企業(yè)跨國經營面臨的文化機遇與挑戰(zhàn)知識講解0001

1、企業(yè)跨國經營面臨的文化機遇與挑戰(zhàn)：我國企業(yè)的跨文化管理戰(zhàn)略劉韜隨著世界經濟的一體化和區(qū)域經濟集團化的不斷深化，企業(yè)經營國際化已成為勢不可擋的熱潮。 企業(yè)在全球范圍內利用資源，將自己所擁有的資本、技術管理技巧、市場聯(lián)系、研究與開發(fā)等方面與東 道國當?shù)厮鶕碛械娜肆Y源、自然資源乃至市場規(guī)模等優(yōu)勢結合起來，利用跨文化優(yōu)勢，展開跨國經營, 在全球范圍內實現(xiàn)優(yōu)勢互補，成為企業(yè)國際化經營的主要形式。在跨國經營中產生的國際企業(yè)，由于處 于不同的文化背景、地域環(huán)境中，必然將遇到前所未有的機遇與挑戰(zhàn)。有效地進行跨文化管理，是國際 企業(yè)在跨文化背景、地域下成功運營的保證，這尤其對正在融入全球經濟的中國企業(yè)更具有現(xiàn)

2、實意義。跨文化優(yōu)勢(cross-cultural advantage ):企業(yè)跨國經營的動因與機遇企業(yè)跨國經營主要是指企業(yè)以國際市場為導向，直接對外投資，在國外設立分支機構，廣泛利用國內外資源，在一個或多個領域從事生產經營活動。它使一國的企業(yè)擺脫了單純的地域界限，成為面向 整個世界的國際企業(yè)。企業(yè)為什么要進行跨國經營呢？正如自然界中存在“雜交優(yōu)勢”的現(xiàn)象一樣，社 會經濟生活中也是同樣表現(xiàn)。進行跨國經營是企業(yè)有效在全球范圍內優(yōu)化配置生產要素，充分利用人力 資源與自然資源，實現(xiàn)“跨文化優(yōu)勢”的結果。著名的美國國際商業(yè)周刊(International Business Week )有文寫道：在文化方

3、面，十九世紀工業(yè)革命的一個重大意義就是它把過去沒有必要或沒有機會彼此相互聯(lián)系的人們聯(lián)系到了一起不同的語言、文化和價值都被國際商業(yè)的基本原理融合在一起其結果是提高了生產力，增加了財富。被聯(lián)合國跨國公司中心稱為“被人們廣泛接受的一個國際生產模式”的鄧寧( John Dunning )的折衷理 論就是體現(xiàn)為這樣優(yōu)勢的理論。鄧寧認為，企業(yè)只有同時具備所有權、內部化、區(qū)位的特定優(yōu)勢，才能從事對外直接投資(FDI)的。具體來說，鄧寧的跨國經營的三優(yōu)勢動因理論可歸納為下述三點：一是為什么出去投資：企業(yè)擁有特殊優(yōu)勢( peculiar advantage)。這種優(yōu)勢主要指無形財產方 面的優(yōu)勢，包括先進的生產技

4、術、管理技能和產品特性、商標牌號等；二是怎樣進行：內部化優(yōu)勢(internalization advantage) 。企業(yè)擁有的財產通過內部化轉讓到國外子公司，可比通過市場轉讓給局外人得到更多的利益；三是到那里去投資：區(qū)位優(yōu)勢( location advantage )。企業(yè)滿足了前兩點要 求在利用上述優(yōu)勢時，至少要同當?shù)啬承┥a要素投入相結合，即把投資企業(yè)的優(yōu)勢和當?shù)氐膬?yōu)勢結合 起來，以達到取得比單純出口得到的更多的利益。這就是企業(yè)在跨國經營中為什么選擇一些國家而不選擇其他別的國家的解釋原因。鄧寧的理論道出了在企業(yè)跨國經營中存在一種潛在的優(yōu)勢：在不同的文化背景下，不同的社會文化習俗、信仰傳統(tǒng)

