xxxx管理系統(tǒng)診斷報告

1、2004年12月xx實業(yè)有限公司目 錄第一部分 導論 3 頁第二部分 公司治理問題 13頁第三部分 人力資源問題 29頁 第四部分 企業(yè)文化問題 頁第五部分 其它管理問題 頁前 言 2004年，xxxx管理顧問中心受xxxx有限公司委托，對公司人力資源管理體系進行了調查診斷。調查采用了文案調查、訪談調查、問卷調查相結合的形式，以人本管理和人力資源管理的基本理論和方法為指導，對調查資料進行了較為系統(tǒng)的分析，并形成了初步的診斷報告。對企業(yè)的了解需要一個認識和在認識的過程，由于時間的原因在診斷報告中可能存在很多不準確的地方或沒有發(fā)現的問題，還希望xxxx公司的高管層及項目組予以指正。現將調查診斷的過

2、程、所采用的理論和方法、形成的初步診斷意見，一并匯報如下。項目背景 xxxxxxx紡織實業(yè)有限公司（以下簡稱xxxx公司）6年來取得35倍超速增長業(yè)績。超速增長給公司帶來無限生機活力與廣闊前景，同時也導致管理運行系統(tǒng)與公司發(fā)展需求的失衡（脫節(jié)），即公司規(guī)模的超速發(fā)展使我們在管理運行系統(tǒng)機制與文化的建設上沒有足夠的思想行為準備，于是，各種影響或阻礙公司進一步發(fā)展的表層和深層次管理問題(企業(yè)綜合病癥)滋生出來，嚴重威脅到公司的可持續(xù)發(fā)展和公司綜合競爭優(yōu)勢（核心競爭力）的升級。為此，錦興公司決定，通過融智的方式解決管理運行系統(tǒng)不適應公司快速發(fā)展的問題。通過多方面選擇，誠邀xxxxxxx顧問中心與企業(yè)

3、一道共同迎接錦興公司面臨的挑戰(zhàn)，解決影響和阻礙公司發(fā)展的管理問題，進而推動公司良性、穩(wěn)健、高效發(fā)展。 借助企業(yè)生命周期曲線模型，可以發(fā)現錦興公司目前正處于由青春期進入盛年期的過程孕育期嬰兒期學步期青春期盛年期穩(wěn)定期貴族期官僚化早期官僚期衰亡企業(yè)生命周期曲線模型1998年以前的xxx集團19992001的xxx集團目前的xxx集團20012004的xxx集團項目背景企業(yè)的生命周期調查過程與診斷所依據的理論工具 一、調查的基本方法 面談調查：采用一對一面談的方式，共訪談公司各 級員工114人。 訪談職務分布表副總以上3%經理13%主任18%職員23%班組長及工人43%問卷調查：本次共發(fā)放調查問卷2

4、00份，收回193份（其中 無效問卷5份），占發(fā)放比例的96.5 %。職務分布工人30%職員18%班組長47%車間主任4%部門經理1%年齡分布25歲以下77%25-3519%35-452%45歲以上2%文案調查：按照專家組提出的需求，企業(yè)項目組提供了80 余份文件和資料。專家組的成員對其中重要的 38份資料，進行閱讀與討論，從制度基礎上 對企業(yè)進一步了解。序號資料分類數量1行政管理12份2人力資源管理17份3總務8份4文秘4份5財務相關文件5份6營銷相關文件6份7資材相關文件2份8組織架構相關文件1份9其他26份二、診斷所依據的理論工具 本次診斷調查主要采用的理論工具是：“人本管理理論”以及“

