章績效考核結(jié)果的數(shù)據(jù)收集和分值計(jì)算38第一節(jié)績效考核結(jié)果的數(shù)據(jù)收集381.1部門績效考核原始數(shù)據(jù)來源381.2相關(guān)部門的職責(zé)38第二節(jié)績效考核結(jié)果的分值計(jì)算392.1績效考核結(jié)果的分值計(jì)算方法392.2關(guān)鍵績效指標(biāo)核定得分計(jì)算的規(guī)則（需要與某某證券的高層管理人員討論）402.3平衡分?jǐn)?shù)卡的計(jì)分規(guī)則（需要與某某證券的高層管理人員討論）402.4關(guān)鍵績效指標(biāo)核定的得分計(jì)算的實(shí)例412.5關(guān)鍵績效指標(biāo)中否決項(xiàng)目的評分方法：42第三節(jié)關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的年度審閱43第一章戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理關(guān)系模型第一節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理的關(guān)

5、系戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理的關(guān)系可以用以下的模型進(jìn)行表述：圖一：戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理的關(guān)系模型圖一的戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理的關(guān)系模型主要由以下幾個(gè)部分組成：1. 企業(yè)首先應(yīng)具備明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，即公司發(fā)展戰(zhàn)略與年度戰(zhàn)略行動計(jì)劃；2. 根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，公司和部門編制各自的年度運(yùn)作計(jì)劃，運(yùn)作計(jì)劃中至少應(yīng)該涵蓋戰(zhàn)略要求、資源投入、業(yè)務(wù)活動安排等多方面內(nèi)容，這一切都有助于生成公司關(guān)鍵績效指標(biāo)和部門非財(cái)務(wù)類的關(guān)鍵績效指標(biāo)以及關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值的確定；3. 根據(jù)年度運(yùn)作計(jì)劃，各業(yè)務(wù)部門編制收入預(yù)算和成本費(fèi)用預(yù)算，管理部門編制費(fèi)用預(yù)算，同時(shí)生成各部門財(cái)務(wù)類關(guān)鍵績效指標(biāo)和關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值。財(cái)務(wù)

6、部門在匯總各部門運(yùn)作計(jì)劃和預(yù)算后，形成公司資金預(yù)算和利潤預(yù)算；4. 企業(yè)各級管理層利用管理報(bào)告定期對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析、監(jiān)控及決策之用。其中，管理報(bào)告的主要內(nèi)容包括定期的財(cái)務(wù)分析與平衡分?jǐn)?shù)卡的評估結(jié)果；5. 在經(jīng)營目標(biāo)執(zhí)行的過程中，管理者可以借助于各種層次、不同頻度的管理報(bào)告來監(jiān)控經(jīng)營進(jìn)度，并通過高效的管理評估機(jī)制迅速采取相應(yīng)的行動方案，及時(shí)解決出現(xiàn)的問題。若有必要，甚至可以對原有的全面預(yù)算體系和關(guān)鍵績效指標(biāo)體系做出必要的調(diào)整，使之更好地適應(yīng)公司實(shí)際經(jīng)營情況和市場環(huán)境不斷變化的需要，實(shí)現(xiàn)公司既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。在圖一中，企業(yè)的戰(zhàn)略、預(yù)算和績效三者真正形成閉環(huán)，是一個(gè)密不可分的有機(jī)整體。只有通過三

7、者的高效互動，企業(yè)才可能達(dá)成其既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。而在此過程中，績效管理正是起到了及時(shí)向公司管理層提供經(jīng)營信息、督促預(yù)算實(shí)施和評估個(gè)人績效的重要作用。第二節(jié)績效管理的概念2.1 績效管理的定義績效管理是企業(yè)整體范圍內(nèi)的一項(xiàng)長期管理內(nèi)容，提供了一種使公司戰(zhàn)略統(tǒng)一、連續(xù)地得到貫徹執(zhí)行的有效方法績效評估是績效管理必不可分的組成部分，針對流程內(nèi)各項(xiàng)活動或流程的產(chǎn)出特定目標(biāo)的績效表現(xiàn)予以量化；績效評估指標(biāo)建立必須由上而下，并且與組織中的策略、資源和流程相連結(jié)2.2 績效管理的目的績效管理體系的實(shí)施目的是將部門職責(zé)和公司戰(zhàn)略有機(jī)的結(jié)合在一起，向公司管理層提供及時(shí)、準(zhǔn)確的績效表現(xiàn)，從而督促和確保部門個(gè)別利益與公

8、司整體戰(zhàn)略保持高度一致，發(fā)揮帶動公司發(fā)展的功用2.3 績效管理的作用績效管理體系將公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)和行動有機(jī)的結(jié)合起來，構(gòu)成一個(gè)完整的管理體系q 績效管理與戰(zhàn)略管理： 有效的績效管理可以填補(bǔ)公司期望和業(yè)務(wù)單位績效之間的距離，使公司層面關(guān)心的問題和業(yè)務(wù)單位關(guān)心的問題相一致；q 績效管理與運(yùn)作計(jì)劃： 企業(yè)的目標(biāo)、經(jīng)營業(yè)績驅(qū)動因素構(gòu)成了企業(yè)的整體運(yùn)作計(jì)劃，并逐層分解； 制定部門運(yùn)作計(jì)劃，優(yōu)化部門的關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動，制定出部門的非財(cái)務(wù)類關(guān)鍵績效指標(biāo) 通過績效考核指標(biāo)落實(shí)責(zé)任，并及時(shí)反映運(yùn)作計(jì)劃的執(zhí)行情況q 績效管理與預(yù)算： 預(yù)算是公司財(cái)務(wù)類關(guān)鍵績效指標(biāo)的基礎(chǔ)，預(yù)算數(shù)據(jù)是關(guān)鍵績效指標(biāo)制定的標(biāo)竿。公司和

9、部門通過績效考核指標(biāo)落實(shí)責(zé)任，并及時(shí)反映預(yù)算的執(zhí)行情況 預(yù)算的調(diào)整將影響關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值，導(dǎo)致目標(biāo)值的修正第二章績效管理的流程第一節(jié)部門績效管理流程1.1 主要控制點(diǎn)q 總裁辦公會審閱部門績效指標(biāo)目標(biāo)值q 總裁辦公會審議年中目標(biāo)值修改的申請q 總裁辦公會審閱部門提出的修改目標(biāo)值的提案，確認(rèn)目標(biāo)值的修改1.2 關(guān)鍵績效指標(biāo)考核的職責(zé)分工關(guān)鍵績效指標(biāo)體系是一個(gè)由公司所有部門和人員共同參與的體系，但是每個(gè)部門和機(jī)構(gòu)在其中的職責(zé)分工是不同的。根據(jù)考評流程，涉及考核的部門和機(jī)構(gòu)可分為三類：1.2.1 領(lǐng)導(dǎo)決策機(jī)構(gòu)：作為公司績效管理的最高機(jī)構(gòu)，從專業(yè)角度協(xié)助規(guī)劃公司的績效管理激勵方向。研究討論并確定公司

10、績效考核評價(jià)體系，確定績效考核指標(biāo)的目標(biāo)值。某某證券新的組織架構(gòu)中，績效考核的領(lǐng)導(dǎo)決策機(jī)構(gòu)是薪酬與考核委員會和總裁辦公會；1.2.1.1 薪酬與考核委員會q 領(lǐng)導(dǎo)全面績效考核工作的開展q 指導(dǎo)人力資源部開展工作q 會同常設(shè)執(zhí)行機(jī)構(gòu)制定各項(xiàng)考核與權(quán)重q 審核上年度的考核指標(biāo)與權(quán)重q 監(jiān)督和考核各部門績效考核的執(zhí)行q 向董事會提供公司整體的績效考核方法、目標(biāo)值和結(jié)果 1.2.1.2 總裁辦公會q 不參與績效管理體系的審核與維護(hù)工作q 確定部門績效考核指標(biāo)的目標(biāo)值q 審閱部門提出的修改目標(biāo)值提案，確認(rèn)目標(biāo)值的修改1.2.2 執(zhí)行部門和機(jī)構(gòu)：負(fù)責(zé)整個(gè)績效考核體系的執(zhí)行工作，包括原始數(shù)據(jù)的匯總、復(fù)核、數(shù)