5、、市場狀況、技術水平、人力自然資源的條件，能給國際企業(yè)創(chuàng)造豐富的市場機會和豐厚的利潤回報。這就可體現(xiàn)為企業(yè)在跨國經營中所帶來的“跨文化優(yōu)勢”。如美國麥當勞公司(McDonald s)通過跨國經營，把它的“快餐文化”成功地輻射到不同文化背景的世界各國，包括在文化炯異的亞太地區(qū)。其在1997年共建了 2110家餐廳，其中約有85播在美國境外。此外，它現(xiàn)在在亞太地區(qū)17個國家擁有4500家以上的店面，其銷售量占它全部銷售量的16%左右。從經營學的角度講，企業(yè)在進行跨國經營之前，必須對東道國的投資環(huán)境作出具體的分析與評估， 從而作出理性的決策。而在投資環(huán)境的因素中，文化是一個十分重要的因子，尤其是文化

6、距離(cWtural distance )。這會給企業(yè)跨國經營帶來一定的投資風險與經營阻礙，但從上述的分析中可知不同文化背 景下的跨文化優(yōu)勢也是十分明顯的。正確全面分析和評價跨國經營的文化風險，根據(jù)公司特性發(fā)掘文化優(yōu)勢而作出戰(zhàn)略抉擇，是企業(yè)把握機遇，實現(xiàn)成功跨國經營的保證。如美國肯德基公司( KF。在中國的 成功經營堪稱是實現(xiàn)跨文化優(yōu)勢的典范。中美之間在政治制度、文化傳統(tǒng)、信仰習俗等方面的文化差距很大，然而文化的互補性也潛隱著跨文化的巨大優(yōu)勢。德國、美國汽車公司在中國投資的成功也是利用 跨文化優(yōu)勢的例證，而日本豐田在這方面卻喪失了最佳機遇，至今還令公司的決策層人員后悔不迭?？?以說，有效分析利

7、用跨文化優(yōu)勢，是企業(yè)跨國經營的動因與前提?？鐕洜I給企業(yè)提供了巨大的機遇， 它是全球經濟增長的關鍵要素，它有力推動了世界各國的文化交流與技術合作，實現(xiàn)全人類的共同繁榮。文化邊際域(cultural marginal region) :文化沖突與經營挑戰(zhàn)西方有諺語：任何事物都有兩面性。文化也是一把“雙刃劍”。文化給企業(yè)開展國際運營帶來了 機遇，但更多的卻是巨大的挑戰(zhàn)。什么是文化？按荷蘭文化協(xié)作研究所所長霍夫斯特德( G. Hofstede)教授的觀點，文化是一個環(huán) 境中的人的“共同的心理程序”(collective mental programming )。文化不是一種個體特征，而是具有相 同的

8、教育和生活經驗的許多人所共有的心理程序。既然如此，不同的群體、區(qū)域、國家這種程序就互有 差別。這是因為他們的心理程序是在多年的生活、工作、教育下形成的，因而具有不同的思維模式、行為方式。到不同的文化地域、背景進行跨國經營所形成的國際企業(yè)，作為“一種多文化的機構" (Drucker,1974),必然會面臨來自不同的文化體系的文化域的摩擦與碰撞。我們可以說它處于一個“文化邊際域”中，即處在不同文化交匯與撞擊的區(qū)域內。在這個區(qū)域中，不同的文化環(huán)境，還有不同的經濟、社會和 政治等因素，必會形成較大的文化差異。由于文化的演變是一種漫長而緩變的過程，這種文化差異對企 業(yè)來講，在一段時間內是不會消

9、滅的，并可在一段時間內保持穩(wěn)定。文化差異的客觀存在，勢必會在企 業(yè)中造成文化之間的沖突，并使企業(yè)經理人員與員工在心理上形成"文化休克"( cultural shock )的 反應。文化邊際域的存在是企業(yè)進行跨國經營所形成的國際企業(yè)所必須面對與重視的現(xiàn)實，它是企業(yè)中 文化差異與文化距離的產物，是國際企業(yè)跨文化沖突與困惑的真正發(fā)端，從而成為企業(yè)跨國經營的重大 挑戰(zhàn)。戴維 A利克斯就指出過這一挑戰(zhàn)，他認為：“大凡跨國公司大的失敗，幾乎都是僅僅因為忽視 了文化差異一一基本的或微妙的理解所招致的結果?！痹谝粋€這樣的企業(yè)中，處于不同文化背景的各方 經理人員由于不同的價值觀念、思維方式、

