質(zhì)量免費(fèi)讀后感

1、質(zhì)量免費(fèi)讀后感篇一：讀質(zhì)量免費(fèi)有感讀質(zhì)量免費(fèi)有感克勞士比的著作為我們闡述了質(zhì)量的定義，也為一扇我們打開了 大門質(zhì)量世界的門一一效率就是企業(yè)的生命，產(chǎn)品就是人品。產(chǎn)品質(zhì) 量的好壞與優(yōu)劣企業(yè)的發(fā)展有著緊密的關(guān)系。因此，我們在日常工作 中曾，都對產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行著嚴(yán)格的成本控制監(jiān)控。質(zhì)量不是一種衡量產(chǎn)品優(yōu)劣的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)。普通、很好、非常、優(yōu) 越等詞，并不能用來形容“質(zhì)量”?！百|(zhì)量”，意味著符合要求。而 且，“質(zhì)量”不僅僅是員工或者質(zhì)量部門單方面的，它是雙方需要共 同擔(dān)負(fù)的責(zé)任?？藙谑勘纫苍跁刑岢隽速|(zhì)量管理成熟度方格的概念 任務(wù)質(zhì)量管理的密度成熟度分為不確定期，覺醒期，啟蒙期，智 慧期和確定期五個階段。在

2、確定文章內(nèi)容期有三個內(nèi)容值得我們關(guān)注: 第一第一是管理層對可靠性的高度重視，質(zhì)量已經(jīng)提升到公司的戰(zhàn)略 要求；第二是質(zhì)量問題還在沒有成為問題的時候已經(jīng)被我們提前的發(fā) 現(xiàn)和預(yù)防了；第三各方面就是意識問題，質(zhì)量改進(jìn)己經(jīng)成為的持續(xù)的, 日常必不可少的工作。工人若是按照管理層的寬容態(tài)度來工作，領(lǐng)導(dǎo)層也能改采按要求 采取改正行動、鼓勵防止缺陷、教導(dǎo)質(zhì)量改進(jìn)的職責(zé)，那么，生產(chǎn)出 的產(chǎn)品就必定是高品質(zhì)的，必定受到廣大顧客的歡迎，所以企業(yè)闊大的前途也是十分廣闊的。因此質(zhì) 量也是一種責(zé)任，一種信用。我們必須要職責(zé)明晰地認(rèn)識到自己的職 責(zé)，并履行好職責(zé)，充分發(fā)揮能力，承擔(dān)起所在工作崗位的責(zé)任，這 樣才能高效率地完成

3、工作，為企業(yè)創(chuàng)造更佳的經(jīng)營業(yè)績。陳海英質(zhì)量免費(fèi)讀后感質(zhì)量免費(fèi)的大名早在入職的時候領(lǐng)國就聽說過，一直想看， 但一直未能付諸行動，這本書號稱引發(fā)了美國、歐洲的質(zhì)量革命，被 譯成25種語言，全球銷量達(dá)250余萬冊。該書前兩章，最核心的內(nèi)容就是給出文本質(zhì)量的定義，并批判質(zhì) 量質(zhì)量管理的五個貢恰1 .認(rèn)為質(zhì)量暗示著好、奢侈、光亮，或者份量質(zhì)量強(qiáng)調(diào)的是事物的相對來說價值，所以我們會說“好質(zhì)量”、 “壞質(zhì)量”，我們經(jīng)常掛在嘴邊的一詞是“生活質(zhì)量”，但大多數(shù)時 候我們僅僅停留在對生活的憧憬和漫無邊際的意淫中，而根本不認(rèn)定 去界定這些事情?？藙谑勘劝奄|(zhì)量定義成“符合要求”，原木這一定 義使得很多原本很難定義把握

4、的想法，變得具象化。比如生活質(zhì)量， 就必須拿出諸如支出、健康、污染程度等評價指標(biāo)來衡量，沒有符合 要求，就是沒有質(zhì)量；質(zhì)量問題，也就是有沒有符合要求的問題?？?勞士比的定義為我們打開了一扇質(zhì)量世界的門，整本書圍繞著這個定 義，從而有了代萊深度和意義。2 .認(rèn)為質(zhì)量是無形的，因此也是無法衡量的正因為克勞士比把質(zhì)量定義為“符合要求”，因此密度變得可以 衡量，準(zhǔn)確度成本就是它的衡量工具。質(zhì)量成本包括預(yù)防、評估和故 障等。3 .認(rèn)為有一種房地產(chǎn)業(yè)房地產(chǎn)質(zhì)量的存在4 .質(zhì)量的關(guān)鍵問題一切問題都是由礦工，特別是制造工人己引起 的質(zhì)量問題，管理者要負(fù)全責(zé)。企業(yè)是一個復(fù)雜系統(tǒng)，質(zhì)量問題也 是系統(tǒng)內(nèi)問題，工人只

