對集團管控三分法的五大批判(DOC8頁)

1、對集團管控三分法的五大批判華彩咨詢集團公司如何對下屬的子分公司進行管控，目前國內(nèi)流行的是三分法模式，這種模式將集團管控分為財務(wù)管控、 戰(zhàn)略管控和操作管控，表面上看起來很清晰，也很容易理解， 但是照搬照抄這種模式， 將這種模式工具化， 是對這種模式的最大誤讀，也根本無助于解決集團管控的現(xiàn)實癥結(jié)。首先，我們來看一下集團管控的三分法模型：管控模式財務(wù)型管控戰(zhàn)略型管控操作型管控功能和人員配置核心功能?財務(wù)/資產(chǎn)?財務(wù)/ 資產(chǎn)?財務(wù)/ 資產(chǎn)?集團規(guī)劃?集團規(guī)劃 /SBU戰(zhàn)略?集團規(guī)劃 /SBU戰(zhàn)略?監(jiān)控 / 投資管理?監(jiān)控 / 投資管理?監(jiān)控 / 投資管理?收購、兼并?收購、兼并?收購、兼并集?公關(guān)?公

2、關(guān)?人才培養(yǎng)?人才培養(yǎng)團?法律?法律總?審計?審計重要功能?集團營銷?集團營銷部?現(xiàn)金管理?現(xiàn)金管理功?研發(fā)能?采購/ 物流?銷售網(wǎng)絡(luò)+總部組織機構(gòu)的管理+總部組織機構(gòu)的管理?人力資源管理?+總部組織機構(gòu)的管理集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)圖 1 管控模式三分法財務(wù)管控型。財務(wù)管控型管控模式主要以財務(wù)指標(biāo)對成員企業(yè)進行管理和考核，總部一般無業(yè)務(wù)管理部門，關(guān)注投資回報。這種管控模式下，集團主要通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化來追求公司價值最大化， 管控的主要手段體現(xiàn)為財務(wù)控制、法人治理和企業(yè)并購行為，是一種分權(quán)管控模式。戰(zhàn)略管控型。戰(zhàn)略管控型管控模式主要以戰(zhàn)略規(guī)劃為主， 總部可以視情況設(shè)置具體業(yè)務(wù)部門

3、。 這種管控模式下， 集團主要關(guān)注集團業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展、 投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)， 以及戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育， 通過對成員企業(yè)的戰(zhàn)略施加影響而達到管控目的， 主要管控手段為財務(wù)控制、 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制， 人力資源控制，以及部分重點業(yè)務(wù)的管理，是介于集權(quán)與分權(quán)之間的一種管控模式。操作管控型。操作管控型管控模式主要通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理， 其關(guān)注重點包括成員企業(yè)經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化、 公司整體協(xié)調(diào)成長、 對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。 這種管控模式下， 集團主要管控手段包括財務(wù)控制、營銷 /銷售控制、網(wǎng)絡(luò) /技術(shù)控制、新業(yè)務(wù)開發(fā)、人力資源等等，是一種集權(quán)的管控模式。

4、但是這種管控模式的弊端是顯而易見的，為此我們提出了五大批判。批判一：“三分法”就集團管控談集團管控，視集團戰(zhàn)略為無物，實乃無源之水，無本之木現(xiàn)在談集團管控， 大多是就集團管控談集團管控， 限于自己的思維死角， 得出的結(jié)論就是采用三種模式的那一類？如此思考，怎能滿足集團管控的實際需要？如何滿足集團發(fā)展需要？集團管控模式的選擇必須首先考慮集團戰(zhàn)略是什么， 集團管控是為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略服務(wù)的，這個集團管控的價值所在和終極目標(biāo)。戰(zhàn)略選擇的實施要求集團管控模式與之相匹配， 集團管控體系是集團戰(zhàn)略實施的保障體系。首先，發(fā)展戰(zhàn)略需要管控架構(gòu)的有利支撐確保實施。 這樣的邏輯關(guān)系是能讓人理解的，戰(zhàn)略解決企業(yè)的方向問