10、習慣作風等的差異，對企業(yè)經營的一些基本問題上往往會產 生不同的態(tài)度。如經營目標、市場選擇、原材料的選用、管理方式、處事作風、作業(yè)安排及對作業(yè)重要性的認識、變革要求等等，從而給企業(yè)的全面經營隱藏下危機。對于文化差異和距離，霍夫斯特德的理論給我們提供了認識途徑，對于我們分析國際企業(yè)組織中的文化沖突問題提供了理論依據(jù)。80年代初，他在對 舊M這家大跨國公司的50種職業(yè)、66種國籍的雇員所回答的11.6萬份問卷(每份問卷大約有 50個問題，涉及價值觀、知覺和滿足)進行分析的基礎上， 歸納出比較不同文化價值觀的四個方面：個人主義與集體主義、權力差距、不確定性的規(guī)避、價值觀念 的男性度與女性度。此后，他接

11、受了有的學者用中國人的價值觀(儒家文化的價值觀)進行跨文化研究 后對其理論的質疑，從中歸結出他的文化價值觀的第五個方面：長期觀一一短期觀。從霍氏的各文化維 度指標值中，可得出東西方的文化差異是十分明顯的，就是在同為東方文化圈的中國大陸、日本、香港、 新加坡等也是較明顯的。就如中日兩國文化都是一種集體主義導向，但兩種集體主義卻有較大的不同， 日本企業(yè)中的集體主義更是一種團隊主義，具有團隊精神。文化差異是由各國的歷史傳統(tǒng)以及不同的社 會發(fā)展進程所產生的，表現(xiàn)在社會文化的各個方面。止匕外，除了民族、地域文化差異之外，不可否認，還有投資合作伙伴公司“公司文化”的風格差異?？梢哉f，公司內文化差距越大，產

12、生文化沖突與困惑 的可能性與強度就會越來越大。在一個具體的國際企業(yè)組織中，文化沖突的產生原因主要有：種族優(yōu)越感、不恰當?shù)剡\用管理習 慣、不同的感性認識、溝通誤會、文化態(tài)度等等。管理，對世界上大多數(shù)管理者而言，與其說是一門科 學，不如說是一門藝術，真正有效的管理是根據(jù)當時當?shù)氐那闆r而進行管理，國際企業(yè)組織的管理更是 如此。如果一位國際企業(yè)中的經理自認為自己的文化價值體系優(yōu)越，堅持以自我為中心的管理觀對待與 自己不同文化價值體系的員工，必然會導致管理失敗，甚至遭到抵制，這類例子在中國的外資企業(yè)中并 不鮮見。不同的文化背景、語言與習俗，會形成不同的文化態(tài)度和感性認識，還會造成溝通上的誤會。從國際企業(yè)

13、管理學的角度看，文化沖突的形成原因是國際企業(yè)經理人員在不同文化背景下經營所必須避免與很好解決的問題，否則必然發(fā)生文化沖突，而且文化沖突又導致文化困惑，文化困惑又加劇文化沖突，二者的交互影響，會出現(xiàn)以下不良結果。1 .極度保守：文化沖突影響了跨國經理與當?shù)貑T工的和諧關系，經理們也許只能按照呆板的規(guī) 章制度控制企業(yè)的運行，對員工更加疏遠；與此同時，員工則對工作變得不思進取，經理的行動計劃實 施起來也十分艱難，結果雙方都不會有所作為。2 .溝通中斷：當經理與職工的距離大到一定程度，自下而上的溝通便自然中斷，結果經理人員 無法了解真情，雙方在不同的方向上越走越遠。3 .非理性反應：經理人員如不能正確對