5、是中間的一個環(huán)節(jié)，因此、制造、物流、后勤 保障及管理部門都必須對質(zhì)量負(fù)責(zé)。前幾天工作中，我并負(fù)責(zé)部分文檔的質(zhì)量控制工作，由于疏漏，結(jié)果文檔中出了幾個細(xì)節(jié)錯誤，結(jié)果 我不得不向manager解釋，然后又要通知文檔撰寫人員修改，文檔撰 寫人員的manager覺得己經(jīng)release的文檔不應(yīng)該修改，于是又電話 給我manager確認(rèn)，我們又為了保證文檔的正確性，只好組織大家更 大范圍內(nèi)對文檔進(jìn)行review, o shit,本來簡單的問題，結(jié)果牽涉到 相當(dāng)程度面積，花了很多時間，還影響心情。雖然這個例子在這里不 是非常合適，但至少說明，這本書雖然主要是研究制造型企業(yè)，但對 IT企業(yè)仍然適用。5 .認(rèn)

6、為質(zhì)量風(fēng)險問題的根源在于質(zhì)量部門這部分的理解同第4點(diǎn)。質(zhì)量不是質(zhì)量相關(guān)部門的事情，也不是管理者一個人的事情。管 理者首先要重視質(zhì)量，但項目中的每個成員都要有一種第一次就把問 題做好的質(zhì)量意識，努力為下游創(chuàng)造合格的產(chǎn)品。首先要有質(zhì)量意識, 意識決定了做好事的態(tài)度，而態(tài)度決定了具體的行動，態(tài)度決定一切。 而培養(yǎng)態(tài)度的最簡單方式就是自己為自己的質(zhì)量事故買單，而且是加 倍的買單。駕駛飛機(jī)的駕駛員每次執(zhí)行飛行任務(wù)都會異常認(rèn)真負(fù)責(zé)， 因為出現(xiàn)事故自己也會有生命危險，沒有補(bǔ)救措施，所以必然會100% 的認(rèn)真對待。第四次把事情做好思路就是不要想到還有檢驗，測試，Review等 環(huán)節(jié)來幫助我們發(fā)現(xiàn)問題。或者報存

7、哎有后續(xù)檢驗環(huán)節(jié)可以幫助弊病 我發(fā)現(xiàn)問題，我沒有必要一次把問題做好的心理。人無完人，每個人 都有丘陵地區(qū)思維盲區(qū)或考慮不周的地方，后續(xù)的Review或測試是為 你的思想思維盲區(qū)服務(wù)的，而不是為你的不負(fù)責(zé)任的態(tài)度服務(wù)的。所 以如果在這點(diǎn)意識等以上以都存在偏差，那后續(xù)的密度控制和保證就 是可以保證空話。通過強(qiáng)制的約束或各種檢驗規(guī)則來控制質(zhì)量是質(zhì)量的低級階段。 管理者或部門的重點(diǎn)不是出多少檢查規(guī)則，而是如何讓大家潛移默化 的形成一種質(zhì)量意識的準(zhǔn)確度問題。當(dāng)大家都形成了某種效率質(zhì)量主動性后，最終形成組織工作的質(zhì)量文化，在企業(yè)唯有文化生生不息， 大道而無為，形成零缺陷的民企文化是己經(jīng)形成質(zhì)量管理的最高境

8、界。低質(zhì)量管理被視為一種主觀性的工作，難以加以定義和衡量。這 是因為質(zhì)量管理一直被簡化為成果導(dǎo)向的過程，而不是一種有計劃書 的過程。有預(yù)才有立，有目標(biāo)才會有衡量的標(biāo)準(zhǔn)，因此首先應(yīng)該有假 如明確的質(zhì)量管理計劃和管理目標(biāo)，質(zhì)量問題不是遺留到產(chǎn)品生產(chǎn)出 來回去后再去發(fā)現(xiàn)的，質(zhì)量的純度改進(jìn)和控制蘊(yùn)含在每一個過程階段 中。越早的發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，防治缺陷泄露，才能夠更好的牽制質(zhì)量?？藙谑勘忍岢隽速|(zhì)量管理成熟度方格的概念，戰(zhàn)斗任務(wù)質(zhì)量運(yùn)營 管理管理的成熟度分為不確定期，覺醒期，啟蒙期，智慧期和確定期 五個發(fā)展階段。認(rèn)同在確定期有十個內(nèi)容值得我們關(guān)注：純度第一是 管理層對質(zhì)量的高度重視，質(zhì)量戰(zhàn)略部署已經(jīng)大幅提升