5、現代人力資源管理理論” 。其核心理念是“自我、超我相結合，文化（理念）、制度并重，企業(yè)組織目標與員工個體目標兼顧” 。無論在訪談大綱的編制、問卷調查表的編制中，還是在對調查資料進行整理和診斷時，我們都是以“自我、超我相結合”為依據，以“文化（理念）、制度并重”為手段，以“企業(yè)目標與員工個體目標兼顧”為目的。 這決定了我們即使在考慮制度性問題時，也會把企業(yè)的文化背景、理念、價值傾向等因素考慮進來；在判斷某種措施是否有效時，除了考慮是否有利于企業(yè)組織目標的實現外，也會同時考慮是否有利于員工的職業(yè)發(fā)展和利益的實現。在考慮如何激勵員工時，既從員工利益控制的角度激發(fā)自我動力，也從員工價值觀、理念的整合角

6、度激發(fā)員工的超我動力。診斷中發(fā)現的企業(yè)優(yōu)勢 在診斷過程中我們發(fā)現了企業(yè)很多問題同時也識別出企業(yè)很多積極因素，具體如下： 公司決策層深謀遠慮，緊密配合，具有超前的戰(zhàn)略眼光、戰(zhàn)略決斷和戰(zhàn)略執(zhí)行力。最近幾年，把握住化纖行業(yè)市場機會，使公司得以實現超常規(guī)發(fā)展（1998年至2004年銷售額增長30多倍）董事長、總經理合作17年來，艱苦創(chuàng)業(yè)，積累了豐富的企業(yè)運營經驗，各自形成具有自身特色的企業(yè)運作優(yōu)勢和風格，二位創(chuàng)業(yè)者的優(yōu)勢和風格的有機結合，實現了人才組合中的112的優(yōu)勢互補效應為適應市場需求，公司高層不斷進行引進新設備、新工藝進行技術改造，不斷加大資金投入表現出一個企業(yè)家應有的膽識和氣魄70%以上員工對

7、企業(yè)的未來前景充滿信心，尤其是車間主任以上的骨干員工對公司前景更是看好。這說明錦興公司是一家發(fā)展?jié)撡|非常好的公司。 公司治理背景公司治理背景 xxxx自創(chuàng)建以來，憑借公司領導超前的戰(zhàn)略眼光和正確的決策，成功地把握產業(yè)發(fā)展機會，獲得了高速的發(fā)展，在六年內增長了35倍xxxx公司產值增長圖單位：萬元 但是，公司在獲得高速發(fā)展的同時，也逐步暴露出公司自身存在的很多問題，如：法人治理結構、董事會治理方面的問題如何把家族企業(yè)建成百年老店是世界學術界和產業(yè)界共同關注的問題。 通過研究，發(fā)現有效的治理結構是家族化合伙企業(yè)長壽的秘密此外由于家族化合伙企業(yè)的公司治理結構、股份制不健全，難以進入資本市場。企業(yè)要進

8、入資本市場，首先要求企業(yè)要有健全的法人治理結構任何企業(yè)做大了，都要不斷地調整其經營管理方式對xxxx集團而言，要改的并不是家族合伙制，而是要著眼于如何由“家族企業(yè)”向“企業(yè)家族”的逐步過渡公司治理背景目前的治理結構規(guī)范的法人治理結構集團的法人治理結構 集團的董事會形同虛設，董事會的職責全由董事長、總經理承擔 總經理由公司所有者擔任 公司董事會成員不明確 審批決議集團的戰(zhàn)略規(guī)劃、經營計劃、重大經營決策 審議集團的重大人事決定 審批決議集團管理機構和管理制度 審計監(jiān)督集團公司的運行狀況 總經理負責企業(yè)的日常經營管理 總部職能部門直接向集團總經理負責董事會總經理職能部門 沒有建立有效的決策機制更多依

