美世崗位價值評估教材

1、美 世 崗 位 價 值 評 估 表 3什么是美世國際崗位價值評估法IPE系統(tǒng)（International Position Evaluation System ）是職位評估的新方法，也是國際上 最通用的兩套職位評估方法之一。 通過多位從事職位評估工作的資深專家的長期研發(fā)，它已由原來的基本方法發(fā)展成為現(xiàn)在易于運用的IPE系統(tǒng)。它包含了對各行業(yè)職位進行比較的必要因素，并通過不斷的改進以配合機構(gòu)的需要。IPE系統(tǒng)實行四因素打分制。這四個因素包含了不同職位要求的最決定性因素。每一因素可再分成兩至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。評估過程十分簡單，只需為每一方面選擇適當?shù)某潭?，決定該程度相應(yīng) 的分

2、數(shù)，然后把所有分數(shù)加起來便可。職位（崗位）評估是通過 因素提取”并給予評分的職位價值測量工具。早在上世紀70、80年代，職位評估風(fēng)靡歐美，成為內(nèi)部人力資源管理的基礎(chǔ)工具。調(diào)研結(jié)果表明，當時美 國有70%以上的企業(yè)使用職位評估系統(tǒng)來幫助搭建職位系統(tǒng)以及作為薪酬給付的依據(jù)。但是當美國逐漸將人力資源管理重點從職位”挪到 績效”以后，作為總部在美國的全球最大的人力資源管理咨詢公司一一美世咨詢公司卻始終沒有拋棄這個工具，而是將其進一步開發(fā)，使 其適合全球性，尤其是歐洲和亞洲國家的企業(yè)使用。2000年美世咨詢公司兼并了全球另一個專業(yè)人力資源管理咨詢公司 CRG（國際資源管理咨詢集團，Corporate R

3、esources Group后，將其評估工具升級到第三版，成為目前市場上最為簡便、適用的評估工具一一國際職位評估系統(tǒng)（IPE, International Position Evaluation）,它不但可以比較全球不同行業(yè)不同規(guī)模的 企業(yè)，還適用于大型集團企業(yè)中各個分子公司的職位比較。這套職位評估系統(tǒng)共有4個因素，10個緯度，104個級別，總分1225分，每級間隔25分，評估的結(jié)果可以分成48 個級別。（見圖一）其中這套評估系統(tǒng)的4個因素是指：影響（Impact）、溝通（Communication）、 創(chuàng)新（Inn ovation）和知識（Kno wledge）。（見圖二）這是在原先這個系統(tǒng)

4、第二版 7個評估因 素（對企業(yè)的影響、監(jiān)督管理、責(zé)任范圍、溝通技巧、任職資格、解決問題、環(huán)境條件）的基礎(chǔ)上經(jīng)過大量科學(xué)提煉簡化的結(jié)果。在100多位美世人力資源首席咨詢顧問和眾多企業(yè) 人力資源資深從業(yè)者的共同研究中證明，事實上真正相互之間不存在相關(guān)性的因素只有兩個影響和知識。但為了減少評估過程由于主觀因素造成的偏差，還是保留了另兩個相對重 要的因素一一溝通和創(chuàng)新。美世國際職位評估系統(tǒng)（IPE）的設(shè)計目的是為了在組織中科學(xué)地決定職位的相對價值 等級。它使不同領(lǐng)域、職能的崗位，例如營銷、財務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的崗位，可以在一把尺度上進行 比較。美世的國際崗位評估體系在選擇確定崗位價值的因素時，考慮到崗位的投入、

5、過程和 產(chǎn)出的全過程。篩選相互獨立、且對崗位的價值有本質(zhì)影響的因素，并確定了每個因素在體 系中的權(quán)重。 這些因素的選擇考慮到：（1）因素的取向反映出企業(yè)的經(jīng)營價值導(dǎo)向；（2）因素在一定程度上適用于所有崗位；（3）因素反映出崗位價值的本質(zhì)；（4）因素之間有聯(lián)系但是保持獨立 。表一：美世崗位價值評估結(jié)果分級表分數(shù)區(qū)間對應(yīng)分數(shù)區(qū)間對應(yīng)分數(shù)區(qū)間對應(yīng)265040丿 7 7”、 -442645056丿 7 -482685072厶 kJJ51 751 v41451475JJ57851875f厶7376100 1 1424765007-r58876 900f o74101 1254350152559901 9