11、據(jù)的計(jì)算、平衡分?jǐn)?shù)卡的制作、制定并執(zhí)行對各部門的獎懲制度等。某某證券新的組織架構(gòu)中， 主要是人力資源部、稽核與法律部、財(cái)務(wù)會計(jì)部等執(zhí)行部門；1.2.2.1 人力資源部q 負(fù)責(zé)平衡分?jǐn)?shù)卡的制作和維護(hù)，組織并協(xié)調(diào)其他部門共同參與，根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，制定各項(xiàng)關(guān)鍵考核指標(biāo)。人力資源部必須保證關(guān)鍵績效指標(biāo)的挑選和指標(biāo)體系建立的公正性，并且使該指標(biāo)體系為大家所接受和理解q 在完成平衡分?jǐn)?shù)卡的制作后，應(yīng)把這套指標(biāo)體系交與各方面人員討論修改，聽取各方面的意見，對該指標(biāo)體系作進(jìn)一步改進(jìn)，并報(bào)薪酬與考核委員會審核批準(zhǔn)，最終完善并確定一套完整的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系q 根據(jù)公司發(fā)展中存在的、以及上年度部門績效考核中

12、發(fā)現(xiàn)的問題，調(diào)整關(guān)鍵考核指標(biāo)、以及這些指標(biāo)在整個(gè)績效考核體系中的權(quán)重，以加強(qiáng)對發(fā)展重點(diǎn)環(huán)節(jié)和管理薄弱環(huán)節(jié)的考核力度；向薪酬與考核委員會匯報(bào)本年度績效考核的具體指標(biāo)和權(quán)重，經(jīng)薪酬與考核委員會審核批準(zhǔn)后發(fā)布執(zhí)行q 根據(jù)平衡分?jǐn)?shù)卡，向各部門收集數(shù)據(jù)，計(jì)算各部門的績效評估分?jǐn)?shù)q 負(fù)責(zé)公司內(nèi)部績效管理文化的建設(shè)，培訓(xùn)公司部門和員工績效管理的概念和方法q 總結(jié)本年度各部門的績效表現(xiàn)、主要的進(jìn)展提高和存在的問題不足，并對全年績效管理工作情況進(jìn)行小結(jié)，編制部門績效管理報(bào)告，提出加強(qiáng)績效管理的意見和措施，向薪酬與考核委員會匯報(bào)1.2.2.2 財(cái)務(wù)會計(jì)部q 支持人力資源部的績效管理工作，提供預(yù)算數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)報(bào)表實(shí)際

13、數(shù)據(jù)（具體需要提供的數(shù)據(jù)在部門的平衡分?jǐn)?shù)卡中）q 財(cái)務(wù)會計(jì)部必須保證數(shù)據(jù)的真實(shí)性和可靠性1.2.2.3 稽核與法律部q 監(jiān)督內(nèi)部營運(yùn)指標(biāo)的執(zhí)行情況，編寫和制定外部法律法規(guī)遵守執(zhí)行情況表、部門內(nèi)部規(guī)章制度遵守和執(zhí)行情況表，在考核時(shí)根據(jù)執(zhí)行情況表對部門進(jìn)行打分，并將得分結(jié)果提交人力資源部q 負(fù)責(zé)計(jì)算和填寫人力資源部的平衡分?jǐn)?shù)卡得分q 稽核與法律部必須保證打分的客觀性和透明度1.2.3 被考評部門：q 主要指采用關(guān)鍵績效指標(biāo)對其進(jìn)行考核的公司各部門q 完成對原始數(shù)據(jù)的匯總，并保證數(shù)據(jù)的真實(shí)可靠性q 按時(shí)填制考核報(bào)告q 提供其他考評所需的支持文件q 協(xié)助執(zhí)行部門的數(shù)據(jù)復(fù)核工作1.3 部門績效管理流程圖

14、參見附件一中的部門績效管理流程圖（PM-FL-1）1.4 部門績效管理的流程說明步驟涉及部門步驟說明1財(cái)務(wù)會計(jì)部組織相關(guān)部門，統(tǒng)計(jì)績效指標(biāo)的歷史數(shù)據(jù)，作為參考目標(biāo)值，為部門制定目標(biāo)值提供依據(jù)2人力資源部每年12月初，組織各部門設(shè)置下一年度關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，提供參考目標(biāo)值3被評估部門根據(jù)參考目標(biāo)值，部門總經(jīng)理提出下一年度的績效指標(biāo)目標(biāo)值4總裁辦公會審議部門提交的關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值，如果需要修改，則與相關(guān)部門討論后確定；如果不需要修改，則進(jìn)入步驟55人力資源部準(zhǔn)備績效評估相關(guān)表格，并分發(fā)所有參與績效評估的部門6人力資源部召開部門績效管理年度會議，公司所有部門都需要參加7總裁辦公會與

15、各部門簽訂部門目標(biāo)協(xié)議8人力資源部組織收集、復(fù)核、計(jì)算和填寫各部門月度的費(fèi)用與平衡分?jǐn)?shù)卡管理報(bào)表中關(guān)鍵績效指標(biāo)值數(shù)據(jù)，將該報(bào)表提供給公司管理層。為了保證公平的原則，人力資源部的平衡分?jǐn)?shù)卡管理報(bào)表由稽核與法律部填寫9人力資源部年中，執(zhí)行半年度考核，從月度的管理報(bào)表中收集關(guān)鍵績效指標(biāo)相關(guān)數(shù)據(jù)，計(jì)算各部門的考核得分10被考核部門年中考核后，如果部門根據(jù)市場實(shí)際情況、部門半年考核完成情況，發(fā)現(xiàn)與年初時(shí)的目標(biāo)值差異很大，則可以提出調(diào)整目標(biāo)值的申請；如果完成情況正常或由于部門經(jīng)營不善造成的差異，則不能進(jìn)行調(diào)整，直接進(jìn)入步驟1411人力資源部收集匯總部門提出的修改目標(biāo)值申請和相關(guān)的證明材料，提交總裁辦公會審

16、閱12總裁辦公會審閱部門提出的修改目標(biāo)值提案，確認(rèn)目標(biāo)值的修改13人力資源部下達(dá)總裁辦公會的審閱意見，并調(diào)整績效評估表格中的目標(biāo)值數(shù)值14人力資源部第二年1月份啟動并組織年度部門績效評估工作15人力資源部匯總、計(jì)算并制作部門平衡分?jǐn)?shù)卡考核表16人力資源部編制年度部門平衡分?jǐn)?shù)卡管理報(bào)告，存檔并提交總裁辦公會、薪酬與考核委員會17總裁辦公會根據(jù)績效考核結(jié)果分配部門獎金18薪酬與考核委員會審閱年度平衡分?jǐn)?shù)卡管理報(bào)告，并在此基礎(chǔ)上調(diào)整下一年度的績效考核體系1.5 部門績效管理流程涉及的表單流轉(zhuǎn)及職責(zé)分工文件名稱編制部門編制人員提交部門提交時(shí)限提交頻率公司戰(zhàn)略行動計(jì)劃董事會戰(zhàn)略決策委員會總裁辦公會8月1