9、賴個別人的決策行為降低了決策的質量和效率 決策監(jiān)督與執(zhí)行分立保證責權對等和合理的制約機制 合理的管理幅度保障管理的有效性 有效的決策體系保障決策質量問題表現及分析：由于不具備規(guī)范的法人治理結構，業(yè)務規(guī)模的 壯大直接導致了管理效率和決策質量的降低在產權關系方面，xxxx公司雖然難以按現代企業(yè)產權制度的要求，一步到位地將產權量化到個人，但可以考慮從局部上先理順家族內部的產權關系在股權社會化方面，企業(yè)可以考慮通過股份制改造、上市, 如在引入新股東時，企業(yè)可以考慮引入上下游產業(yè)鏈的廠家及獨立銷售法人機構，條件成熟時甚至可以考慮 吸引戰(zhàn)略型投資者加盟。如恒安集團年在香港主板上市后，世界級投資銀行摩根斯坦

10、利通過購買恒安股票成為其股東，從而優(yōu)化了股東結構，對其長遠發(fā)展極為有利。經營社會化方面，為了提升企業(yè)管理者的素質水平，一方面，xxxx集團可以考慮讓親戚朋友只擁有投資權及股息分紅收益權等，企業(yè)的經營管理權則交給那些“外來”的中高層人才。建立科學合理的家族成員退出機制解決思路規(guī)范法人治理結構的方向 規(guī)模性企業(yè)的發(fā)展最后會有三種價值取向，即所有權家族化、經營權社會化和股權公眾化家族議事會是家族做重大決策的委員會。家族議事會解決組織、戰(zhàn)略計劃等重大事件，調解家族成員間的糾紛，對重大問題如高級員工雇傭、股權轉讓、紅利分配政策等進行協商，并達成一致。此外，家族議事會還將通過組織各種有助于家族成員團結的活

11、動，將家族的價值觀念傳給下一代。提高家族成員共同的價值觀，并且向年輕一輩的家族成員解釋家族創(chuàng)始人采用某種治理結構的原因。 解決思路規(guī)范法人治理結構的建議一、設立家族化合伙議事會二、外部董事：必須借重的“外腦”外部董事具體的工作包括參與錦興公司重大決策項目審閱企業(yè)的長遠目標；審閱實現目標的戰(zhàn)略或計劃；參與重大的資源分配的討論；參與重大財務決策的討論，包括資本投資或資本運作的決策；對公司的兼并、收購、剝離計劃提出建議；高層管理人員的績效評估、繼承或薪酬安排等。 建議建立規(guī)范的法人治理結構，成立董事會作為最高權力和決策結構 制定、修改董事會章程和公司章程 根據公司章程和內部細則制定公司的經營目標,戰(zhàn)

12、略對策和管理原則. 批準和審定各分、子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務經營計劃、經營目標，審核各分、子公司的業(yè)務經營情況和業(yè)務計劃執(zhí)行情況。 負責決策公司重大投資計劃 負責監(jiān)督公司總經理的工作情況，并提出監(jiān)督和整改建議，接受總經理的述職，根據總經理的提名，任免公司副總經理，決定副總經理以及其它高級管理人員的薪酬和獎懲。董事會的權力解決思路規(guī)范董事會我們認為：董事會的治理包括四方面的內容有效管理董事會高效管理董事會成功管理董事會科學管理董事會解決思路規(guī)范董事會第一個臺階：“有效管理董事會”治理的四個目標：在有效管理董事會這個階段，最重要的核心是“選擇正確的人”（即“Person” ）解決思路規(guī)范董事會首先是

13、建立規(guī)范董事會；有了董事會但不發(fā)揮作用的，讓它真正發(fā)揮作用；董事會和經營管理層職、責、利混淆不清的，要真正把二者的作用、功能分開來；董事會決策體系沒有或不明確或不規(guī)范的， 把決策體系規(guī)范化。第二個臺階：“高效管理董事會”改造的四個目標：在高效管理董事會階段，最重要的核心是“擁有充分的信息”（即Information）理念趨同過程：董事會成員在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等各方面有相同或相近的價值觀，這是董事會決策快，沒有根本性爭吵和分歧的關鍵因素。信息對稱過程：為了開好董事會，必須讓董事會成員擁有決策需要的充分的各種信息，包括管理信息、市場競爭信息、人才競爭信息和財務細分信息。非正式溝通過程：為了使正式決策過