6、25751261504452655060926 950761511754555157561951 975771762004657660062976100078201225_47_6016256310011025792262504862665064102610508025127549651675651051107581276300506767006610761100823013255170172567110111258332635052726750681126115084351375537517756911511175853764005477680070117612008640142555801

7、825711201122587美世四個因素及十個維度美世崗位價值評估必須保證對象組織必須包含至少一個業(yè)務(wù)部門，如生產(chǎn)、市場銷售、 研發(fā)；兩個支持部門，如財務(wù)、人事、信息、計劃等。影響因素影響因素考慮的是，職位在其職責(zé)范圍內(nèi)、操作中所具有的影響性質(zhì)和范圍。并以貢獻 作為修正。該因素主要考慮以下三個維度：（1）組織規(guī)模?（2）職位在組織內(nèi)部的影響（3）職位的貢獻大小1.組織規(guī)模組織規(guī)模的定義：組織是指崗位所處的組織規(guī)模。此規(guī)模數(shù)在準備階段已經(jīng)確定。組織內(nèi)所有的崗位均按照確定的相同大小的組織規(guī)模進行評估。為了確定組織規(guī)模的級別，需要:（1）確定本身屬于哪一類型的組織 ；（2） 用組織類型旁的倍數(shù)（見

8、表二）乘以組織的銷售額、資產(chǎn)或成本/預(yù)算，根據(jù)結(jié) 果結(jié)合機構(gòu)規(guī)模表（見表三）內(nèi)表 A確定程度水平；（3）根據(jù)機構(gòu)規(guī)模表內(nèi)表B員工數(shù)目選擇程度水平；（4） 將以上兩個程度水平相加除二來上下調(diào)整組織規(guī)模（組織規(guī)模表另外提供）。如需 調(diào)整，應(yīng)向經(jīng)濟表中取得的比重傾斜，通過經(jīng)濟規(guī)模級別和員工人數(shù)級別來計算組織規(guī)模時， 經(jīng)濟規(guī)模級別占有更大的比重。注意：如組織運作少于三年，請用第三年預(yù)算的營業(yè)額。機構(gòu)規(guī)模表盡量客觀，參照當 地數(shù)據(jù)。表二：機構(gòu)類型倍數(shù)表機構(gòu)類別倍數(shù)根據(jù)銷售額或收入：制造和銷售20商業(yè)服務(wù)20投資銀行20裝配和銷售8保險8銷售5零售5貿(mào)易4根據(jù)成本/預(yù)算制造業(yè)20研究和開發(fā)20政府服務(wù)20

9、根據(jù)資產(chǎn)零售或商業(yè)銀行1地產(chǎn)/物業(yè)1表三：機構(gòu)規(guī)模表程度水平表A:經(jīng)濟規(guī)模（凈銷售額/資 產(chǎn)，白力）表B:企業(yè)員工數(shù)（全職）FromTOFromTO1433102433866102538661732255041732346550100534656929100200669291385820040071385827717400800827717485048001400948504848831400250010848831485442500400011148544259953400070001225995345491870001200013452918682376120001800014682376

10、10235641800027000151023564153534727000400001615353472303020400006000017230302034545306000010000018345453051817951000001500001951817957772692150000225000207772692225000例如：有一家保險公司其一年銷售收入為 1億5千萬，公司共有員工1000人，確定其 規(guī)模水平步驟如下：從表二看出保險行業(yè)的倍數(shù)為 8倍，因此元X比重向經(jīng)濟規(guī)模傾斜因此程度水平為52.影響層次影響層次分為交付性（產(chǎn)出性）、操作性、戰(zhàn)術(shù)性、戰(zhàn)略性和遠見性五個層次。維度各層

11、級定義解釋1.交付性：根據(jù)明確的操作標準或說明交付工作成 果岡位要求根據(jù)既疋的規(guī)則、標準、流程等進行工 作，交付產(chǎn)品或服務(wù)。多數(shù)非專業(yè)崗位屬于交付 性。2.操作性：獨立工作以達到操作性目標或服務(wù)標準在既定的目標下工作并獨立交付工作成果。多數(shù)專業(yè)崗位屬于操作性。大多數(shù)基層管理崗位因主 要負責(zé)戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行，也屬于操作性崗位。3.戰(zhàn)術(shù)性：基于組織整體 經(jīng)營策略，制疋和頭施某業(yè) 務(wù)/職能的戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃，或者 確定組織的新產(chǎn)品、流程的 規(guī)劃崗位要求通過確立組織的各種標準，并幵發(fā)和實 現(xiàn)新產(chǎn)品、流程，制定中期運作計劃（通常是 12-18個月）來支持組織整體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。某些 戰(zhàn)術(shù)性崗位參與對經(jīng)營策略的建議。4.戰(zhàn)