17、日前的最后一個(gè)工作日每年一次公司年度運(yùn)作計(jì)劃總裁辦公會總裁辦公會各營業(yè)部及總部各業(yè)務(wù)部門9月1日前的最后一個(gè)工作日每年一次各營業(yè)部及總部各業(yè)務(wù)部門全年運(yùn)作計(jì)劃各營業(yè)部及總部各業(yè)務(wù)部門各營業(yè)部及總部各業(yè)務(wù)部門總經(jīng)理總部各職能部門10月1日前的最后一個(gè)工作日每年一次總部各職能部門全年運(yùn)作計(jì)劃總部各職能部門總部各職能部門總經(jīng)理總部財(cái)務(wù)會計(jì)部10月15日前的最后一個(gè)工作日每年一次總部各業(yè)務(wù)部門收入及明細(xì)預(yù)算表1、費(fèi)用明細(xì)預(yù)算表1總部各業(yè)務(wù)部門總部各業(yè)務(wù)部門部門總經(jīng)理總部辦公室、人力資源部、電腦部、財(cái)會部、稽核部等相關(guān)職能部門10月1日前的最后一個(gè)工作日每年一次總部各職能部門費(fèi)用明細(xì)預(yù)算表1總部各職能部

18、門總部各職能部門部門總經(jīng)理總部辦公室、人力資源部、電腦部、財(cái)會部、稽核部等相關(guān)職能部門10月15日前的最后一個(gè)工作日每年一次總部各業(yè)務(wù)部門收入及明細(xì)預(yù)算表2、費(fèi)用明細(xì)預(yù)算表2；總部各職能部門費(fèi)用明細(xì)預(yù)算表1總部各業(yè)務(wù)、職能部門總部各業(yè)務(wù)、職能部門總經(jīng)理總部財(cái)務(wù)會計(jì)部11月1日前的最后一個(gè)工作日每年一次各營業(yè)部收入及明細(xì)預(yù)算表、費(fèi)用明細(xì)預(yù)算表各營業(yè)部各營業(yè)部財(cái)務(wù)經(jīng)理總部財(cái)務(wù)會計(jì)部11月1日前的最后一個(gè)工作日每年一次匯總的部門全年運(yùn)作計(jì)劃、匯總的收入及明細(xì)預(yù)算表、匯總的費(fèi)用明細(xì)預(yù)算表總部財(cái)務(wù)會計(jì)部總部財(cái)務(wù)會計(jì)部總經(jīng)理總裁辦公會資金營運(yùn)部11月15日后的第一個(gè)工作日12月1前的最后一個(gè)工作日每年一次

19、部門平衡分?jǐn)?shù)卡人力資源部人力資源部總經(jīng)理人力資源部薪酬與考核委員會12月1日后的第一個(gè)工作日12月15前的最后一個(gè)工作日每年一次績效考核目標(biāo)值所需數(shù)據(jù)來源匯總表人力資源部績效考核專員人力資源部總經(jīng)理 12月15日前的最后一個(gè)工作日每年一次關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值設(shè)定工作表人力資源部績效考核專員各部門人力資源部1月1日后的第一個(gè)工作日1月15日后的第一個(gè)工作日每年一次關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值設(shè)定調(diào)整表各部門部門總經(jīng)理人力資源部總裁辦公會各部門7月15日之前的最后一個(gè)工作日7月20日之前的最后一個(gè)工作日7月31日前的最后一個(gè)工作日半年一次關(guān)鍵績效指標(biāo)考核表人力資源部人力資源部總經(jīng)理總裁辦公會7月31日前的最后

20、一個(gè)工作日1月31日前的最后一個(gè)工作日半年考核年度考核1.6 績效考核總體時(shí)間表第二節(jié)績效管理體系審閱調(diào)整流程2.1 主要控制點(diǎn)q 薪酬與考核委員會根據(jù)公司調(diào)整的戰(zhàn)略和流程，審閱年度部門績效管理報(bào)告和部門的提議，決定是否需要調(diào)整績效管理體系q 董事會審閱薪酬與考核委員會提交的績效管理體系調(diào)整草案2.2 涉及部門q 董事會q 薪酬與考核委員會q 人力資源部q 被考評部門2.3 績效管理體系審閱調(diào)整流程圖參見附件一中的部門績效管理流程圖（PM-FL-2）2.4 績效管理體系審閱調(diào)整流程說明步驟涉及部門步驟說明1薪酬與考核委員會薪酬與考核委員會依據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、主要流程、崗位職責(zé)等的更改及時(shí)調(diào)整、修

21、改、更新績效管理體系結(jié)構(gòu)，以保證整個(gè)體系的有效性，從而達(dá)到不斷完善整個(gè)體系的目的，使整個(gè)績效管理體系能夠更緊密地同公司的經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來。以34年為一個(gè)周期，12月1日后第一個(gè)工作日討論是否需要調(diào)整績效管理體系1.1薪酬與考核委員會如果周期過短，審閱和調(diào)整過于頻繁，造成的影響除了公司的管理費(fèi)用支出的增加外，同時(shí)還會造成公司制度的不延續(xù)性，使涉及績效管理體系操作的公司人員對其無所適從，影響制度的嚴(yán)肅性；相反如果整個(gè)審閱的周期過長，往往會導(dǎo)致整個(gè)體系的定位過于陳舊，無法適應(yīng)公司的整體運(yùn)作，也就失去其本來的意義。因此專家討論后，如果決定不需要調(diào)整整個(gè)績效管理體系，則整個(gè)流程結(jié)束1.2薪酬與考核委員會

22、如果討論后，決定調(diào)整整個(gè)績效管理體系，則進(jìn)入步驟22人力資源部組織實(shí)施績效管理體系的調(diào)整3被考評部門提出部門關(guān)鍵績效指標(biāo)的修改意見4人力資源部匯總部門修改意見并提交薪酬與考核委員會5薪酬與考核委員會討論并調(diào)整現(xiàn)有的關(guān)鍵績效指標(biāo)并組織調(diào)整相關(guān)指標(biāo)的權(quán)重，形成績效管理體系調(diào)整草案6董事會審閱并討論績效管理體系調(diào)整草案，如果討論通過，則進(jìn)入步驟7；如果討論不通過，則由薪酬與考核委員會對方案進(jìn)行修改7薪酬與考核委員會將績效管理體系調(diào)整的方案形成正式文件下發(fā)各部門，并組織實(shí)施新的績效管理體系8人力資源部在新的年度中，按照新的績效管理體系實(shí)施 第三章關(guān)鍵績效指標(biāo)的來源關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)立是為了在公司內(nèi)部

23、有效溝通公司戰(zhàn)略目標(biāo)、引導(dǎo)公司實(shí)現(xiàn)流程最佳組合并控制流程風(fēng)險(xiǎn)和引導(dǎo)員工行為以求實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略，最終為投資者創(chuàng)造價(jià)值。績效指標(biāo)可以通過收集現(xiàn)有的評估指標(biāo)或其他公司評價(jià)指標(biāo)，也可設(shè)計(jì)新的績效指標(biāo)，績效指標(biāo)的種類包括產(chǎn)出績效指標(biāo)與流程績效指標(biāo)。第一節(jié)產(chǎn)出績效指標(biāo)1.1 產(chǎn)出績效指標(biāo)的定義產(chǎn)出績效指標(biāo)是顯示流程運(yùn)作的結(jié)果、控制資源及監(jiān)控結(jié)果。典型的產(chǎn)出績效指標(biāo)包括傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，計(jì)算產(chǎn)出績效指標(biāo)是為了評判關(guān)鍵流程的運(yùn)作結(jié)果是否達(dá)到了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，所以應(yīng)圍繞公司戰(zhàn)略有針對性地設(shè)定出績效指標(biāo)來揭示關(guān)鍵流程的結(jié)果。此外注意設(shè)定指標(biāo)時(shí)要兼顧正向指標(biāo)與反向指標(biāo)，絕對指標(biāo)與相對指標(biāo)等多方面的平衡。產(chǎn)出績效指標(biāo)是比