14、程更加高效，必須有與之相補充的非正式溝通，讓董事會每個成員都能對決策事件的脈絡大致了解。議決組合過程： 有的議題“議而不決”，強調“議”；有的則“議而有決”，強調“決”。每季度一次董事會，就是各種議題議和決的不同組合。第三個臺階：“科學管理董事會”改造的四個目標：在科學管理董事會臺階，最重要的核心是“堅持高標準”（即High Standard）戰(zhàn)略監(jiān)控：對公司戰(zhàn)略制定和實施的動態(tài)跟進檢查，及時分析新情況，據此適當調整戰(zhàn)略內容和實施方式。財務監(jiān)控：對公司財務狀況從收入結構、成本結構、資金運用結構等各方面進行詳細分析。人才監(jiān)控：對公司高層管理人員進行素質判斷，在對其實施戰(zhàn)略能力、改變公司經營狀況能

15、力產生懷疑時，要把這種素質判斷擴大到公司中層。風險監(jiān)控：對戰(zhàn)略推進過程中可能出現的來自政府、資金提供者（股東或銀行）、競爭對手、消費者、管理層、員工、戰(zhàn)略合作方的各種風險充分估計，并及時反應。第四個臺階 ：“成功管理董事會”改造的四個目標：在成功管理董事會階段，最重要的核心是“努力到永遠”（即 Consistence）戰(zhàn)略管理改造：把董事會從操作性管理改造為戰(zhàn)略性管理。資本經營改造：把董事會從關注產品經營改造成關注資本經營。制度創(chuàng)新改造：解決資本經營改造中出現的與原企業(yè)制度的沖突。文化再造改造：由于第三個制度創(chuàng)新改造而帶來的企業(yè)文化再造。家族排名第104位的美國安達高公司，也就是在中國家喻戶曉

16、的安利公司的母公司。首先這家公司自創(chuàng)建起就是百分之百意義上的私人企業(yè)。但最為難能可貴的是：它是由兩個家族共同擁有的，不多不少各占50%的份額?！白越軠匕猜搴屠聿榈揖S士這兩位高中同學1948年在美國密執(zhí)安州的一個家庭地下室里創(chuàng)立這家賣肥皂的公司以來”，兩家始終風雨同舟不離不棄，從未發(fā)生過大的原則爭執(zhí)，公司已發(fā)展為年銷售額45億美元、業(yè)務遍及80多個國家和地區(qū)的跨國企業(yè)。而公司的第一和第二代領導層更是順利地實現了平穩(wěn)過渡和順利交接，子女們繼承了父輩的友誼和公司的核心價值觀。要做成百年老店的家族企業(yè)，不是在一個古老的房頂上去插上一枝花以表示加蓋或修飾什么，而是切實地去翻新、改建，世上沒有百年不變的房

17、頂，但可以有百年不塌的墻基。 案例：兩家族合營安利半個世紀問題表現及分析：對公司重大管理問題沒有建立科學、有效的決 策機制，依靠個別人的決策降低了決策質量和 效率 通過訪談和問卷調查反映，公司高層領導班子的決策技能和決策風格面臨著巨大挑戰(zhàn)。問卷調查：“您認為現任高層領導班子的劣勢是”，在5項選擇中，“決策優(yōu)柔寡斷”、“不能獨立決策”被排在第一和第二位 解決思路建立有效的管理決策機制重視公司發(fā)展戰(zhàn)略的研究和規(guī)劃，并向員工廣泛宣傳公司戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標。建立和完善公司重大決策運行機制，提高決策效率和規(guī)避決策風險。包括：建立高層領導班子持續(xù)學習機制，廣泛融智，修煉決策技能，塑造決策風格，提高決策水平和質