5、題，其中尤其是我們的競爭策略和業(yè)務(wù)策略。公司級的戰(zhàn)略要解決組織存在的意義、 長期的目標(biāo)、目標(biāo)愿景和我們的定位問題。戰(zhàn)略要解決市場、 服務(wù)、競爭力的問題。 戰(zhàn)略要回答的是我們做什么， 在哪兒做，怎么做這樣的三角關(guān)系， 我們的客戶和我們自身的關(guān)系。 這樣的選擇又會帶來結(jié)構(gòu)上的需要，首先是管控架構(gòu)的需要，這里面包括正式的管控模式、組織結(jié)構(gòu)、匯報關(guān)系、責(zé)權(quán)劃分及其整合以后的利益機制。其次，管控模式一個核心的問題就是組織集權(quán)和分權(quán)的問題。 這對到具體的企業(yè)組織還要考慮一些其它的因素： 比如，組織文化是相對開放的還是相對集權(quán)的，還是鼓勵創(chuàng)新的等等， 不同的組織文化對管控模式影響也很大。 因此基于這樣的基本

6、關(guān)系， 戰(zhàn)略的成功一定是有賴于這樣的重要關(guān)系支撐的， 而管控體現(xiàn)這樣的重要因素，同時要考慮到我們的管理風(fēng)格和文化的問題等等。如何建立起有效的戰(zhàn)略管理體系， 支撐戰(zhàn)略落地與執(zhí)行從而保證其戰(zhàn)略目標(biāo)及遠景的實現(xiàn)？如何通過戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效體系與績效導(dǎo)向的薪酬激勵體系的建立，來確保公司戰(zhàn)略的有效實施和管控能力的有效提升？這是建立集團管控體系所必要解決的問題。集團管控的三分法模型則完全沒有將集團戰(zhàn)略納入確定集團管控模式時所考慮的范圍，顯然是個嚴(yán)重的先天不足。而將集團管控和集團戰(zhàn)略進行結(jié)合的典型案例就是寶鋼對八一鋼鐵的管控。寶鋼出于產(chǎn)業(yè)布局的考核收購了八一鋼鐵， 那么如何異地對八一鋼鐵進行有效地管控呢？首先，

7、 應(yīng)該從整個寶鋼集團的戰(zhàn)略著手。 寶鋼既定戰(zhàn)略目標(biāo)就是擴大市場占有率，降低成本優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提升鋼鐵主業(yè)的綜合競爭實力。因此，八一鋼鐵集團在配合寶鋼實現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標(biāo)過程中， 應(yīng)該發(fā)揮自身的資源優(yōu)勢和區(qū)位優(yōu)勢。通過發(fā)揮資源優(yōu)勢，一方面可以增強寶鋼在國際源材料買家重的話語權(quán)，另一方面就是降低生產(chǎn)成本， 為企業(yè)利潤空間的提升提供堅實得物質(zhì)基礎(chǔ)。 發(fā)揮區(qū)位優(yōu)勢，可以為寶鋼集團實現(xiàn)在中國西部地區(qū)以及中亞地區(qū)得市場競爭力。因此，為了確保上述目標(biāo)的實現(xiàn)，寶鋼集團將八一鋼鐵集團得經(jīng)營和職能戰(zhàn)略納入母公司的戰(zhàn)略平臺， 使之成為母公司的戰(zhàn)略執(zhí)行單元。母公司通過對子公司的戰(zhàn)略與經(jīng)營計劃制定進行指導(dǎo)和審批，實現(xiàn)戰(zhàn)略管

8、控。批判二：“三分法”對集團管控的手段認識不全面，缺少公司治理的視角，先天性不足眾所周知，公司治理是企業(yè)最根源的層面，相當(dāng)于企業(yè)生命的 DNA ，企業(yè)所有的管理體系、 業(yè)務(wù)體系、權(quán)利體系、利益體系全部是公司治理這個大樹之根上長出的枝離葉蔓。 同時治理管控也是集團管控中最為重要的環(huán)節(jié)之一， 治理管控的底蘊就是通過集團內(nèi)各權(quán)力機關(guān)相互之間的權(quán)力制衡和母子公司之間的職能制衡來進行集團公司管控運作。我們認為，母公司在法律架構(gòu)方面對子公司進行管控主要有五種途徑：第一，通過子公司章程進行“預(yù)埋” ，進行層層委托。也就是說，子公司在公司章程中規(guī)定把經(jīng)營控制權(quán)委托給母公司董事會， 然后由母公司董事會再委托給母