14、待文化沖突，就會憑感情用事。這種非理性的態(tài)度很容 易引起員工非理性的報復，結果誤會越多，矛盾越深，對立與沖突更趨劇烈。4 .懷恨心理：對于發(fā)生的沖突結果，沖突雙方如不耐心的從彼此的文化背景中尋求文化“共相”， 而一味的抱怨對方的魯莽或保守，結果只會造成普遍的懷恨心理。企業(yè)跨國經營由于處在不同“文化邊際域”所產生的文化沖突，對一個渴望實現(xiàn)成功經營的企業(yè) 來說，無疑是巨大的挑戰(zhàn)，如不有效管理，還會造成國際企業(yè)市場機會的損失和組織結構的低效率。在 內部管理上，由于人們之間不同的價值觀、不同的生活目標和行為規(guī)范必將導致管理費用的增大，增大 企業(yè)目標整合與實施的難度，提高企業(yè)管理運行的成本。在外部經營上

15、，由于語言、習慣、價值等文化 差異使得經營環(huán)境更加復雜，從而加大市場經營的難度。如我國一些大企業(yè)集團在早期開展國際化運營 的征途中的所遭受的挫折就有這方面的原因。加拿大的凱林教授的研究發(fā)現(xiàn)，合資企業(yè)具有很高的失敗 率，在全部合資企業(yè)中，失敗的合資企業(yè)大約占3040%有些地方可能略低于這個數(shù)字。但也可足于證明跨文化給企業(yè)跨國經營所構成的巨大挑戰(zhàn)。跨文化管理(cross-cultural management ):文化融合與成功運營文化沖突是一種客觀現(xiàn)象，誰都無法回避也無法制止，同時，文化沖突也促進著各民族文化的發(fā) 展，實現(xiàn)文化的交融，使人類不斷取得進步。因此，從哲學的角度來講，其負面效應遠遠小于

16、正面效應。 也可以說，文化沖突與文化融合是統(tǒng)一的是不可分割的兩個方面，文化融合是化解文化沖突的必然邏輯，是實現(xiàn)人類進步的階梯。進行跨文化管理，是利用跨文化優(yōu)勢，消弭跨文化沖突，企業(yè)成功跨國運營的 戰(zhàn)略選擇。美國著名管理學家德魯克認為，國際企業(yè)其經營管理“基本上就是一個把政治上、文化上的 多樣性結合起來而進行統(tǒng)一管理的問題?！泵鎸ζ髽I(yè)在跨國經營中所受多重文化的挑戰(zhàn)，減少由文化摩 擦而帶來的交易成本，必須要把公司的運營放在全球的視野中，建構自己的跨文化管理戰(zhàn)略，從而實現(xiàn)企業(yè)跨國經營的成功。對于我國而言，改革開放的政策效應及經濟發(fā)展的示范效應吸引了大量來自發(fā)達國家跨國公司的 投資。中國已連續(xù)三年成為

17、僅次于美國的第二大投資東道國。止匕外，隨著我國綜合國力的提高和企業(yè)整 體實力的增強，我國企業(yè)的國際化經營也在嘗試著展開。而且，中國政府在不斷地向世貿組織(WTO靠攏，正在不斷地融入國際社會。國家也出臺了重點支持發(fā)展一批大企業(yè)集團的政策。我國許多大企業(yè)集 團也紛紛把目標瞄向了 “世界 500強”。這一切都在鼓勵與促進有實力的企業(yè)集團首先邁出國門，進行 跨國經營。我國企業(yè)在決定其跨國經營與國際化的動機，已不再是一種走向世界的感情沖動，而是謀求 發(fā)展、順應世界大趨勢的慎重莊嚴抉擇。對于長期在國內實行“內向”經營、受計劃經濟束縛的我國企 業(yè)，要跨出國門，并避免跨國經營的失敗，探索我國企業(yè)的跨文化管理，