24、較傳統(tǒng)的績效指標(biāo)，由于它們是考察流程運(yùn)作結(jié)果的，所以一般會將它們用于事后控制與業(yè)績評價(jià)1.2 產(chǎn)出績效指標(biāo)的來源q 戰(zhàn)略及行動計(jì)劃設(shè)計(jì)指標(biāo)時(shí)應(yīng)首先對公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與發(fā)展方向等進(jìn)行了解、分析與歸納，明確提出戰(zhàn)略目標(biāo)用以確定公司整體的產(chǎn)出指標(biāo)，改善財(cái)務(wù)和營運(yùn)狀況及控制風(fēng)險(xiǎn)。q 全面預(yù)算預(yù)算數(shù)據(jù)是財(cái)務(wù)類關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值制定的標(biāo)竿。公司和部門通過績效考核指標(biāo)落實(shí)責(zé)任，并及時(shí)反映預(yù)算的執(zhí)行情況；預(yù)算的調(diào)整將影響關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值的修正第二節(jié)流程績效指標(biāo)2.1 流程績效指標(biāo)的定義流程績效指標(biāo)是為了控制流程的進(jìn)行并預(yù)防流程中問題的發(fā)生，來反映流程中各關(guān)鍵作業(yè)活動的的實(shí)際狀況，激勵員工并控制流程的運(yùn)作。流程

25、績效指標(biāo)則要針對公司流程中存在的問題與風(fēng)險(xiǎn)來制定，企業(yè)能籍由流程績效評估指標(biāo)預(yù)測并預(yù)防問題的發(fā)生，并以其來控制流程之運(yùn)作，像是周期時(shí)間、技能數(shù)據(jù)及客戶反應(yīng)時(shí)間等，實(shí)體或非財(cái)務(wù)性的流程績效評估指標(biāo)很普遍，尤其是在組織的較低階層中具有更直接的意義。流程績效指標(biāo)應(yīng)該反映出水平的觀點(diǎn)，例如由客戶開戶、交易、提供增值服務(wù)等作業(yè)活動所組成的流程，并不是垂直的功能，而是水平的流過數(shù)個(gè)部門。像是客戶服務(wù)等績效評估指標(biāo)，不可能由一個(gè)部門獨(dú)立完成，各部門必須通力合作才能滿足客戶的需求。流程績效指標(biāo)也應(yīng)該像流程本身一樣，具有水平的觀點(diǎn)。2.2 流程績效指標(biāo)的來源q 戰(zhàn)略及行動計(jì)劃根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)衡量流程的重要性，結(jié)

26、合訪談中了解到的流程風(fēng)險(xiǎn)，確定直接影響公司戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成與否的關(guān)鍵流程，進(jìn)而設(shè)立相關(guān)的績效指標(biāo)。q 部門年度運(yùn)作計(jì)劃根據(jù)部門年度運(yùn)作計(jì)劃中的項(xiàng)目和目標(biāo)，設(shè)計(jì)新的流程或者改進(jìn)原有流程，重新分析流程中的風(fēng)險(xiǎn)，從而得出新的流程績效指標(biāo)。通過訪談與對訪談的分析，確認(rèn)流程中所存在的風(fēng)險(xiǎn)。如果認(rèn)為流程中有一問題會影響到該流程的結(jié)果，使之無法達(dá)到戰(zhàn)略的要求時(shí)，就應(yīng)當(dāng)確認(rèn)其為風(fēng)險(xiǎn)；通過集思廣益，設(shè)計(jì)可以暴露所確認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)的流程績效指標(biāo)。一般，當(dāng)認(rèn)為某一個(gè)績效指標(biāo)的改善可以反映出一個(gè)或多個(gè)風(fēng)險(xiǎn)的減少或消除時(shí)，該指標(biāo)就應(yīng)當(dāng)作為初步的流程績效指標(biāo)被取得。第四章關(guān)鍵績效指標(biāo)的篩選與整理第一節(jié)平衡分?jǐn)?shù)卡平衡分?jǐn)?shù)卡是將公司的戰(zhàn)

27、略轉(zhuǎn)化成具體的、可測量的目標(biāo)，為管理戰(zhàn)略的實(shí)施提供一個(gè)框架，同時(shí)還使戰(zhàn)略的本身能根據(jù)公司的競爭環(huán)境、市場環(huán)境和技術(shù)環(huán)境所發(fā)生的變化而不斷變化。在上一章中，我們介紹了關(guān)鍵績效指標(biāo)的來源，本章中的平衡分?jǐn)?shù)卡可以進(jìn)一步解釋如下問題：q 如何從眾多的績效指標(biāo)中取得本年度的關(guān)鍵績效指標(biāo)，納入本年度的考核體系？q 如何運(yùn)用績效指標(biāo)來平衡、全面地衡量公司和部門的業(yè)績？1.1 平衡分?jǐn)?shù)卡的分類方法根據(jù)公司的戰(zhàn)略發(fā)展的愿景和目標(biāo)，必須從四個(gè)方面考察企業(yè)，這四方面也是平衡分?jǐn)?shù)卡經(jīng)典的指標(biāo)分類法：q 財(cái)務(wù)：我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢?cái)務(wù)目標(biāo)？為了確保財(cái)務(wù)的成功，我們應(yīng)如何面對股東？q 客戶市場：我們?nèi)绾慰创Ｍ?/p>

28、的客戶？為完成使命，我們應(yīng)如何面對客戶？q 內(nèi)部營運(yùn)：為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為了使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營程序上超越什么？q 人員發(fā)展：我們?nèi)绾稳〉酶玫陌l(fā)展？為了完成使命，我們將如何保持變化與改進(jìn)的能力？1.2 人員發(fā)展、內(nèi)部營運(yùn)、客戶市場、財(cái)務(wù)表現(xiàn)指標(biāo)平衡分?jǐn)?shù)卡的四方面分類方法為某某證券的戰(zhàn)略實(shí)施提供了有效的考量依據(jù)和側(cè)重點(diǎn)，通過激勵的手段使員工的行為理性地遵循管理者的要求。在某某證券的公司平衡分?jǐn)?shù)卡中，我們設(shè)計(jì)了人員發(fā)展指標(biāo)、內(nèi)部營運(yùn)指標(biāo)、客戶市場指標(biāo)和財(cái)務(wù)表現(xiàn)指標(biāo)來反映四方面的考核，制定企業(yè)經(jīng)營的側(cè)重點(diǎn)。四類指標(biāo)的含義分別如下： q 人員發(fā)展指標(biāo)：某某證券的戰(zhàn)略目

29、標(biāo)建立一套科學(xué)有效的人力資源體系來吸引、挽留和發(fā)展人才把人力資源管理和員工培養(yǎng)作為今后公司持續(xù)發(fā)展的重要推動力之一。為貫徹這一戰(zhàn)略重點(diǎn)，在績效評估中，通過員工流動率和員工對公司各項(xiàng)人事政策等方面的滿意程度兩個(gè)指標(biāo)來評估公司的表現(xiàn)、考察團(tuán)體的團(tuán)隊(duì)建設(shè)、員工隊(duì)伍素質(zhì)等方面，體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部核心競爭力，是公司長期發(fā)展的基礎(chǔ)；q 內(nèi)部營運(yùn)指標(biāo)：某某證券的戰(zhàn)略目標(biāo)建立責(zé)權(quán)利明晰、合理制約的法人治理結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化公司的風(fēng)險(xiǎn)管理將加強(qiáng)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理，平衡風(fēng)險(xiǎn)和收益作為公司持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展的關(guān)鍵。遵循規(guī)范經(jīng)營、穩(wěn)健發(fā)展的策略，因此內(nèi)部營運(yùn)同樣是部門績效評估的核心內(nèi)容之一。內(nèi)部營運(yùn)的評估內(nèi)容主要包括兩個(gè)方面：一是一些部門