9、公司管理層，進而實現(xiàn)對子公司的管控。第二，通過股東大會途徑。 主要是母公司控制子公司的股東大會， 通過股東大會，對子公司的經(jīng)營決策實施影響。 但有一種情況例外， 即子公司非全資子公司、母公司持股低于三分之二時， 由于子公司股東大會的特殊決議需要三分之二股東行使議決權(quán)， 因而母公司就不一定能夠完全實施其影響。 但是這并不是說股權(quán)數(shù)少就一定不能獲得足夠的表決權(quán)和經(jīng)營控制權(quán)，完全可以通過金字塔式安排、交叉持股與轉(zhuǎn)投資等方式解決表決權(quán)問題。第三，通過董事會途徑。這里又有兩種情況：一是通過子公司董事會形式，母公司可通過控制子公司董事會來施加影響；二是通過母公司董事會形式。 各國法律規(guī)定不一， 但一般要求

10、子公司經(jīng)營中的一些重大決策問題，如接受或轉(zhuǎn)讓重要財產(chǎn)、借入巨額資金等，需要經(jīng)母公司董事會決議，這樣可以實施部分影響。第四，通過母公司對子公司業(yè)績的考核與指導(dǎo)。 母公司可通過對子公司例行的業(yè)績考核、有關(guān)重要事項的審查和對子公司某些工作的指導(dǎo)， 對子公司的決策產(chǎn)生影響。第五，通過派遣董事等高層管理人員影響決策。 (1)派遣董事。母公司向子公司派遣部分特別是超過半數(shù)以上的董事， 可對子公司董事會作出的決策給予重大影響，將母公司的意志貫徹到子公司的決策中去。 (2)派遣代表董事。董事會只進行重大經(jīng)營業(yè)務(wù)決策， 而日常執(zhí)行業(yè)務(wù)一般由代表董事決定， 因此代表董事權(quán)力很大，母公司通過向子公司派遣代表董事，可

11、控制一般業(yè)務(wù)的決定權(quán)。 (3) 派遣監(jiān)察董事或?qū)徲媶T。 監(jiān)察董事和審計員通過履行監(jiān)察、 審計職責(zé)，對子公司經(jīng)營決策有相當(dāng)影響。 母公司可通過派遣監(jiān)察董事或?qū)徲媶T對子公司決策產(chǎn)生影響。盡管子公司是獨立法人， 但是我們完全可以通過上述方式繞開其在母公司對子公司的管控中的法律阻撓作用， 并構(gòu)建行之有效的管理架構(gòu)， 我們稱之為法律架構(gòu)和管理架構(gòu)的二元論。招商局的秦曉也是實現(xiàn)法律架構(gòu)和管理架構(gòu)二元化的踐行者。面對招商局集團 300 多個分子公司，他明確指出，集團需要一個強大的總部，在權(quán)力配置上，推行“削藩”，子公司們必須接受“父為子綱”的管控定位，子公司是集團總部戰(zhàn)略的執(zhí)行者，僅僅是成本中心，而非利潤中

12、心，更不是投資中心。他曾經(jīng)這樣向外界解釋： “總部集權(quán)可以集權(quán)到什么程度呢？在法律上把子公司看成一個法人， 在管理上把它看成一個管理者。 它的最高的決策機構(gòu)是它的董事會，但是它是虛的，董事長主要是給總部簽字。子公司不能自負盈虧，我可能會讓你虧，你也不能自主經(jīng)營，在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，你不能自我發(fā)展，資本項下的投入是我來控制的，你就是一個單位，你就是加工中心。 ”批判三：“三分法”模式化后的一刀切現(xiàn)象，缺乏個性化的解決方案，千人一面，恐害人匪淺管控模式三分法本身是一種理念與思考的方式。 將管控模式分為三種類型 戰(zhàn)略型管控、 財務(wù)型管控、 操作型管控， 僅僅是集團公司在探索管理子公司的一種思考方向與理念

13、。 其本身不夠成一個體系， 而在實際操作中， 很多公司直接用理念替代工具， 直接給集團公司管控采用三種模式的一種， 進而依據(jù)此種管控模式管理所屬子公司，其后果可想而知。眾所周知，理念的最大的特點就是高度的抽象性與概括性，將集團的個性、特色、企業(yè)家個性與特色、 經(jīng)濟環(huán)境特點等個性因素剝離掉， 而剩下一個標(biāo)準(zhǔn)性、普遍性的描述， 這就是理念。 而工具是什么呢？原指工作時所需用的器具，后引申為達到、完成或促進某一事物的手段。工具是需要具體運用、具體操作，是實現(xiàn)某種目的的具體手段所要運用的載體，是實實在在、 可運用、可執(zhí)行的物體或方法。而具體的集團公司采用時，若要可以使用，則必然需要與公司實際、公司特色