18、無疑更有現(xiàn)實意義。綜觀國內 的研究資料，在這方面還相當?shù)娜狈?。在此，西方的管理經驗教訓也是我們有用的借鑒，也是我國企業(yè)發(fā)揮“后發(fā)優(yōu)勢”的前提。我國企業(yè)的跨文化管理戰(zhàn)略，要注重從以下幾個方面入手：第一，識別文化差異，發(fā)展文化認同。前面已論述了國際企業(yè)中的文化沖突與困惑源于企業(yè)中存 在的文化差異。按美國人類學家愛德華郝爾的觀點，文化可以分為三個范疇：正式規(guī)范、非正式規(guī)范 和技術規(guī)范。正式規(guī)范是人的基本價值觀，判斷是非的標準，它能抵抗來自外部企圖改變它的強制力量。 因此正式規(guī)范引起的摩擦往往不易改變。非正式規(guī)范是人們的生活習慣和風俗等，因此引起的文化摩擦 可以通過較長時間的文化交流克服。技術規(guī)范則可

19、通過人們技術知識的學習而獲得，很容易改變。可見 不同規(guī)范的文化所造成的文化差異和文化摩擦的程度和類型是不同的。只有首先識別文化差異，才能采 取針對性的措施。發(fā)展文化認同需要跨國經營的管理人員發(fā)展跨文化傳通與跨文化理解的技能與技巧，可體現(xiàn)在：跨文化傳通。國際企業(yè)經營的經驗表明，一個跨國企業(yè)的成功取決于該企業(yè)的“集體技能”，即企業(yè)中存在著一個基于跨文化理解統(tǒng)一的價值觀體系統(tǒng)條件下形成的“核心技能” ( core skill ),而 跨文化傳通是促成此核心技能的中介。不同文化背景的人彼此相處，必須應建立跨文化溝通的機制。企業(yè)領導集體需要有意識的建立各種正式的非正式的、有形的和無形的跨文化溝通組織與渠

20、道。跨文化理解。理解是促成傳通成功的重要條件。它包含兩個方面的意義：一是“要理解他文化, 首先必須理解自己的文化”。對自己的文化模式，包括其優(yōu)缺點的演變的理解，能夠促使所謂文化關聯(lián) 態(tài)度的形成，這種文化的自我意識使我們在跨文化交往中能夠獲得識別自己和有關他文化之間存在的文 化上的類同和差異的參照系。二是善于“文化移情”，理解他文化。文化移情要求人們必須在某種程度 上擺脫自身的本土文化，克服“心理投射的認知類同”，擺脫原來自身的文化約束從另一個不同的參照 系（他文化）反觀原來的文化，同時又能夠對他文化取一種較為超然立場，而不是盲目地落到另一種文化俗套之中我國企業(yè)跨國經營的對象主要在于發(fā)展中國家、

21、第三世界國家，跨國經營中的管理人員更要注重上述跨文化管理技巧與技能的培養(yǎng)。第二，進行跨文化培訓，造就一批高質量跨文化管理人員。企業(yè)跨國經營中，在東道國的文化環(huán) 境中，要面臨兩種不同的適應策略。一是被人改變一一追隨文化策略；二是改變人一一創(chuàng)新文化策略， 即由被動適應轉向能動改觀。當然比較友好的策略當屬第一種。這樣的結果是使企業(yè)的跨國經營成為東 道國的“當?shù)鼗洜I”。在這一種過程中，最重要的環(huán)節(jié)是學習過程，即對東道國文化的學習。因此追 隨文化策略又稱為學習策略。對我國企業(yè)的跨國經營而言，其實力遠不能與西方大公司相比擬，學習策 略無疑是友好而且有效率的方式。跨文化培訓的主要內容有對文化的認識/敏感性訓練、語言學習、跨文化溝通及沖突處理、地區(qū)環(huán)境模擬等。這樣可減少駐外經理人員可能遇到的文化沖突，使之迅速當?shù)丨h(huán) 境并發(fā)揮有效作用；維持企業(yè)內良好的人際關系，保障有效溝通；實現(xiàn)當?shù)貑T工對企業(yè)經營理念的理解與認同等等。敏感性訓練（也叫T小組）是跨文化培訓中一種重要方式。它是為了加強人們對不同文化環(huán)境的 反應和適應能力，促進不同文化背景的人之間的溝通和理解。敏感性訓練的目標一般包括：使一個人 能更好地洞悉自己的行為，自己