12、略性：根據(jù)組織的遠 景，建立和頭施著眼于長遠（典型的為3-5年）的公司 級的中長期戰(zhàn)略崗位要求直接建立和實施影響組織長期發(fā)展的（通常達到3-5年）公司級的主要的長期經(jīng)營策略。5.遠見性：帶領(lǐng)一個組織崗位要求領(lǐng)導(dǎo)整個組織制定和實現(xiàn)組織的使發(fā)展和實現(xiàn)其使命、遠景和價值觀命、遠景和目標。影響屬性：NATURE OFIMPACTS響層次Area of fmpact彭響區(qū)域HOW如何?3.貢獻（貢獻度）Delivery交付性Job Areal® 區(qū)域Operational操作性TJob Area(s) 相關(guān)S!啊區(qū)域TacticalIBusiness Unit/Function4VR kXf業(yè)

13、務(wù)單牛Strategic+AMOrganization犁Visionaryt遠見性Corporation集因Deliver according to specificstandards and guidelinesIRI!特定的融械明交付Work achieves operational target or service standards 為了達劉1作冃噸和服務(wù)標唯愴Specify new products, processes, standards based on organization strategy or set short to midterm operational pla

14、ns WMf產(chǎn)樂工藝和標準購定中粗抨作計劃Establish and implements business strategies with a longer-term focus( typically three to five year based on the organization's vision 根搖粗枳的遠監(jiān)建相實于恨遠的艷 為胡5年)Lead an organiAbon to develop,imptementand achieve its mission,wsiofi and values貢獻分為有限、部分、直接、顯著和首要五個層級:有限：對于運作結(jié)果，僅有難以辨別

15、的貢獻；部分：對于結(jié)果的取得具有易于辨別的貢獻，但通常是間接的貢獻; 直接：對于決定結(jié)果取得的行動過程有直接和清晰地影響； 顯著：對于結(jié)果的取得，具有顯著的或根本的影響；首要：對于結(jié)果的取得起著決定性的作用；Level of Contribution 貢獻級別Limited有限Some 部分Direct 直接SignificantMajor授Hard toEasily discernibleDirectly andQuite markedPredominantidentify/discemor measurableclearly influencescontribution withautho

16、rity incontribution tocontribution thatthe course ofauthority of adetermining theachievement ofusually leadsaction thatfrontline or primaryachievement of keyresultsindirectly todetermines thenatureresults柑辨刖妣成結(jié)果achievement ofachievement of第錢或M，權(quán)對禪測操刪1results容易銀別或衡就的 貢It通常對軸 的取得有間接増黑results口接并淸楚的彫響 行

17、動癥導(dǎo)致結(jié) 果的取得威性的顯額獻起WW作用計算影響的方式：（1）排序比較法：在確定貢獻度時往往結(jié)合排序比較的方法確定各崗位的貢獻度，排 序比較時，遵循下列步驟：（a）將同一層級的崗位一同比較 ；（b）首先找到貢獻度為 直接”的崗位作為標竿，其他崗位與其相比較，從而確定貢獻 度的次序；（2）百分比法：對組織中所有有戰(zhàn)略影響的職位，給出在影響方面的權(quán)重，并保證權(quán) 重總和為100%分明根據(jù)權(quán)重，確定影響的層次戰(zhàn)略影響層次分析Total Business總業(yè)務(wù)根據(jù)影響和10-15%兩個 緯度 的分 值在 下表 中的 交叉 點得 到對 這兩 個緯 度評> 31%21 30%重耍16-20%宜接On

18、e or more position at same hierarchical level may have a bigger or smalier impact on the tota! business Sizing the position impact within a group without considering performance or person. 估的 在詐祥體內(nèi)衡負職位影響.不耍考慮業(yè)絨或任秋別勺影響最終影響貢獻程度12345有限部分直接重要主要1產(chǎn)出123452操作456783戰(zhàn)術(shù)上78910114策略上10111213145遠景1314151617注：此因素評