30、對國家制定的法律法規(guī)和證監(jiān)會等外部機(jī)構(gòu)制定的各項(xiàng)制度文件的遵守執(zhí)行情況；二是各部門對某某證券內(nèi)部制定的各種規(guī)章制度、作業(yè)流程和授權(quán)審批程序等的遵守執(zhí)行情況。鑒于國家法律法規(guī)和證監(jiān)會等外部機(jī)構(gòu)的有關(guān)規(guī)定的強(qiáng)制性和嚴(yán)肅性，以及違反法律法規(guī)給公司造成后果的嚴(yán)重性，在對部門遵守法律法規(guī)的考核中有必要實(shí)行單項(xiàng)否決制，即一次違反法律法規(guī)，整個(gè)部門的績效評估得零分；q 客戶市場指標(biāo)：某某證券的戰(zhàn)略目標(biāo)創(chuàng)建完善的客戶關(guān)系管理模式和體系，增強(qiáng)并突出某某品牌形象將滿足客戶和市場的要求作為公司業(yè)務(wù)發(fā)展的原動力。我們在績效指標(biāo)體系中所指的客戶是一個(gè)比較寬泛的概念，它不僅包括那些直接為公司帶來收入的外部客戶，也包括某某

31、內(nèi)部的各個(gè)部門。因?yàn)閺墓緝?nèi)部客戶服務(wù)市場的角度講，部門之間互為對方的客戶。公司外部客戶的滿意程度直接影響到公司的業(yè)務(wù)聲譽(yù)及未來的發(fā)展，因此我們通過客戶滿意度調(diào)查來評估各部門的客戶服務(wù)情況。市場占有率是體現(xiàn)券商綜合實(shí)力的重要指標(biāo)之一，也是行業(yè)對券商進(jìn)行各項(xiàng)排名的重要依據(jù)，它從另外一個(gè)側(cè)面說明了客戶對公司服務(wù)的認(rèn)同程度，所以我們也在有關(guān)部門納入了相應(yīng)的市場占有率指標(biāo)。對于內(nèi)部客戶來說，為了加強(qiáng)部門之間的溝通和協(xié)作，提高公司的整體產(chǎn)出，鼓勵團(tuán)隊(duì)精神，為各部門設(shè)立了部門協(xié)作滿意度的指標(biāo)。作為協(xié)調(diào)管理公司各項(xiàng)內(nèi)部事務(wù)、支持業(yè)務(wù)部門發(fā)展的部門，職能支持部門在該方面的表現(xiàn)是其重要的評估內(nèi)容；q 財(cái)務(wù)表現(xiàn)指

32、標(biāo)：某某證券的戰(zhàn)略目標(biāo)開發(fā)新金融產(chǎn)品和增值服務(wù)組合，重組經(jīng)紀(jì)人體制將創(chuàng)造收入、實(shí)現(xiàn)利潤作為公司生存和發(fā)展的最根本的目標(biāo)。因此，對于以創(chuàng)收為主要任務(wù)的業(yè)務(wù)部門而言，利潤收入的評估是其業(yè)績評估的重要內(nèi)容之一?？紤]到中國市場的波動性，將實(shí)際利潤收入與預(yù)算相比較來衡量該部門當(dāng)年的財(cái)務(wù)表現(xiàn)。同時(shí)，通過考核部門費(fèi)用節(jié)約率來考察業(yè)務(wù)部門的費(fèi)用情況。針對某些投資部門，則采用投資報(bào)酬率這一指標(biāo)對它們的財(cái)務(wù)表現(xiàn)進(jìn)行評估。對于非業(yè)務(wù)部門，我們以預(yù)算為基準(zhǔn)來管理和控制各部門和眾多分支機(jī)構(gòu)的可控費(fèi)用支出水平，它是降低公司整體經(jīng)營成本費(fèi)用非常直接有效的手段，也是進(jìn)一步提高公司利潤水平的途徑之一。公司的平衡分?jǐn)?shù)卡指標(biāo)需要分

33、解到部門，在某某證券的部門平衡分?jǐn)?shù)卡設(shè)計(jì)中，我們將部門的考核指標(biāo)也分為與公司考核相同的四個(gè)方面，以保證公司績效考核指標(biāo)的完成以及戰(zhàn)略的貫徹和執(zhí)行1.3 四大類指標(biāo)的相互關(guān)系人員發(fā)展指標(biāo)是整個(gè)指標(biāo)體系中所有指標(biāo)的基礎(chǔ)，通過團(tuán)隊(duì)建設(shè)和提高員工素質(zhì)，員工的勞動生產(chǎn)率或工作效率將得到提高；對公司或部門內(nèi)部的直接影響為管理體系質(zhì)量的提高、經(jīng)營活動效率的增加等，從而帶動內(nèi)部營運(yùn)指標(biāo)成績的提高；由此，在客戶市場方面產(chǎn)生的結(jié)果是客戶滿意度的不斷增強(qiáng)；而在最終的財(cái)務(wù)表現(xiàn)指標(biāo)上的體現(xiàn)為達(dá)到或超過既定目標(biāo)的收入、利潤和健康的財(cái)務(wù)狀況。第二節(jié)關(guān)鍵績效指標(biāo)的篩選從關(guān)鍵績效指標(biāo)的來源初步確定了績效指標(biāo)體系后，需要對其進(jìn)行

34、完整的評估測試，以評判單個(gè)指標(biāo)的有效性以及整個(gè)指標(biāo)體系的平衡性和一致性。有效性測試包括三個(gè)依次的步驟：單個(gè)指標(biāo)的特性測試、CQT平衡性測試、指標(biāo)相互關(guān)系測試。每個(gè)指標(biāo)和一組指標(biāo)必須達(dá)到每一步驟的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)后才能進(jìn)入下一個(gè)步驟，而指標(biāo)體系只有通過整個(gè)測試過程才能被認(rèn)為是平衡、一致和有效的績效指標(biāo)體系2.1 單個(gè)指標(biāo)的特性測試作為績效指標(biāo)體系測試過程的第一步，單個(gè)指標(biāo)的特性測試著重于單個(gè)指標(biāo)的有效性，其中包括：q 可衡量性 我們必須要量化指標(biāo)。設(shè)想那些難以衡量和要付出高代價(jià)來衡量的抽象的績效指標(biāo)不能為管理績效所服務(wù)，并且由于衡量困難而產(chǎn)生的不準(zhǔn)確的結(jié)果，存在與實(shí)際不相符的風(fēng)險(xiǎn)；q 及時(shí)性 需要花大量

35、精力去編輯和獲取數(shù)據(jù)來評估的指標(biāo)，在最后完成的時(shí)候可能指標(biāo)的結(jié)果和現(xiàn)狀已經(jīng)不相關(guān)；q 相關(guān)性 我們必須確定評估標(biāo)準(zhǔn)是可以理解的并與公司期望的結(jié)果有關(guān)。否則，我們存在著花費(fèi)了大量精力和資源來交付的績效結(jié)果卻難以讓管理層信服和使用的風(fēng)險(xiǎn)；q 重要性 績效評估指標(biāo)必須達(dá)到值得監(jiān)控的重要程度。決定重要性能夠通過識別和評估來達(dá)到。比如，對公司而言的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)、關(guān)鍵的客戶、或者職能部門的總成本，或者正在監(jiān)控的流程而言的重要性；q 可控性 最終，績效指標(biāo)必須是可控的。根據(jù)定義，如果績效指標(biāo)具有足夠相關(guān)性和重要性，它必須直接與公司成功關(guān)聯(lián)，因此公司必須能夠提高這一領(lǐng)域的績效或者承擔(dān)業(yè)務(wù)失敗的風(fēng)險(xiǎn)。針對上述需要滿