14、、公司文化相結(jié)合。如果將理念等同于工具，在具體操作中自然會發(fā)現(xiàn)，為何沒有宣傳中的那么有效？為何實施起來后運轉(zhuǎn)極度困難？其答案自然呼之欲出！實踐是檢驗真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)！ 管控模式三分法無視國情、 司情一刀切， 更有甚者用三類直接模式指導(dǎo)集團管控實踐， 為集團管控帶來不可磨滅的傷害！ 管控模式三分法的提出，是一種提煉式后概括性描述，是為了方便此種理念的推廣，但是卻大大損害了其實踐性！企業(yè)由作坊、合伙制企業(yè)、到公司、再到集團公司的發(fā)展，是有其獨特的發(fā)展路徑，有其獨特的企業(yè)特色和 DNA 。用一種簡單的統(tǒng)一的無視集團管控個性的統(tǒng)一的管控模式三分法來管控有獨特 DNA 的集團公司，其風(fēng)險是巨大的，也是集團

15、公司所不應(yīng)該承擔(dān)的風(fēng)險。集團有 DNA 造就其獨特的個性，猶如個人，而管控模式三分法， 猶如將所有的人只穿三種型號衣服而不管其高矮胖瘦、 所有人只吃三種固定食物的一種而不管是否滿足成長所需要的營養(yǎng)因子。集團管控模式，需要充分考慮到所在經(jīng)濟環(huán)境、行業(yè)特征、地域特征、市場要求集團公司的治理形態(tài)、 集團發(fā)展歷程、 集團本身擁有管理資源、 集團業(yè)務(wù)特點、集團發(fā)展方向、集團所屬子公司的戰(zhàn)略地位、子公司行業(yè)特點、子公司本身的管理現(xiàn)狀等等因素進行量身定制，集團管控在具體實施管控時， 切忌運用簡單的三分法來分類管控模式。批判四：“三分法”忽視中國集團發(fā)展的現(xiàn)狀， “不審時即寬嚴(yán)皆誤” ，生搬硬套難作為三分法管

16、控模式所提出時的企業(yè)環(huán)境有較大特殊性。管控模式三分法最早由美國的管理學(xué)家邁克爾· 古爾德等人提出， 提出的時代背景是 20 實際 90 年代，研究企業(yè)是美國市場經(jīng)濟條件下的大型集團公司為背景。如今，因次貸危機、安然事件、匯率政策變動等因素，全球經(jīng)濟特征已發(fā)生顯著變化。在一個變化后的環(huán)境中仍然繼續(xù)沿用原環(huán)境中得出的結(jié)論， 無異于“刻舟求劍”，其危害不亞于集團發(fā)展中的任何一次重大生存危機。提出時代外部環(huán)境：這些企業(yè)集團在以美國的市場經(jīng)濟為特征的外部環(huán)境下成長，限制較少，集團自由發(fā)揮的空間大。在 20 世紀(jì) 90 年代，美國經(jīng)濟總體上處于上升期， 外部環(huán)境寬松， 限制性法案與條款紛紛放松，

17、 集團外部可利用機會多。更重要的是美國經(jīng)過多年市場的培育， 一個職業(yè)經(jīng)理人市場與激勵機制已經(jīng)初步形成，而且考察對象的發(fā)展歷史無不超過 50 年以上，這些企業(yè)內(nèi)部已經(jīng)積累的大量的優(yōu)秀資源 (人力資本、財務(wù)資源、管理方式等 )，在外部環(huán)境國家人力資本上也已具備了管控所需要的各類復(fù)合型人才， 為管控實施提供了一個良好的內(nèi)外部資源儲備。 在此種內(nèi)外環(huán)境下， 古爾德考察各大集團公司后抽象而出的三種集團管控模式， 在我國后續(xù)運用中， 卻沒有說明其運用環(huán)境與公司自身的人力資本儲備要求，而是簡單的套用。而如今，國內(nèi)集團公司發(fā)展的環(huán)境與內(nèi)外部人力資本環(huán)境， 與當(dāng)時美國對比，不難法相，區(qū)別還是巨大的， 在兩個區(qū)別

18、巨大的環(huán)境中運用相同的思考方式， 會產(chǎn)生怎樣的后果？這種結(jié)局簡直令人不寒而栗！而我國集團管控目前尚處于初步階段， 很多所謂的集團公司僅僅是一群 “小狗的集合體” 而已。雖然形式和法理上有了集團公司的名號， 但是在集團公司內(nèi)部管理與控制方面尚未建立真正的集團公司運作模式， 這和我國企業(yè)發(fā)展的歷史和集團公司的產(chǎn)生過程有著直接的關(guān)系。我國的集團公司主要來源于兩條路徑：一是國有企業(yè)的兼并重組， 帶有濃厚的行政管理色彩。二是民營集團公司，起初往往是單體公司聚集了原始資本之后，進行了點陣式的單體公司投資，在沒有老子的情況下，產(chǎn)生了很多兄弟。因此，我國集團管控現(xiàn)在是， 集團公司內(nèi)部的管控嚴(yán)重滯后于集團公司規(guī)

