管理學(xué)原理 第十三章 控制基礎(chǔ)

1、.第十三章、控制基礎(chǔ).【情景導(dǎo)入情景導(dǎo)入】從從“巴林事件巴林事件”看管理控制看管理控制 19951995年年2 2月月2727日，國(guó)際金融界傳來(lái)令人震驚的消息，日，國(guó)際金融界傳來(lái)令人震驚的消息，具有具有233233年悠久歷史的英國(guó)巴林銀行宣布倒閉。而這一切年悠久歷史的英國(guó)巴林銀行宣布倒閉。而這一切源于巴林銀行新加坡分公司的一名年僅源于巴林銀行新加坡分公司的一名年僅2020多歲的交易員尼多歲的交易員尼克克. .里森的違規(guī)操作。在里森任職的三年里，他給巴林銀里森的違規(guī)操作。在里森任職的三年里，他給巴林銀行造成了億英鎊的損失，這幾乎是整個(gè)巴林集團(tuán)資行造成了億英鎊的損失，這幾乎是整個(gè)巴林集團(tuán)資本的兩倍

2、。人們不禁要問(wèn)：巴林銀行對(duì)里森的行為難道一本的兩倍。人們不禁要問(wèn)：巴林銀行對(duì)里森的行為難道一無(wú)所知？銀行是否讓里森鉆了空子？無(wú)所知？銀行是否讓里森鉆了空子？ 年輕的里森在巴林銀行被視為期貨和期權(quán)方面的專家，年輕的里森在巴林銀行被視為期貨和期權(quán)方面的專家，年，巴林總部派他到新加坡分公司成立期貨與期年，巴林總部派他到新加坡分公司成立期貨與期權(quán)交易部門，并出任總經(jīng)理。從年月起，他利權(quán)交易部門，并出任總經(jīng)理。從年月起，他利用一個(gè)擱置不用的用一個(gè)擱置不用的“”帳戶大量制造假帳。在帳戶大量制造假帳。在這期間，總部雖然多次來(lái)查帳，但都被里森搪塞過(guò)去了。這期間，總部雖然多次來(lái)查帳，但都被里森搪塞過(guò)去了。 .即

3、使在年月日，新加坡期貨交易所的審計(jì)和即使在年月日，新加坡期貨交易所的審計(jì)和稅務(wù)部發(fā)函巴林，提出他們對(duì)維持稅務(wù)部發(fā)函巴林，提出他們對(duì)維持“”帳戶所需帳戶所需資金問(wèn)題的一些疑慮，而且此時(shí)里森已需要倫敦每天匯入資金問(wèn)題的一些疑慮，而且此時(shí)里森已需要倫敦每天匯入多萬(wàn)英鎊，以支付其追加保證金，但倫敦還是沒(méi)有引多萬(wàn)英鎊，以支付其追加保證金，但倫敦還是沒(méi)有引起足夠的重視。連里森本人也說(shuō)：起足夠的重視。連里森本人也說(shuō)：“對(duì)于沒(méi)有人來(lái)制止我的對(duì)于沒(méi)有人來(lái)制止我的這件事，我覺(jué)得不可思議，倫敦的人應(yīng)該知道我的數(shù)字都是這件事，我覺(jué)得不可思議，倫敦的人應(yīng)該知道我的數(shù)字都是假造的，這些人都應(yīng)該知道我每天向倫敦總部要求的現(xiàn)

4、金是假造的，這些人都應(yīng)該知道我每天向倫敦總部要求的現(xiàn)金是不對(duì)的，但他們?nèi)匀恢Ц哆@些錢。不對(duì)的，但他們?nèi)匀恢Ц哆@些錢?！?分析與研討：分析與研討：1 1巴林銀行倒閉的主要原因是什么？巴林銀行倒閉的主要原因是什么？2 2該組織是否有嚴(yán)密的控制系統(tǒng)？該組織是否有嚴(yán)密的控制系統(tǒng)？3 3試分析沒(méi)有迅速糾錯(cuò)的功能體系的后果。試分析沒(méi)有迅速糾錯(cuò)的功能體系的后果。.教學(xué)內(nèi)容 13.1控制原理 13.2控制的類型 13.3控制的過(guò)程 13.4有效控制系統(tǒng) 控制基礎(chǔ).教學(xué)要求 了解控制的概念和特點(diǎn)、目標(biāo)與內(nèi)容； 理解各種控制的優(yōu)缺點(diǎn)； 熟悉控制的基本過(guò)程，有效控制系統(tǒng)的特點(diǎn)、設(shè)計(jì)原則與影響因素。.13.1控制原理