9、到公司的戰(zhàn)略 要求；第二是質(zhì)量問題還在沒有成為問題的時候已經(jīng)被我們提前的發(fā) 現(xiàn)和預(yù)防了；第三方面就是意識問題，質(zhì)量純度改進(jìn)已經(jīng)成為的持續(xù) 的，日常必不可少的教育工作。進(jìn)度緊張，員工技能缺乏，培訓(xùn)效果不好，業(yè)務(wù)復(fù)雜，我們可以 找到太多的出現(xiàn)質(zhì)量問題的藉口。但是我們反倒很難找到人主動的去 承認(rèn)是由于自身的原因引起了質(zhì)量問題。如果成員都認(rèn)為質(zhì)量問題跟 自己無關(guān)，那誰對質(zhì)量環(huán)境問題買單？與其回去先花時間去制定相關(guān) 的質(zhì)量規(guī)則，還不如首先統(tǒng)一團(tuán)隊成員的認(rèn)知，樹立質(zhì)量意識。質(zhì)量 是團(tuán)隊成員的共同責(zé)任，每個人都必須對此某個進(jìn)行承諾，并承擔(dān)部 分自己引發(fā)的費(fèi)用質(zhì)量成本。質(zhì)量控制和跟蹤是貫穿于整個項目或產(chǎn)品生命

10、周期的，而不是產(chǎn) 品生產(chǎn)出來僅僅通過檢驗或測試去控制質(zhì)量。通過跟蹤控制，通過相 關(guān)的狀態(tài)圖表或控制圖，可以時刻了解到項目的健康狀況，了解質(zhì)量 問題出現(xiàn)的偏差是否超出了遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過期望的質(zhì)量目標(biāo)，但偏差超過了 上下限后管理者需要采取相關(guān)的應(yīng)對措施對策去解決問題。篇三：質(zhì)量免費(fèi)一讀后感質(zhì)量免費(fèi)讀后感書的開頭就說到“質(zhì)量是免費(fèi)的”“密度不僅是免費(fèi)的，它還是 一顆貨真價實(shí)的搖錢樹”，所謂質(zhì)量，就是說事物或事情符合要求， 它應(yīng)該有確定的規(guī)范加以說明，以便而使人們清楚地知道是否達(dá)到要 求。如果第一次就把事情做好達(dá)到了要求的標(biāo)準(zhǔn)，也就是說具有質(zhì)量, 就不會因為返工而產(chǎn)生不必要的費(fèi)用。對于企業(yè)或大公司目前來說，

11、毫無疑問是降低了質(zhì)量成本（質(zhì)量成本，就是事情做錯之后牽涉的費(fèi) 用，包括廢料、重修品、多次售后服務(wù)、檢查測試以及其他驗證類似 活動），本書中強(qiáng)調(diào)“第一次就把事情做對”，就是要做正確的事， 正確地做事，而且還要以顧客需求為導(dǎo)向，如果一開始大方向就錯了, 則投入經(jīng)費(fèi)鮑科尼的資源越多浪費(fèi)也就越多，損失就越大。所以說， 質(zhì)量不僅可以降低成本，質(zhì)量還是利潤的開發(fā)工具。在一些企業(yè)中，質(zhì)量這一名詞可能還沒有真正被理解，所能發(fā)揮 的重要作用也沒有引起領(lǐng)導(dǎo)層及決策層的重視?；蛟S，沒有人反對質(zhì) 量，但是質(zhì)量并不被認(rèn)為是產(chǎn)業(yè)的要素之一。但是，事實(shí)上，第一次 傳染病沒有把事情作好所造成的預(yù)防、評估以及檢驗故障等方面的費(fèi)

12、 用，會輕而易舉地花掉全部盡數(shù)營業(yè)額的15%20%。而一家具備良好 質(zhì)量管理方案的公司在質(zhì)量上花費(fèi)的費(fèi)用營業(yè)額占只的2. 5%,這2. 5%的費(fèi)用是用來預(yù)防和監(jiān)督必要的活動，以保持公司一貫的卓 越的標(biāo)準(zhǔn)。很顯然，質(zhì)量管控對于企業(yè)的效率各方面都是最重要的催 化劑，甚至于是成敗的關(guān)鍵。我認(rèn)為，對于企業(yè)的管理者來說，他們需要一種對質(zhì)量的認(rèn)知。 各級管理者應(yīng)該共同認(rèn)識到質(zhì)量是過程的重要部分，跟其他任何重要 大部分一樣。同時，管理者們不能認(rèn)定質(zhì)量的問題是發(fā)生在工人身上, 或者問題的責(zé)任都在質(zhì)量部門的質(zhì)量管理人員上才上，因為每個人都 會有受罰的可能，真正的問題的是每個流程都存在的，從總經(jīng)理到員工, 都有可