36、足的有效性，我們需要從八個(gè)方面對指標(biāo)進(jìn)行特性的測試，如果有一個(gè)被測試為“否”，則該指標(biāo)需要被重新考慮、更正和修改，并且重新進(jìn)行測試；如果全部測試體系皆被測試為“是”，說明該指標(biāo)可行。完成了一個(gè)指標(biāo)體系中全部單個(gè)績效指標(biāo)的測試后，才可以進(jìn)行第二步:q 該指標(biāo)是否可理解？q 該指標(biāo)是否可控制？q 該指標(biāo)是否可實(shí)施？q 該指標(biāo)是否可信？q 該指標(biāo)是否可衡量？q 支持該指標(biāo)的數(shù)據(jù)是否可低成本獲??？q 該指標(biāo)是否與戰(zhàn)略目標(biāo)一致？q 該指標(biāo)是否與整個(gè)績效指標(biāo)體系一致？2.2 CQT平衡性測試當(dāng)指標(biāo)體系中的所有績效指標(biāo)都通過特性測試后，需要對指標(biāo)進(jìn)行平衡性測試。本步驟的目的是為了讓績效考核者在成本、質(zhì)量與時(shí)

37、間等方面取得平衡的績效指標(biāo)數(shù)量。在本步驟的任意一點(diǎn)上，都有可能必須增刪績效指標(biāo)而改變整個(gè)績效管理體系。如果發(fā)生改變，任何增加的績效指標(biāo)都必須通過單個(gè)指標(biāo)特性測試，然后整個(gè)指標(biāo)體系再通過本步驟C、Q、T分別是成本、質(zhì)量、時(shí)間的英文首字母縮寫。其中，成本是指流程所需資源投入的成本或是最終產(chǎn)品的成本；質(zhì)量是指產(chǎn)品、服務(wù)滿足和超越客戶需求及期望的程度；時(shí)間是指流程將產(chǎn)品、服務(wù)提供給客戶的效率。對成本、質(zhì)量、時(shí)間的同時(shí)關(guān)注，可以優(yōu)化公司的流程及最終的績效2.3 指標(biāo)相互關(guān)系測試在完成測試的以上兩個(gè)步驟以后，有必要考察一下一個(gè)指標(biāo)體系中指標(biāo)的因果關(guān)系。測試一個(gè)指標(biāo)與體系中的其他指標(biāo)之間是相容、矛盾還是無關(guān)

38、，從而完成測試的最后一步。q 負(fù)相關(guān)如果采取一種行動可以對一指標(biāo)有正面的影響而對另一指標(biāo)有負(fù)面的影響，則兩者負(fù)相關(guān)；q 正相關(guān)采取一種行動可以對一指標(biāo)有正面的影響而對另一指標(biāo)也有正面、支持的影響，則兩者正相關(guān)；q 不相關(guān)如果對一指標(biāo)有正面影響的行動對另一指標(biāo)并無影響，則兩指標(biāo)不相關(guān)。在指標(biāo)體系中，平衡指標(biāo)間的關(guān)系需要遵循以下的原則：q 應(yīng)盡量避免指標(biāo)間的沖突和矛盾，使負(fù)相關(guān)的指標(biāo)之間能夠互動。比如：銷售收入和銷售費(fèi)用是兩個(gè)負(fù)相關(guān)的績效指標(biāo)，在指標(biāo)體系中應(yīng)避免該兩項(xiàng)指標(biāo)的同時(shí)出現(xiàn)，而可以根據(jù)實(shí)際情況采用“銷售費(fèi)用與銷售收入的比率”、“銷售利潤率”等指標(biāo)；或者在制定和更新指標(biāo)目標(biāo)值時(shí)，若“銷售收入

39、”的目標(biāo)值有所調(diào)整，則“銷售費(fèi)用”的目標(biāo)值也應(yīng)隨之調(diào)整q 對于正相關(guān)的指標(biāo)，需要明確采取何種行動會對正相關(guān)指標(biāo)產(chǎn)生影響，考慮和平衡是否需要設(shè)置兩個(gè)指標(biāo)來重復(fù)的考核和評估該項(xiàng)活動。如果該項(xiàng)活動是公司的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)，需要從不同角度考評，則保留該組正項(xiàng)指標(biāo)；如果正相關(guān)指標(biāo)考核的該項(xiàng)活動并不是非常關(guān)鍵的控制點(diǎn)，而且改組正相關(guān)指標(biāo)的設(shè)置會使該項(xiàng)活動的考核在部門的考核中占的比重?cái)U(kuò)大，則需要刪去一個(gè)正相關(guān)指標(biāo)。第三節(jié)平衡分?jǐn)?shù)卡的制作與體系的完善3.1 平衡分?jǐn)?shù)卡的制作在所有績效指標(biāo)都通過上述的平衡分?jǐn)?shù)卡經(jīng)過分類篩選后，應(yīng)將通過測試的指標(biāo)定義清楚，一旦完整的指標(biāo)體系建立起來以后，就非常有必要對所有的績效指標(biāo)

40、進(jìn)行進(jìn)一步規(guī)范化的記錄。這一步驟對于利用績效指標(biāo)對公司進(jìn)行持續(xù)的監(jiān)控是十分關(guān)鍵的。此時(shí)應(yīng)建立平衡分?jǐn)?shù)卡，這不僅可以清楚地定義每個(gè)指標(biāo)，還對于對指標(biāo)的理解，有關(guān)指標(biāo)數(shù)據(jù)的收集，數(shù)據(jù)的報(bào)告與處理以及指標(biāo)的修改都是非常重要的3.2 平衡分?jǐn)?shù)卡表格q 平衡分?jǐn)?shù)卡參見附件表格PM01q 填表說明：步驟步驟說明1人力資源部在評估對象一欄中填入該平衡分?jǐn)?shù)卡的所屬部門，并在評估目標(biāo)欄中填入關(guān)鍵績效指標(biāo)屬于的指標(biāo)大類（人員發(fā)展、內(nèi)部營運(yùn)、客戶市場、財(cái)務(wù)表現(xiàn)）2人力資源部根據(jù)關(guān)鍵績效指標(biāo)的篩選情況，填入確定的關(guān)鍵績效指標(biāo)名稱，并在指標(biāo)性質(zhì)欄中按照管理指標(biāo)和業(yè)務(wù)指標(biāo)對指標(biāo)進(jìn)行分類3人力資源部在指標(biāo)的說明欄內(nèi)填入該關(guān)

41、鍵績效指標(biāo)的具體作用并在頻度欄內(nèi)填入指標(biāo)考核和數(shù)據(jù)收集的頻率（月度收集數(shù)據(jù)/半年考核、季度收集數(shù)據(jù)/半年考核）4人力資源部填入每一個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)的計(jì)算方法、變量說明和數(shù)據(jù)來源5人力資源部將平衡分?jǐn)?shù)卡下發(fā)公司內(nèi)部各部門確認(rèn)，聽取意見修改后提交總裁辦公會確認(rèn)6人力資源部將確認(rèn)后的平衡分?jǐn)?shù)卡提交專家小組確定每一個(gè)指標(biāo)的權(quán)重（權(quán)重的確定方法在下一節(jié)中介紹）7權(quán)重制定后，人力資源部將完整的平衡分?jǐn)?shù)卡下發(fā)給部門，并存檔運(yùn)用以上樣表格式，可以對已通過所有測試步驟的關(guān)鍵績效指標(biāo)制作指標(biāo)的平衡分?jǐn)?shù) 卡。第五章關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)數(shù)的確定第一節(jié)權(quán)數(shù)確定的方法1.1 小組評分法的確立平衡分?jǐn)?shù)卡中，需要對各指標(biāo)設(shè)立權(quán)重，以