5、 13.1.1控制的概念 13.1.2控制的特點(diǎn) 13.1.3控制的必要性 13.1.4控制的目標(biāo) 13.1.5控制的內(nèi)容.13.1.1控制的概念一 、控制的含義 一般意義的控制就是指引導(dǎo)一個(gè)動(dòng)態(tài)系統(tǒng)達(dá)成預(yù)定狀態(tài)。例：空調(diào)器對(duì)室內(nèi)溫度的控制。 管理學(xué)中的控制是指控制就是監(jiān)視組織各方面的活動(dòng)，保證組織實(shí)際運(yùn)行情況與組織計(jì)劃保持動(dòng)態(tài)一致的管理過(guò)程。簡(jiǎn)言之：控制就是監(jiān)視各項(xiàng)活動(dòng)，保證組織計(jì)劃與實(shí)際運(yùn)行狀態(tài)相適應(yīng)的過(guò)程。簡(jiǎn)言之：控制就是監(jiān)視各項(xiàng)活動(dòng)，保證組織計(jì)劃與實(shí)際運(yùn)行狀態(tài)相適應(yīng)的過(guò)程。管理控制的實(shí)質(zhì)：確保實(shí)際活動(dòng)與規(guī)劃活動(dòng)相一致。管理控制的實(shí)質(zhì)：確保實(shí)際活動(dòng)與規(guī)劃活動(dòng)相一致。.13.1.2控制的特

6、點(diǎn) （1）整體性 （2）動(dòng)態(tài)性 （3）主觀能動(dòng)性 （4）前提條件性.通用的破產(chǎn)！ 高福利藏巨大隱患 過(guò)去幾十年中，高福利政策幫助數(shù)以十萬(wàn)計(jì)的通用汽車工人躋身中產(chǎn)階級(jí)。通用先前公布的數(shù)據(jù)顯示，通用每名員工每小時(shí)的生產(chǎn)成本為69美元，而最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、日本豐田汽車公司則為53美元。 嚴(yán)重誤估市場(chǎng)趨勢(shì) 于上世紀(jì)90年代美國(guó)大型車市場(chǎng)展現(xiàn)的繁榮景象，通用不惜投入大筆時(shí)間和金錢在SUV和皮卡的研發(fā)生產(chǎn)上，由此延滯了轎車業(yè)務(wù)的發(fā)展。當(dāng)消費(fèi)者再次將目光移向小排量車，通用那些價(jià)格高昂的“油耗子”不僅難以售出，還要承擔(dān)有悖于環(huán)保的罪名。.管理控制的必要性是由以下原因決定的：管理控制的必要性是由以下原因決定的：（1

7、）組織及組織活動(dòng)復(fù)雜性）組織及組織活動(dòng)復(fù)雜性（2）組織未來(lái)環(huán)境的不穩(wěn)定性）組織未來(lái)環(huán)境的不穩(wěn)定性（3）管理權(quán)力下放的責(zé)任性）管理權(quán)力下放的責(zé)任性（4）管理者失誤的不可避免性）管理者失誤的不可避免性13.1.3控制的必要性.13.1.4控制的目標(biāo) （1）適應(yīng)環(huán)境的變化 （2）限制偏差的積累 （3）處理組織內(nèi)部的復(fù)雜局面 （4）降低成本.13.1.5控制的內(nèi)容 （1）人員控制。 （2）財(cái)務(wù)控制 （3）作業(yè)控制 （4）信息控制 （5）績(jī)效控制.13.2控制的類型 13.2.1按控制發(fā)生的時(shí)間劃分 13.2.2按控制所采取的手段劃分 13.2.3按照控制的力量來(lái)源劃分 13.2.4按控制的層次劃分.

8、根據(jù)控制信息獲取的方式與時(shí)點(diǎn)不同將管理控根據(jù)控制信息獲取的方式與時(shí)點(diǎn)不同將管理控制劃分為制劃分為事事前控制、現(xiàn)場(chǎng)控制和反饋控制。前控制、現(xiàn)場(chǎng)控制和反饋控制。輸入輸入轉(zhuǎn)換過(guò)程轉(zhuǎn)換過(guò)程輸出輸出事前控制事前控制預(yù)防可能出現(xiàn)的問(wèn)題預(yù)防可能出現(xiàn)的問(wèn)題現(xiàn)場(chