淺析現(xiàn)代國有企業(yè)管理中薪酬管理存在的主要問題及對策研究

1、淺析現(xiàn)代國有企業(yè)管理中薪酬管理存在的主要問題及對策研究一、薪酬管理理論概述介紹薪酬管理，是指一個組織針對所有員工所提供的服務(wù)來確定他們應(yīng)當(dāng)?shù)玫降膱蟪昕傤~以及報酬結(jié)構(gòu)和報酬形式的一個過程。在這個過程中，企業(yè)就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續(xù)的組織過程，企業(yè)還要持續(xù)不斷地制定薪酬計劃，擬定薪酬預(yù)算，就薪酬管理問題與員工進(jìn)行溝通，同時對薪酬系統(tǒng)的有效性做出評價而后不斷予以完善。二、國企的薪酬管理現(xiàn)狀分析1.薪酬結(jié)構(gòu)過于簡單國有企業(yè)大都執(zhí)行崗位技能工資制度，崗位技能工資制中工資是與崗位直接相關(guān)聯(lián)的。當(dāng)員工在企業(yè)內(nèi)晉升無望時，不管他在本職崗位上表現(xiàn)

2、得如何出色，只能得到與本職崗位相對應(yīng)的工資; 技能工資是根據(jù)工齡長短進(jìn)行套改，致使有的人即使達(dá)到高技能的水平，也拿不到高技能檔次的工資。技能工資變成了時間工資，只會對年輕員工不利。在崗位技能工資制度下，員工是沒有機(jī)會只是按照等級標(biāo)準(zhǔn)增資的，等級間的薪酬拉不開差距，這樣就會阻礙員工勞動積極性的發(fā)揮。2.企業(yè)薪酬水平偏低特別是關(guān)鍵的技術(shù)骨干力量的薪酬水平較市場明顯偏低，對外缺乏競爭力，從而導(dǎo)致技術(shù)骨干和部分關(guān)鍵管理人員流失。薪酬缺乏市場競爭力，造成企業(yè)人才流失的后果是極為明顯的，其結(jié)果是造成企業(yè)不斷招聘新員工以滿足運(yùn)作需求的同時，老員工又不斷離職的惡性循環(huán)，這是企業(yè)人力資源的極大浪費(fèi)。3.薪酬激勵

3、效果不顯著目前，在知識經(jīng)濟(jì)即將到來和越來越激烈的國際化競爭的雙重挑戰(zhàn)下，國企員工的離職率也越來越高，跳槽現(xiàn)象也越來越普遍。員工離職的一個根本原因就是企業(yè)對其長期激勵效果不夠。企業(yè)對員工的工作成果不進(jìn)行測量和評價分析，最終使得員工的勞動成果缺乏保障，員工對工作失去了往日的熱情，缺乏持續(xù)工的動力，影響對員工激勵的效果。三、我國國有企業(yè)薪酬制度存在的問題1.薪酬與績效考核脫節(jié)在國有企業(yè)中排資論輩現(xiàn)象嚴(yán)重。工資主要與職位、學(xué)歷、工齡等掛鉤。然而關(guān)乎企業(yè)最重要的個人業(yè)績卻與工資聯(lián)系不緊密，缺乏量化的員工績效考核體系。這其實(shí)體現(xiàn)的是一種國有企業(yè)傳統(tǒng)文化認(rèn)識，是一種觀念上的誤區(qū)，人們往往片面的認(rèn)為某人職位越

4、高、學(xué)歷越高、工齡越長那么他的能力也就應(yīng)該越強(qiáng)，工資也就理所當(dāng)然更高了，這種現(xiàn)象在相當(dāng)程度上這也可以算作是受中國傳統(tǒng)文化的影響。這便是許多國企缺乏內(nèi)部活力，員工工作積極性不高，有別于其他股份制企業(yè)的重要地方。2.薪酬設(shè)計不科學(xué)用現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理的眼光來看，目前我國國有企業(yè)并未建立一套科學(xué)合理的薪酬體系，仍停留在過去傳統(tǒng)工資制度上?，F(xiàn)有薪酬體系自2006年工改至今也未曾變化，仍然停留在7年前的工資水平上，導(dǎo)致體系越來越難適應(yīng)目前物價上漲的總體經(jīng)濟(jì)形勢。目前在薪酬設(shè)計方面，首先是企業(yè)進(jìn)行薪酬調(diào)查不完整，缺乏實(shí)際資料。其做法往往是根據(jù)歷史經(jīng)驗(yàn)或者偶然判斷，并無詳實(shí)的數(shù)據(jù)支持。其次，沒有科學(xué)的職位評價