13、能釀成問題的出現(xiàn),質(zhì)量的保證需要各個層次、各個部門的切實(shí) 有效地配合成一個有機(jī)整體，無論那一部分，哪一個細(xì)節(jié)發(fā)生了錯誤, 都會影響整理的質(zhì)量。當(dāng)產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題時，管理者們要做中會是從所發(fā)現(xiàn)的缺陷的 找到產(chǎn)生這種問題的真正原因。對于失敗，人們總會找一些正當(dāng)理由, 不能然而他們所找的往往不會是真正的理由。真正的理由是你必須溫 和地引導(dǎo)人們走向他們己經(jīng)知道是對的東西，否則他們是不會合作的。 如果管理者們還是停留在找出問題的責(zé)任在于誰，那么你是很難找到 問題的根源的，因為沒有人會認(rèn)為他們該為這些問題，只有當(dāng)人們不再害怕、顧忌被指責(zé)為是問題的罪魁禍?zhǔn)滓院髸r，大家便妥 善解決能協(xié)同努力去解決。改進(jìn)質(zhì)量的

14、努力有很多相同的地方。在一 個企業(yè)中，管理者及質(zhì)量管理部門的重點(diǎn)制定多少檢測規(guī)則，而是讓 大家在潛移默化中形成質(zhì)量意識。當(dāng)大家都形成某種質(zhì)量意識之后， 終究就會形成這個組織、這個企業(yè)的質(zhì)量文化，一個準(zhǔn)確度企業(yè)想要 達(dá)到質(zhì)量管理的最高境界，唯有文化生生不息，大道而無為，形成一 種零缺陷的企業(yè)形成人文精神。當(dāng)然，這需要有有詳細(xì)的和考慮，然 后按照來實(shí)施，并且要實(shí)施一段很長的時間。管理者們需要一種參與到其中的態(tài)度。在碰到質(zhì)量結(jié)構(gòu)性問題的 時候，管理層需要立刻親自參與，并且態(tài)度積極，讓大家明白領(lǐng)導(dǎo)層 對于質(zhì)量的態(tài)度。這樣，員工在其影響下才會做出相應(yīng)竭盡全力的改 變和努力，在他們的潛意識里會覺得確保質(zhì)量

15、是每日必須的，而且也 是上級期待的事情。如果能夠讓所有的人都參與近來,那么我們的品質(zhì) 才能得到很好的保障.品質(zhì)的目的在于預(yù)防,在于提升效益,增大因沒有 作對好事事情而造成的浪費(fèi)，因此只有把品質(zhì)觀念到每個人的心中，才 能更好的服務(wù)企業(yè),提升資本的效益和運(yùn)作.質(zhì)量管理是第二種有系統(tǒng)的系統(tǒng)內(nèi)方法，目的是確保所有組織的 活動都按照原先的進(jìn)行。管理層的要務(wù)，便是創(chuàng)造出使缺陷預(yù)防成為 可能的工作態(tài)度和管理方法，通過這些態(tài)度和方法防止問題的發(fā)生， 達(dá)至零缺陷的質(zhì)量管理。零缺陷是以一種沒有人會誤解的方式來聲明 管理層的標(biāo)準(zhǔn)，如果想僅僅靠著辦幾場晚會，掛幾面鏡子讓員工相信 你己經(jīng)有所改變，那是不可能的。你必須真正地相信零缺陷就是純粹 你所要的，你要讓他們認(rèn)為你相信“第一次就把事情做對”，而不是“盡你的所能去做，我知道沒有人是完美的”。然而，要做到對企業(yè) 的質(zhì)量完全有效的零缺陷管理是有一定難度的?？藙谑勘仍跁幸舱f自己曾想放棄這樣的工作。但是他堅持下來, 他把工作定位執(zhí)行者為為最高管理者指導(dǎo)質(zhì)量部分的工作，并取得了 很大的成就。看了我有一些觸動，但是下述怎么去制做做還是比較難。從我個人的角度來說，不僅僅是企業(yè)，