18、量。建立高層溝通機制 建立決策顧問機制，利用雙方認可和信任的常年顧問第三方架起重大決策協商溝通的橋梁。 梳理和確定公司重大決策目錄；制定公司重大決策管理和溝通制度；制定公司重大決策運行保障制度；制定公司重大決策論證與風險評估制度；制定公司重大決策異議處理和責任追究制度；制定公司重大決策相關管理流程。第三部分 人力資源管理問題公司實施戰(zhàn)略任務、目標設定組織結構確定部門職能崗位設定與職務分析工作分析（崗位職責、權限、崗位技能要求、任職資格、待遇等）員工的招聘（根據職務說明書的要求進行員工的招聘）員工的培訓（根據職務說明書中的要求、工作需要制定培訓計劃）注：不在本次咨詢范圍內崗位評估（評價出每個崗位

19、的價值、確定崗位等級）設定年度工作實現目標（進行評估、目標管理）制定薪資方案（由崗位等級建立工資等級制度以及相應的工資、福利）績效考核（進行目標考核、根據結果決定獎金、晉升等）人力資源體系構想人力資源管理的最終目的是使企業(yè)的人力資 源管理能夠充分配合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略一、組織體系 組織是公司目標實現的載體，一個好的組織結構使權力和職責分明，并劃清了對最終結果的責任，不論是從企業(yè)流程來看，還是從功能來看，組織結構設置的基本要求都是企業(yè)目標導向的并且各子系統(tǒng)之間相互聯接、相互支持。一個組織如果只保持今天的眼光，今天的優(yōu)點和成就，必將喪失對未來的適應能力。因為一切事物都在變化，維持現狀，就不能在變化了的

20、明天中生存。組織體系問題人力資源管理與開發(fā)薪酬激勵員工發(fā)展組織體系工作描述績效管理招聘/甄選目前的組織架構不能有力支撐錦興集團可持續(xù)的發(fā)展部分組織層級不清晰或層級過多部門職能不健全框架問題描述問題描述目前的組織架構不能有力支撐xxxx集團可持續(xù)的發(fā)展從公司發(fā)展的角度看，人力資源管理應該在公司組織機構中占據重要地位?，F行組織機構，人力資源置于行政部之下 ，難發(fā)揮人力資源企業(yè)管理中應有的作用。在不同的市場環(huán)境下，企業(yè)組織結構設計應有不同的導向，供不應求時應以生產為導向，市場供求基本平衡時應以產品為導向，市場供給局部過剩時應以銷售為導向，市場競爭激烈時應以市場為導向。公司現以銷售為主缺乏搜索新市場機

21、會的職能.公司應設生產部但生產部是生產管理的職能部門，和一線生產部門（聚合部、紡絲部、假捻部等）是平級的關系而不是上下級的關系。問題描述部分組織層級不清晰或層級過多財務部內設五個層級，部門下設部門、主任、主辦、職員層級過多。行政部下設處和主管，層級過多同時也不清晰問題描述部門職能不健全財務部目前主要職能是會計職能，財務分析、資金預決算、成本核算、財務審計、投資風險管理等職能沒有充分發(fā)揮出來。營銷目前起到產品銷售的職能，市場調研、市場分析、客戶信息管理等職能沒有發(fā)揮出來。人力資源職能附屬行政部，目前起到的是人事管理的職能，而人力資源獲取、保留和激勵的職能沒有發(fā)揮出來。組織結構 錦興的競爭對手和其