19、模、業(yè)務(wù)的發(fā)展?fàn)顩r，集團管控過程中存在嚴(yán)重的缺位、越位、錯位現(xiàn)象?！耙环啪蛠y，一抓就死”的兩難境地制約著我國集團型公司的發(fā)展，同時，集團公司內(nèi)部管控系統(tǒng)的效能低下也加大了集團公司運營的風(fēng)險。所以說，建立有效的集團公司內(nèi)部管控系統(tǒng)，是政府、企業(yè)和咨詢界面臨的共同的課題。如果不了解國內(nèi)集團管控的外在環(huán)境， 不了解國內(nèi)集團公司形成的歷史淵源和目前的管控現(xiàn)狀， 而是簡單的套用三分法模型， 顯然是不正確的， 無論采取哪種模式，“不審時即寬嚴(yán)皆誤” 。華潤，一家高速成長的超大型央企， 正是在結(jié)合國內(nèi)和公司的實際， 創(chuàng)造了有中國特色的 6S 管控體系。華潤的 6S 管理體系，是特別針對華潤由貿(mào)易為主向多元化

20、發(fā)展過程中引發(fā)的眾多問題而建立的。 當(dāng)時的華潤集團層次結(jié)構(gòu)龐雜、財務(wù)管理分散、 投資擔(dān)保決策權(quán)失控、 同類業(yè)務(wù)分散經(jīng)營、 核心業(yè)務(wù)不穩(wěn)定。 例如很多子公司都經(jīng)營房地產(chǎn)和酒店業(yè)務(wù)； 相同加工企業(yè)不斷在各個子公司重復(fù)出現(xiàn)；上游下游的產(chǎn)品分屬不同子公司經(jīng)營等等。華潤實施 6S 的系統(tǒng)化構(gòu)想是，以專業(yè)化管理為基本出發(fā)點，突破財務(wù)會計上的股權(quán)架構(gòu)， 首先是把集團及屬下所有業(yè)務(wù)及資產(chǎn)分成多個利潤中心，并逐一編制號碼；每個利潤中心推行全面預(yù)算管理， 將經(jīng)營目標(biāo)層層分解， 落實到每個責(zé)任人每個月的經(jīng)營上； 根據(jù)不同利潤中心的業(yè)務(wù)性質(zhì)和經(jīng)營現(xiàn)現(xiàn)狀， 建立切實可行的業(yè)務(wù)評價體系， 按照評價結(jié)果確定獎懲； 對利潤中

21、心經(jīng)營及預(yù)算執(zhí)行情況進行審計，確保管理住處的真實性； 最后對利潤中心負責(zé)人進行每年一次的考核，并兌現(xiàn)獎懲， 拉開薪酬檔次， 同時通過實行利潤中心的負責(zé)人考核上崗制， 逐步建立起選拔管理人員的科學(xué)程序。正是在 6S 體系運行基礎(chǔ)上，華潤才能夠逐步將原先較為龐雜的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)重組為分銷、地產(chǎn)、科技及策略性投資4 大類，逐漸演變?yōu)楝F(xiàn)在的由25 個一級利潤中心、 108 個利潤點組成的、主營業(yè)務(wù)相對突出的實業(yè)型控股集團的管理架構(gòu)，從而走上了從多元化經(jīng)營轉(zhuǎn)向有限度相關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略下的專業(yè)化發(fā)展道路。從一個業(yè)務(wù)繁雜的多元化外貿(mào)集團到一個母子公司管控模式清晰的集團控股企業(yè)，華潤在中國出色的演繹了 GE 模式的中國變種。截至 2004 年 12 月 31 日之財政年度， 華潤集團業(yè)績再創(chuàng)新高， 總資產(chǎn)達到 1015 億港元，營業(yè)額達 623億港元。在這些成績的背后，可以看出華潤集團近年來推行 6S 母子公司管控體系的不懈努力，也讓我們看到了中國式的集團管控之道。批判五：“三分法”僅從總部功能定位和人員配置進行劃分，完全忽視了集團管控所追求的本