19、估職位的影響和貢獻水平，首先確定職位影響的本質(zhì)，然后確定貢獻水平 是有限、部分、直接、重要還是主要。影響因素打分根據(jù)以下表格可得出影響分溝通溝通因素著眼于職位所需要的溝通技巧。首先，決定任職者所需的溝通類型（也稱溝通 性質(zhì)、溝通方式），然后再選定對職位最困難和具挑戰(zhàn)性的溝通的描述后決定（溝通情景、 溝通架構(gòu)）。溝通因素主要考慮以下兩個維度：職位的溝通方式；組織構(gòu)架。1.溝通性質(zhì) 在確定此維度（1）評價崗位行的難度最高的溝（2）這一難度溝通情境時，需要注意時需要考慮該崗位履行職責(zé)所必須進Mt糾 最高的溝通類型是經(jīng)常發(fā)生還是偶爾發(fā)生；（3）判斷此維度時要注意參考崗位說明書中工作職責(zé)部分所體現(xiàn)的對溝

20、通的要求維度各層級定義解釋要求的結(jié)果1.傳達：通過陳 述、建議、手勢或 表情等進行信息 傳遞只需要獲得或者提供信息，不需要對信息進行加工。把信息表述清 晰，使對方明白2.交互和交流：通過靈活的解釋、表述，使對方理解根據(jù)不冋的時間、地點、情景，靈活的表述和解釋事實、事件、政策等，使對方理解。通過解釋幫助 對方理解信息 的內(nèi)容和意義3.影響：通過溝通而非命令或外力使對方接受或改變說服他人接受已確定的概念、觀 點和方法，溝通過程中可能需要 根據(jù)對方的反饋對溝通內(nèi)容進行 少量的調(diào)整。通過分析使對 方接受自己的 觀點4談判：通過磋商 和有技巧的相互妥 協(xié)而把握溝通過程，最終達成致說服他人接受元整的方案或

21、計 戈嘰溝通的內(nèi)容可以包括短期的 運作問題、中期戰(zhàn)術(shù)性問題和具 有部分戰(zhàn)略意義的問題。溝通中 需要根據(jù)實時的情況對溝通內(nèi)容 進行靈活的調(diào)整。通過協(xié)商對討 論內(nèi)容形成完 整的協(xié)議5.戰(zhàn)略性談判：控 制對組織具有長期 戰(zhàn)略意義和深遠影 響的溝通說服具有不冋觀點、立場和目的 的人達成具有戰(zhàn)略意義的致意 見。共同達成戰(zhàn)略性協(xié)議2.溝通架構(gòu)（溝通情景）溝通架構(gòu)是考慮崗位的溝通范圍是組織內(nèi)部還是外部，溝通雙方的立足點、意愿是一致的還是分歧的。在確定這個維度時，首先確定溝通的范圍，然后確定溝通是一致的還是分歧 的。在確定此維度時，需要注意：內(nèi)部：是指一個組織的內(nèi)部外部：是指一個組織的外部共享：溝通各方的立足

22、點、意愿是一致的，希望通過溝通達成共識分歧：符合兩個情景：一方?jīng)]有溝通的意愿；或者，一方持強烈的否定或懷疑態(tài)度（溝 通雙方的利益出發(fā)點是否一致）維度各層級定義解釋1.內(nèi)部共享：在組織內(nèi)部，有對為了達成共同的特定目標和組織某問題達成致的共同意愿內(nèi)部人員進行溝通。2.外部共享：在組織外部，有對與組織外部意愿或立場相符的人某問題達成致的共同意愿員進行溝通。3.內(nèi)部分歧：在組織內(nèi)部，目標或意愿的沖突使雙方難以達成致與組織內(nèi)部目標或角色有根本性沖突的人或團體進行溝通。4.外部分歧：在組織外部，目標或意愿的沖突使雙方難以達成致與組織外部目標或角色有根本性沖突的人或團體進行溝通。3.溝通因素打分溝通性質(zhì)溝通

23、情景1234內(nèi)部共享的利益外部共享的利益內(nèi)部分散的利益外部分散的利益1傳達102530452適應(yīng)和交流254045603影響405560754商議5575801005策略性的商議709095115創(chuàng)新創(chuàng)新因素著眼于職位所需的創(chuàng)新水平， 首先確定對職位期望的創(chuàng)新水平，然后決定該創(chuàng) 新水平的復(fù)雜程度。明確職位的要求：識別并改進程序、服務(wù)和產(chǎn)品，或者發(fā)展新的思想、 方法、技術(shù)、服務(wù)或產(chǎn)品。創(chuàng)新因素主要考慮以下兩個維度：職位的創(chuàng)新能力（創(chuàng)新要求、創(chuàng)新程度）；職位的復(fù)雜性。1. 創(chuàng)新要求創(chuàng)新要求是指崗位要履行職責(zé)所需要的對流程、 方法、技術(shù)的調(diào)整、修改、創(chuàng)造的能力。在確定此維度時，需要注意：（1）創(chuàng)新要

24、求是對崗位長期穩(wěn)定的要求 ；（2）判斷此維度時請注意參考崗位說明書中工作職責(zé)部分所體現(xiàn)的對創(chuàng)新的要求維度各層級定義解釋1.跟從：和既定的原則、流程或技 術(shù)對比，不要求變化崗位要求遵守既定的清晰的指導(dǎo)原則、流程或技 術(shù)，不要求對現(xiàn)有的內(nèi)谷進行任何改變。2.核查：基于既定的原則、流程、 技術(shù)解決個別問題崗位要求在既定的原則、 流程和技術(shù)框架下，糾正 或者解決某些環(huán)節(jié)的冋題。3.改進：加強或改進某一技術(shù)、流 程中環(huán)節(jié)的性能或效率崗位要求對現(xiàn)有的流程、 產(chǎn)品、技術(shù)進行環(huán)節(jié)性的 更新、修改以持續(xù)改進提咼效率、性能。4.提升：提升整個現(xiàn)有的流程、體 系或方法，作出重大改變崗位要求對現(xiàn)有的流程、體系或方法進

25、行整體性的 提升，使其發(fā)生顯著性的變化， 以達到性能、效率 提升的目標。5.創(chuàng)造/概念化：創(chuàng)造新的概念或方 法岡位要求創(chuàng)造市場上原本不存在的新方法、技術(shù)和 產(chǎn)品。由于大多數(shù)崗位要求基于現(xiàn)有的基礎(chǔ)進行提 升，而很少有崗位達到這個層級。6.科學(xué)的/技術(shù)的突破：在知識和技 術(shù)方面形成并帶來新的革命性的變 革崗位要求開發(fā)新的、未使用過的科學(xué)的或技術(shù)性的 思想或創(chuàng)新性的方法。創(chuàng)新六個層級關(guān)系 創(chuàng)新的程度維度各層級定義對應(yīng)程度1跟從沒有變化2.核查極小的改變3.改進增強現(xiàn)有的日常修改4.提升改進現(xiàn)有的重大的改進5.創(chuàng)造/概念化改革全新的方法/技術(shù)，元整的系統(tǒng)/概念6.科學(xué)的/技術(shù)的突 破革新主要的、史無前

26、例的提高2. 創(chuàng)新的復(fù)雜性創(chuàng)新的復(fù)雜性指崗位任職者創(chuàng)新的時候， 需要自己解決的問題的復(fù)雜程度。 問題可能是 簡單的問題，也可能涉及多個不同方面。在確定此維度時，需要注意：（1） 本維度是指創(chuàng)新過程中的復(fù)雜程度；（2）多維度問題的含義是指問題的解決需要涉及和調(diào)整三種資源：運營、財務(wù)和人力資源。運營包含流程和技術(shù)兩個方面。創(chuàng)新的復(fù)雜性明確的困難的復(fù)合的多維的要解決的問題通常都 屬于一個單獨的工作 領(lǐng)域或種類：問題的范 疇得到明確的說明。運 營、財務(wù)或人力資源- 很容易理解的問題也許只是被模糊 不清地闡述并要求掌 握與考慮其他范疇和 工作領(lǐng)域。運營、財 務(wù)或人力資源-不容 易理解的冋題需要得到全 面

27、的解決，必須考 慮一下三個方面 的其中兩個-。運 營、財務(wù)或人力資 源問題多維，要得 到解決必須要考 慮運營、財務(wù)和 人力三種資源3.創(chuàng)新打分創(chuàng)新要求復(fù)雜性1234定義困 難復(fù)合多方面的1跟從101520252檢察253035403修改404550554改進657075805創(chuàng)造/概念化90951001056科學(xué)化/技術(shù)突破115120125130知識知識是指工作中為達到目標和創(chuàng)造價值所需要的知識水平，知識的獲得可能是通過正規(guī)教育或者工作經(jīng)驗，首先指定應(yīng)用知識的深度，然后指出該職位是屬于團隊成員、團隊領(lǐng)導(dǎo) 還是多個團隊經(jīng)理，最后確定應(yīng)用知識的區(qū)域。本因素是關(guān)于職位所要求的知識的性質(zhì)，以 完成目