22、它企業(yè)的組織體系有什么地方可以值得協信借鑒？ 這些成功的經驗和做法如何有效地運用在錦興集團？ 新的組織結構如何解決目前存在的各種問題？ 內部人員對未來的組織體系和管理方法有什么期望？ 錦興集團的外部市場環(huán)境對組織結構設計提出了什么樣的要求？ 新的組織結構需要具備什么樣的特點才能有效滿足市場競爭的需要？ 錦興集團需要制定什么樣的組織結構來支撐未來戰(zhàn)略的發(fā)展？ 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對組織結構提出了什么樣的要求？企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略內部人員的要求外部市場要求其它企業(yè)的成功做法解決思路重新梳理企業(yè)的組織結構 針對上述問題，我們認為應按以下四個方面來思考并設置企業(yè)的組織機構。二、工作分析 工作分析是指有系統(tǒng)地收集相關工

23、作信息的過程。工作分析又稱職務分析，是將企業(yè)中各項工作之內容、責任、性質與員工所應具備的基條件，包括知識、能力等加以研究分析的過程。而有系統(tǒng)的工作分析必須依下列項目來進行，通常稱為工作分析公式，即：員工為什么要做？(目的；why)；員工要做什么？(內容；what);員工誰來做？(責任；who)；所需技能如何？(程度；skill)。 工作分析問題框架問題描述部門內部崗位設置不合理、不健全中層管理人員職責不清，授權不明職務說明書不健全、不完善人力資源管理與開發(fā)薪酬激勵員工發(fā)展組織體系工作分析績效管理招聘/甄選問題描述部門內部崗位設置不合理、不健全人力資源只有勞資、人事兩個崗位，缺乏薪酬、績效管理崗

24、位。 采購部門沒有內勤，供應商檔案沒人管理等 。一個部門內存在兩個領導職責不清，分工不明：采購部兩個經理、財務部兩個經理 。部門副職設置沒有明確的原則，根據管理幅度的理論和不設虛職只設實職的原則，部門人員5人的不設副經理，部門人員6-10人的可設一名副經理。在必須設置副經理崗位時，應該考慮副職設置的模式。副職設置模式一般有以下幾種：層級模式，參謀模式，分管模式，混合模式。 正職副職圖一、層級模式正職副職圖二、參謀模式正職副職圖三、分管模式圖四、混合模式正職副職副職副職建議采用分管模式。即如果設副經理，則必須讓副經理分管一部分實際業(yè)務。 問題描述中層管理人員職責不清，授權不明 在訪談中大部分員工

25、認為自己的職責是清晰的，但是中層管理人員認為自身的職責公司沒有給與明確的規(guī)定，導致部門之間推諉、扯皮現象是有發(fā)生，降低了工作效率和工作質量。同時中層管理人員認為公司沒有給予充分的授權。您是否在本部門人員調配、考核晉升、年終獎金分配方面需要更大的權力（管理人員回答）需要56%一般22%不需要13%無所謂9%問題描述職務說明書不健全、不完善沒有按各部門組織架構為每個崗位都編寫職務說明書職務說明書中沒有對權限和任職資格做明確的規(guī)定職務說明書中應體現職責、權限、任職資格和隸屬管理四大塊內容工作分析改進建議 在樹立公司組織結構和部門職能的基礎上，重新梳理部門的崗位設計建立規(guī)范化的崗位設置清單為公司每一個

26、崗位編制職務說明書工作分析任職資格知識技術能力個人特質興趣偏好其它人力資源活動招募遴選訓練績效管理薪資工作職責權限工作目的主要工作項目工作條件工作權限工作分析功能圖三、招聘管理 好的招聘能給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢，包括：提高成本效率、吸引非常合格的人選、通過提供現實的工作預覽來降低流失率、幫助公司創(chuàng)建一支文化上更加多樣化的隊伍。招聘管理問題框架問題描述沒有明確的招聘規(guī)劃招聘把關不嚴、招聘程序有待改進招聘渠道單一招聘誠信度低招聘效果欠佳（匹配、人員流失、技術）人力資源管理與開發(fā)薪酬激勵員工發(fā)展組織體系工作分析績效管理招聘管理問題描述沒有明確的招聘計劃 在調查中我們發(fā)現，福建地區(qū)由于經濟發(fā)達，勞動力需求