5、體系?，F(xiàn)代企業(yè)薪酬管理普遍做法是根據(jù)職位評價和職位分析從而確定該職位的工資。但是我國國有企業(yè)在運(yùn)用這一理論時往往受到一些體制內(nèi)外因素影響，難以用這方法確定工資等級。例如國企排資論輩現(xiàn)象尤為嚴(yán)重。這樣，企業(yè)薪酬不能與員工績效與崗位掛鉤，大大降低了員工生產(chǎn)積極性和企業(yè)的凝聚力。3.忽視了薪酬體系與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配問題目前我國仍有許多國企在企業(yè)建設(shè)上仍然不重視企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化的作用，及時開始重視，并大力度推動企業(yè)文化，但從根本上仍然抱著吃大鍋飯的思想，沒有自己主動建立企業(yè)戰(zhàn)略，完成企業(yè)使命的內(nèi)在需求，依然等、靠、要，還抱著計劃經(jīng)濟(jì)體制下等著國家給任務(wù)、給指標(biāo)的落后思想，始終沒有轉(zhuǎn)變思路，在企業(yè)改革浪

6、潮中踏步不前。因而，在薪酬設(shè)計上也就無法做到與之匹配了。4.福利分配過多，存在隱性國有資產(chǎn)流失從前面的薪酬結(jié)構(gòu)圖可知，福利只是間接薪酬的一種，組織一般不直接以貨幣形式發(fā)放，但其可以轉(zhuǎn)化為貨幣或用貨幣計量?，F(xiàn)實(shí)情況是許多國有企業(yè)，特別是國有壟斷特大型企業(yè)的職工福利相當(dāng)高，很多存在分房、分車現(xiàn)象。四、完善我國國企薪酬管理問題的思路1.建立健全全面的薪酬制度現(xiàn)代管理心理學(xué)要求企業(yè)更多地從心理上去激勵員工，應(yīng)該重視附加報酬和隱性報酬等員工內(nèi)在的心理需求，如通過提供晉升機(jī)會、幫助員工設(shè)計明確的個人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)、提供各種培訓(xùn)機(jī)會、提供良好舒適的工作環(huán)境、加強(qiáng)與員工的交流與溝通等來滿足員工高層次的需求，這些

7、方面也應(yīng)該融入到薪酬體系中去。良好的獎勵制度可以彌補(bǔ)單純的金錢刺激手段的不足。讓員工從工作本身得到最大的滿足，是企業(yè)吸引員工、與員工加深感情的重要手段。這樣，可以使企業(yè)從僅靠金錢激勵員工、加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來。物質(zhì)和精神并重，這就是目前所應(yīng)提倡的全面薪酬制度。2.薪酬管理公平化，員工激勵長期化堅持公平性和激勵性原則，在和諧發(fā)展的主題下考慮薪酬管理體系，一是應(yīng)堅持勞動、技術(shù)、資金參與分配的原則，把收入與技能掛鉤，把收入與績效掛鉤。二是要調(diào)動大多數(shù)職工的工作積極性。為了使物質(zhì)激勵盡量體現(xiàn)公平，克服平均主義、吃大鍋飯現(xiàn)象，減少或不發(fā)生負(fù)面影響。三是要考慮激勵的針對性。把鋼用在刀刃上。四是加強(qiáng)溝

8、通，好的薪酬管理制度的成功實(shí)施還要靠公司單位與員工之間的協(xié)商，達(dá)到雙方利益的平衡。國有企業(yè)員工流失特別是高層次、高技術(shù)人才的流失給企業(yè)帶來的無形損失是相當(dāng)驚人的。有測算表明，替換員工的成本高達(dá)辭職者工資的150，而這個成本儀僅僅是計算了有形的物質(zhì)成本，并沒有計算潛在的無形成本，也沒有包括企業(yè)因?yàn)閱T工流失而產(chǎn)生的無法收回的沉沒成本。 實(shí)行期權(quán)制度就可以留住優(yōu)秀人才和高層次的人才，穩(wěn)定員工隊伍。實(shí)行期權(quán)計劃是為了設(shè)計出良好的薪酬和福利系統(tǒng)，增加企業(yè)對員工的吸引力，從而減少員工的流失。這已經(jīng)成為很多大企業(yè)的共識。3.遵循薪酬管理戰(zhàn)略性導(dǎo)向企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略決定薪酬理念，薪酬管理者對企業(yè)經(jīng)營內(nèi)外環(huán)境的變化都要掌握，在每項(xiàng)政策、制度及方案設(shè)計上要有全局觀，深謀遠(yuǎn)慮，政策有延續(xù)性，考慮潛在問題及各個細(xì)節(jié)。既要考慮內(nèi)部的公平性，又要體現(xiàn)外部的競爭性，是公平性與競爭性的有機(jī)結(jié)合。同時，企業(yè)在不同的發(fā)展階段有不同的重點(diǎn)工作任務(wù)，例如產(chǎn)品研發(fā)、市場營銷和內(nèi)部管理在任何時候都是企業(yè)的中心任務(wù)，但這三個方面在不同的階段也會有所側(cè)重。要根據(jù)不同時期的重點(diǎn)工作進(jìn)行必要的調(diào)整和調(diào)節(jié)，例如傳統(tǒng)意義上分配要向生產(chǎn)一線傾斜，后來是向急、難、險、重傾斜，現(xiàn)在則提倡向高科技、高管理、高營銷傾斜，根本目的還是最大限度調(diào)動不同崗位員工的積極性，發(fā)揮關(guān)鍵崗位與