42、設(shè)定該關(guān)鍵績效指標(biāo)在整個(gè)指標(biāo)體系中的重要性分值。運(yùn)用小組評分法確定公司、部門關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)數(shù)，就是請若干名公司營運(yùn)、財(cái)務(wù)等方面的專業(yè)人員、相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)等，單獨(dú)地對公司、部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行打分。最后統(tǒng)計(jì)各指標(biāo)的分?jǐn)?shù)，以此確定每一關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)數(shù)。1.2 評分小組的組成評分小組成員一般應(yīng)由6至10人參加，除了績效評估執(zhí)行部門的成員外，還可以邀請以下幾個(gè)方面的人員：q 某某證券總部的領(lǐng)導(dǎo)（總裁、副總裁、相關(guān)部門總經(jīng)理）；q 營業(yè)部的總經(jīng)理；q 行業(yè)的專業(yè)人士。第二節(jié)確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)數(shù)2.1 確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的重要程度評分小組成員根據(jù)公司和各部門的戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)，結(jié)合公司、部門當(dāng)期工作目標(biāo)和實(shí)

43、際工作情況等，根據(jù)自身的管理經(jīng)驗(yàn)和財(cái)務(wù)表現(xiàn)、內(nèi)部營運(yùn)、客戶市場、人員發(fā)展四個(gè)方面，設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)的重要程度：q 1重要程度最高，可以占4060的比重q 2重要程度中等，可以占2040的比重q 3重要程度最低，可以占020的比重首先確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的重要程度可以幫助管理者在設(shè)定指標(biāo)時(shí)有參照，防止在設(shè)定數(shù)字化的權(quán)重系數(shù)時(shí)造成混淆和前后比重不一致的問題2.2 確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重完成重要程度的評估后，以重要程度的高低為參照對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行打分，量化關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重。對于業(yè)務(wù)部門，反映利潤或收入水平的財(cái)務(wù)類指標(biāo)的權(quán)重可能相對較大；而對于職能部門，部門協(xié)作滿意度和內(nèi)部營運(yùn)指標(biāo)的權(quán)重可能相對較大。

44、人力資源部在組織專家小組評估后匯總、平衡各評分小組成員的對各關(guān)鍵績效指標(biāo)的打分分?jǐn)?shù)，以此確定各個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)數(shù)2.3 關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重設(shè)定的表格q 關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重評分表參見附件表格PM-02q 填表說明步驟步驟說明1人力資源部為公司內(nèi)每一部門制作一張?jiān)u分表，在被評部門中填入確定權(quán)數(shù)的部門名稱，在評估指標(biāo)欄內(nèi)填入該部門已經(jīng)確認(rèn)的關(guān)鍵績效指標(biāo)名稱， 2人力資源部組織專家小組，確定專家小組人數(shù)，將制作的每一部門評分表發(fā)給專家小組的每一位成員3專家小組成員針對一個(gè)部門，集體討論出指標(biāo)的重要程度，規(guī)則參見本節(jié)2.1的說明4以集體討論確定的指標(biāo)重要程度作為參照，若一個(gè)部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系包括了N個(gè)

45、關(guān)鍵績效指標(biāo)，則由評分小組成員單獨(dú)對這N個(gè)指標(biāo)依其重要性進(jìn)行權(quán)重系數(shù)的評分，重要性越高，得分就越高（以百分比表示，各指標(biāo)的權(quán)重最后加總結(jié)果應(yīng)該為1），并針對權(quán)重打分說明理由，以供討論5人力資源部匯總已經(jīng)完成的小組成員打分表，然后再下發(fā)另一個(gè)部門的權(quán)重評分表，再進(jìn)入步驟3直至所有部門的權(quán)重都已打分完畢6人力資源部匯總所有的關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重評分表，進(jìn)行統(tǒng)計(jì)q 關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重評分匯總表參見附件表格PM-03q 填表說明步驟步驟說明1人力資源部匯總專家小組的權(quán)重評分表，針對每一部門將每一成員的指標(biāo)權(quán)重填入表中，附件表格假定小組成員只有四人針對10項(xiàng)指標(biāo)打分2針對每一指標(biāo)，將四位小組成員打分的總分加總

46、，填入總分欄內(nèi)，分別為X1、X2、X3X103其中X1X2X3X1044用每個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)的總分除以所有關(guān)鍵績效指標(biāo)的加總分，得出每個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)在各關(guān)鍵績效指標(biāo)體系中的權(quán)重權(quán)數(shù)。沿用上例，假設(shè)10個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)，4名評分小組成員對指標(biāo)1的評分總和為：X1，則指標(biāo)1的權(quán)數(shù)為：X14，其他關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)數(shù)依次類推5人力資源部計(jì)算并確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重，并填入平衡分?jǐn)?shù)卡中第六章關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值的制定與修正第一節(jié)目標(biāo)值制定的方法1.1 關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值目標(biāo)值是公司對未來績效的期望。通過設(shè)置關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值，可以將關(guān)鍵績效指標(biāo)的考量進(jìn)行量化，推動公司戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí)執(zhí)行。目標(biāo)值的制定應(yīng)為公

47、司的運(yùn)作提供方向，支持公司的持續(xù)完善，并提供對部門和員工的方向性的引導(dǎo)。因此，目標(biāo)值的設(shè)置必須明晰清楚地傳達(dá)到每一個(gè)員工，才能達(dá)到預(yù)期的效果。1.2 目標(biāo)值制定的方法q 確認(rèn)所需數(shù)據(jù)的來源；q 獲取歷史和目前的績效數(shù)據(jù)和本公司最佳運(yùn)作信息；q 人力資源部、財(cái)務(wù)會計(jì)部計(jì)算以公司全面預(yù)算為基礎(chǔ)的關(guān)鍵績效指標(biāo)數(shù)值，作為參考目標(biāo)值提供給各部門；q 人力資源部組織、協(xié)調(diào)將部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值與更高層領(lǐng)導(dǎo)交流、確認(rèn)；q 公司管理層從公司層面對各部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值進(jìn)行平衡和調(diào)整，最終確定目標(biāo)值；q 人力資源部組織將確定的目標(biāo)值逐級下達(dá)；q 公司的關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值應(yīng)上報(bào)董事會，審核通過后作為公司經(jīng)

48、營層考核的目標(biāo)和依據(jù)。第二節(jié)確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值每年年初，在關(guān)鍵績效指標(biāo)體系確定后，需要根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和預(yù)算目標(biāo)制定部門長短期的關(guān)鍵績效目標(biāo)值。確定目標(biāo)值可以通過以下六個(gè)步驟來操作：2.1 確定目標(biāo)值所需數(shù)據(jù)的來源q 目標(biāo)值所需數(shù)據(jù)來源匯總表參見附件表格PM-04q 填表說明步驟步驟說明1人力資源部根據(jù)部門平衡分?jǐn)?shù)卡將部門的全部關(guān)鍵績效指標(biāo)列表填入A欄中，將計(jì)算公式填入B欄中2根據(jù)計(jì)算公式，將計(jì)算公式中的相關(guān)數(shù)據(jù)填入C欄，并對應(yīng)的寫出數(shù)據(jù)提供的部門3人力資源部組織各部門針對部門所需提供的數(shù)據(jù)，填寫這些數(shù)據(jù)涉及的報(bào)表和文件，作為目標(biāo)值所需數(shù)據(jù)的來源4公司各部門應(yīng)統(tǒng)計(jì)整理歷年的最佳運(yùn)作信息