27、較大，就業(yè)機會較多，企業(yè)普遍存在人員流動率高、勞動力短缺現象。錦興公司同樣存在這類問題。這就要求企業(yè)要有前瞻性的人力資源規(guī)劃或招聘計劃，在診斷中我們沒有發(fā)些企業(yè)有此類預防性的計劃。為解決勞動力供給不足，人力資源部只是在被動地進行應急的招聘活動，因而被戲稱為“招工部”。問題描述招聘把關不嚴、招聘程序有待改進 訪談反映，招聘把關不嚴，例如：有的員工實際學歷、資質證明、實際身份與出示的證件不符。招工時只看復印件不看原件，存在很大漏洞。同時問卷調查也顯示招聘程序不夠公正合理，存在很大隨意性，有待改進。問題描述招聘效果欠佳 招聘人員沒有經過專業(yè)培訓，缺乏有效的招聘技術、招聘技巧不能對應聘人員進行有效的甄

28、別。由于招聘需求較迫切，所以招聘時只重數量不重質量。導致招進來的員工與崗位的匹配性差，與崗位素質要求差距較大，人員來得快走得也快，不能滿足生產經營的要求，進而影響生產效率、生產成本、產品質量穩(wěn)定性。 招聘時向應聘人員宣傳的內容與實際情況有出入，新員工到公司后有較大的心理落差，導致員工穩(wěn)定性差，增加了員工的流失率。問題描述招聘誠信度低解決思路根據公司業(yè)務發(fā)展的要求，制定人力資源招聘計劃、建立科學的人力資源招聘流程，并在人員招聘選拔的過程中采用科學的評價方法，可以有效的提高招聘的可靠性，并降低招聘工作中的成本；培養(yǎng)、訓練招聘人員使之掌握招聘技術與方法，尤其是掌握招聘關鍵技術人員和中高層管理人員的技

29、能和方法建立人才儲備機制，拓寬招聘渠道，在勞動力的獲得上要另辟蹊徑。四、績效管理 績效管理作為現代企業(yè)的有效管理手段之一，在日趨規(guī)范的企業(yè)中正發(fā)揮著舉足輕重的作用。績效管理是對業(yè)績的評價，而激勵要靠薪酬的浮動和職級的變動來體現。如果沒有績效管理的配套，員工干與不干一個樣，干好干壞一個樣，再好的職級制度和薪酬體系都會淪為“大鍋飯”。從診斷來看錦興公司員工對實施績效管理普遍認同。 績效管理的必要性有必要44%不確定3%有必要但必須科學49%沒有必要4%績效管理問題框架問題描述公司沒有明確的長期的戰(zhàn)略目標、短期經營目標和年度業(yè)務計劃。 考核指標設計不夠合理考核程序不健全，評價方法不明確，沒有建立監(jiān)督

30、反饋機制考核結果沒有有效應用人力資源管理與開發(fā)薪酬激勵員工發(fā)展組織體系工作描述績效管理招聘/甄選問題描述公司沒有明確的長期的戰(zhàn)略目標、短期經營目標和年 度業(yè)務計劃。 在訪談中和企業(yè)提供的文件中我們都沒有發(fā)現企業(yè)有明確的戰(zhàn)略發(fā)展目標和文件化的短期經營目標、年度業(yè)務計劃，員工普遍對公司的戰(zhàn)略規(guī)劃不了解，而這些都是企業(yè)各級管理人員制定績效目標的基礎。這樣企業(yè)各級員工就不知道每年的工作重點是什么？應朝哪個方向努力 ？您了解公司的發(fā)展戰(zhàn)略和遠景規(guī)劃嗎非常了解3%一般40%不太了解49%不知道8%問題描述考核指標設計不夠合理 考核指標應是動態(tài)的而不是靜態(tài)的，應隨著公司經營重點的變化而變化，以公司經營戰(zhàn)略目