28、標和創(chuàng)造價值。知識因素主要測量以下三個緯度：確定知識水平（知識要求）確定團隊角色確定應(yīng)用寬度1. 知識要求知識要求是指履行崗位職責(zé)所需要的必備的知識。知識的獲得可通過正式的教育/或工作經(jīng)驗獲得。在確定此維度時，需要注意：（1）知識維度同時兼顧不同的崗位，知識要求可能側(cè)重于深度或?qū)挾?；?）此處知識的概念包括技術(shù)性、專業(yè)性的知識、也包含管理性的知識（3）崗位的知識要求是崗位的必備任職要求，不是最高要求以下解釋中使用的學(xué)歷或經(jīng)驗文字，只說明這個崗位通常需要任職者經(jīng)歷何種過程可能 達到勝任水平，判斷此維度時可以參考崗位說明書中對知識的要求。維度各層級定義解釋1.有限的工作知識：掌握基本工作 慣例和標

29、準的基礎(chǔ)知識，以履行狹 小范圍內(nèi)的工作任務(wù)崗位需要任職者在具備初級教育水平后，僅需要通過短期的入職培訓(xùn)幾個星期或1到2月之內(nèi)），則可以掌握崗位需要的知識。2.基本的工作知識：需要掌握崗位 特定的業(yè)務(wù)（商業(yè)、貿(mào)易）知識和 技能或者需要精通某種特疋技術(shù) / 操作此類崗位往往需要任職者具備?？埔陨系慕逃?背景，或者在缺之專業(yè)教育背景的情形下，擁有該方面3年以上從業(yè)經(jīng)驗，才可以掌握崗位特有 的技能。3.寬泛的工作知識：需要在一個專 業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，具有多個不冋方面的廣 泛的知識和理論崗位需要任職者具備學(xué)歷教育后，需要一段時間 （往往需要1-3年的實踐經(jīng)驗）的實踐之后廣泛 了解本領(lǐng)域內(nèi)多個方面的知識，才可以勝

30、任此崗位。或者，在具備中級教育之后通過長時間的實 踐掌握特定的技巧或操作方法。4.專業(yè)知識：某個特定領(lǐng)域具備精 通的專業(yè)技能和知識，并能夠基于 理論整合公司的實際崗位要求任職者具備學(xué)歷教育后，通過長期實踐 （往往需要較長時間的實踐 ，例如35年）， 在某個特定領(lǐng)域達到精通， 可以在實際中深入的 應(yīng)用理論。 或者崗位要求任職者對一個領(lǐng)域內(nèi) 多個方面的知識原理具有寬泛了解，并需要具備以此應(yīng)用和指導(dǎo)他人的能力，可作為企業(yè)專家。5.寬廣的職能領(lǐng)域知識/資深專業(yè) 知識：一個職能內(nèi)各個方面具備既 深且廣的知識和應(yīng)用能力；對特定 專業(yè)領(lǐng)域具備企業(yè)內(nèi)部專家程度崗位要求任職者在具備學(xué)歷教育后，通過長期實踐（例如需要5- 8年）。勝任此崗位需要在一個 職能內(nèi)多個不冋方面具備深廣的專業(yè)知識、實踐經(jīng)驗，可以指導(dǎo)本職能內(nèi)各方面的工作?；蛘邖徫灰笕温氄咴谝粋€職能范圍內(nèi)特定方面具備 精深的專業(yè)知識，是行業(yè)專家。2. 團隊角色團隊角色是指崗位要求以何種方式應(yīng)用知識： 將知識運用到自己的工作中，通過領(lǐng)導(dǎo) 個團隊來運用知識，還是通過領(lǐng)導(dǎo)多個團隊來運用知識。維度各層級定義解釋要點1.團隊成員：獨立工作，沒 有領(lǐng)導(dǎo)他人的直接責(zé)任崗位只需在職者獨立工作發(fā)揮專長。如果崗位要求協(xié)調(diào)相關(guān)項目活動或要求在團隊中指導(dǎo)他人，則可給予