49、以作為擬定目標(biāo)值參考用，一般來說，公司三年內(nèi)的歷史數(shù)據(jù)較有參考價(jià)值2.2 獲取行業(yè)內(nèi)外的最佳實(shí)踐借鑒信息q 行業(yè)內(nèi)的信息主要是指國內(nèi)外行業(yè)的最佳運(yùn)作實(shí)踐信息，選擇同業(yè)公司進(jìn)行規(guī)模的比較后，可以對整個(gè)公司的所有部門績效指標(biāo)的目標(biāo)值提供量化的借鑒q 行業(yè)外的信息主要是指除行業(yè)以外的其他行業(yè)，包括銀行業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)等可以提供借鑒的行業(yè)外信息，這些數(shù)據(jù)可以對管理支持部門提供借鑒q 行業(yè)內(nèi)外的最佳實(shí)踐借鑒信息的收集可以有效提升管理人員的水平，使績效管理更具科學(xué)性，但信息收集成本較高，某某證券在目前階段可以不采用這一步2.3 獲取以公司全面預(yù)算為基礎(chǔ)的績效數(shù)據(jù)q 目標(biāo)值同公司全面預(yù)算的關(guān)系全面預(yù)算是計(jì)算財(cái)務(wù)績

50、效指標(biāo)的目標(biāo)值的基礎(chǔ)。在制定公司的關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值時(shí)，必須以根據(jù)公司全面預(yù)算結(jié)果計(jì)算出的數(shù)據(jù)為主要依據(jù)之一。q 利用全面預(yù)算為基礎(chǔ)制定目標(biāo)值的優(yōu)點(diǎn)根據(jù)公司全面預(yù)算制定績效指標(biāo)的目標(biāo)值，使目標(biāo)值的制定具有一定科學(xué)依據(jù)，避免了主觀性與隨意性，保證了績效評價(jià)體系的順利實(shí)施；基于全面預(yù)算的目標(biāo)值也充分體現(xiàn)了各部門的意見，從而使目標(biāo)值更切合實(shí)際，有利于激發(fā)各部門實(shí)現(xiàn)目標(biāo)值的積極性，并達(dá)成目標(biāo)值的推行。2.4 關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值的制定q 關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值設(shè)定工作表參見附件表格PM-05q 填表說明步驟步驟說明1根據(jù)第一步獲得的歷史和當(dāng)前的指標(biāo)數(shù)據(jù)填入歷史數(shù)據(jù)欄內(nèi)2根據(jù)第二步的行業(yè)內(nèi)外部最佳實(shí)踐借鑒信息

51、收集，填入最佳實(shí)踐借鑒欄內(nèi)（可選擇）3根據(jù)公司全面預(yù)算體系的數(shù)據(jù)，將該指標(biāo)涉及到的數(shù)據(jù)的預(yù)算目標(biāo)值填入預(yù)算目標(biāo)欄內(nèi)4公司各部門和分支機(jī)構(gòu)根據(jù)前三項(xiàng)的數(shù)據(jù)，制定下一年度的目標(biāo)值和相關(guān)支持文件2.5 逐級交流關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值部門應(yīng)將該項(xiàng)內(nèi)容逐級與上級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行交流和確認(rèn)，獲得上級領(lǐng)導(dǎo)的同意認(rèn)可。雙方對權(quán)數(shù)和目標(biāo)值存在異議時(shí)，應(yīng)舉出支持理由（包括事實(shí)狀況、參考資料等）。通過討論，雙方應(yīng)就指標(biāo)的權(quán)數(shù)和目標(biāo)值達(dá)成一致。確定了關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值之后，應(yīng)于一月十五日完成部門的目標(biāo)值的制定和交流工作，將初步的目標(biāo)值及相關(guān)的支持文件提交至人力資源部，某某證券人力資源部匯總關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值后，提交總裁辦公會

52、討論，由公司高層領(lǐng)導(dǎo)對其提出修正意見。公司總裁辦公會從公司層面對目標(biāo)值進(jìn)行平衡和調(diào)整對于各部門制定的目標(biāo)值，最終確定部門目標(biāo)值?？偛棉k公會將公司的關(guān)鍵指標(biāo)目標(biāo)值提交薪酬與考核委員會審議，通過后作為下一年度的目標(biāo)，該步驟體現(xiàn)了董事會對公司經(jīng)營管理層的監(jiān)控。2.6 將目標(biāo)值逐級下發(fā)確定了關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值之后，應(yīng)將該體系（包括關(guān)鍵績效指標(biāo)及其目標(biāo)值）逐級下達(dá)，使公司各級人員了解績效管理的內(nèi)容、方法，從而真正實(shí)現(xiàn)績效管理的目標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值應(yīng)在1月31日前確定并下達(dá)。第三節(jié)目標(biāo)值的調(diào)整3.1 相關(guān)部門的職責(zé)綜合考慮公司的內(nèi)外部環(huán)境，包括市場情況的變化、公司資源配置情況及限制條件等，關(guān)鍵績效指

53、標(biāo)的目標(biāo)值可在每個(gè)考核期間內(nèi)進(jìn)行調(diào)整。在某某證券的績效管理體系設(shè)計(jì)中，目標(biāo)值的調(diào)整以半年為一個(gè)期間。對于需要調(diào)整目標(biāo)值的部門，應(yīng)于七月一日至七月十五日將短期目標(biāo)的提案提交至某某證券人力資源部，提案中應(yīng)包括關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值設(shè)定調(diào)整表、調(diào)整的原因及支持文件。由某某證券人力資源部在匯總以上文件后，檢查提案的完整性，并交公司總裁辦公會審核。總裁辦公會將于七月三十日前確定關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值修改的方案，下達(dá)至人力資源部和公司內(nèi)各部門。3.2 填表說明q 關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值設(shè)定調(diào)整表參見附件表格PM-06q 填表說明步驟步驟說明1各部門根據(jù)每月的管理報(bào)表將1到6月份的指標(biāo)值填入歷史數(shù)據(jù)欄中，對于財(cái)務(wù)方面的

54、指標(biāo)計(jì)算合計(jì)的數(shù)量，對于其他半年度考核的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，將半年測評的結(jié)果記入合計(jì)欄內(nèi)2根據(jù)去年的績效考核情況，填寫上一年度的同期數(shù)字3將該關(guān)鍵績效指標(biāo)數(shù)據(jù)源中涉及的預(yù)算數(shù)值填入預(yù)算欄內(nèi)4以原定的目標(biāo)值作參考，平衡估計(jì)1到6月的情況以及歷史同期的數(shù)據(jù)，確定新的目標(biāo)值第七章績效考核結(jié)果的數(shù)據(jù)收集和分值計(jì)算第一節(jié)績效考核結(jié)果的數(shù)據(jù)收集1.1 部門績效考核原始數(shù)據(jù)來源q 費(fèi)用與平衡分?jǐn)?shù)卡報(bào)表參見管理評估與管理報(bào)告實(shí)施操作手冊附件表格q 填表說明詳見管理評估與管理報(bào)告實(shí)施操作手冊中費(fèi)用與平衡分?jǐn)?shù)卡報(bào)表的填表說明1.2 相關(guān)部門的職責(zé)q 人力資源部在管理評估與管理報(bào)告實(shí)施中，人力資源部負(fù)責(zé)計(jì)算和填寫費(fèi)用與平衡分?jǐn)?shù)卡月報(bào)表的平衡分?jǐn)?shù)卡部分，計(jì)算除人力資源部外其他部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)實(shí)際發(fā)生值；在半年度的考核時(shí)點(diǎn)，人力資源部負(fù)責(zé)填寫半年度的平衡分?jǐn)?shù)卡管理報(bào)表，計(jì)算除人力資源部外其他部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)的實(shí)際發(fā)生值；在年度的考核時(shí)點(diǎn)，人力資源部負(fù)責(zé)編制和計(jì)算年度平衡分?jǐn)?shù)卡管理報(bào)表，計(jì)算出不同考核頻率的部門關(guān)鍵績效指標(biāo)實(shí)際發(fā)生值，作為績效考核結(jié)果分值計(jì)算的依據(jù)q 稽核與法