31、標和短期經營目標、年度業(yè)務計劃為基礎，層層分解，自上而下形成層次分明的績效指標體系。否則公司戰(zhàn)略意圖就不能得到有效地執(zhí)行。考核指標應以定量為主定性為輔，要體現“SMART”原則，即：具體明確的、可衡量的、有挑戰(zhàn)性的、相關的和有時限性的。問題描述考核程序不健全，評價方法不明確，沒有建立監(jiān)督 反饋機制。 從考核制度來看考核流程缺乏操作性，考核主體職責不清（各級管理人員在考核中的作用是什么，人力資源管理人員在考核中的職責是什么），只有對生產系統(tǒng)考核，沒有對高層管理人員和行政、經營系統(tǒng)考核的規(guī)定。在訪談中層管理人員普遍反映評價方法不合理，基層員工認為考核沒有起到獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣的作用，反而成了個別管

32、理人員排擠異己的工具。公司缺乏對考核合理性的監(jiān)督機制和員工投訴的受理機制。依據20/80原則，我們認為中高層管理人員和關鍵技術崗位人員應作為考核的重點，他們對公司業(yè)績的貢獻起著決定性的作用。問題描述考核結果沒有有效應用。 績效考核沒有得到有效的實施，那么考核結果也沒有得到有效的應用。工資結構中雖然有考核工資，但基本上變成了死工資。員工收入既沒有和公司經營業(yè)績、部門業(yè)績和個人業(yè)績掛鉤，也沒有和員工的升遷任免、員工的培訓掛鉤，以罰代管成了主要的管理手段。以統(tǒng)計數據為例：您認為工作努力或松懈一點對月底獎金會有影響嗎？影響很大16%影響比較大28%影響不大39%沒影響17% 下列哪種情形在公司里比較常

33、見13.876.4512.3019.734.3032.4210.940.005.0010.0015.0020.0025.0030.0035.001時間觀念差沒有人愿意拍板決策職能科室服務意識不強規(guī)章制度的制定隨意性大，朝令夕改領導經常交辦一些事情但卻不問結果獎少罰多，以罰代管基層管理人員工作方法簡單績效管理體系問題建議 要建立有效的績效管理體系，最高管理者必須首先制定企業(yè)的中、短期經營目標，績效管理是實現企業(yè)戰(zhàn)略目標的工具，通過有效的目標分解和逐步逐層的落實幫助企業(yè)實現預定的戰(zhàn)略。在此基礎上，理順企業(yè)的管理流程，規(guī)范管理手段，提升管理者的管理水平，提高員工的自我管理能力，使管理者從繁忙的管理活

34、動中擺脫出來，更多地做好規(guī)劃與發(fā)展的工作。其流程圖如下： 績效管理公司戰(zhàn)略組織結構崗位職責部門宗旨職責公司年度目標部門年度目標部門季度目標崗位目標作業(yè)程序核心業(yè)務流程系統(tǒng)流程績效管理體系建設建議 五、薪酬管理 薪酬管理是人力資源管理的關鍵環(huán)節(jié)之一，無論是國內外的專家學者還是企業(yè)管理人員，都非常關心這個問題。一個設計良好的薪酬體系直接與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中競爭和生存的方向上去。 錦興公司在薪酬管理上已作了一定的基礎工作，但從實施效果來看并沒有發(fā)揮應有的作用，現實中還存在很多需要改善的地方。 現行的薪酬體系未能滿足薪酬設計的四個基本原則現行的薪酬體系不科學、不完善 缺乏客觀、清晰的人員業(yè)績和綜合能力評估標準，很容易造成不公平、不公正 某些層級員工，薪酬水平與同行業(yè)和本地區(qū)相比缺乏競爭力 薪酬結構與職業(yè)等級設置不合理缺乏有效的激勵作用 沒與員工簽訂合法的勞動合同，使員工產生不信任感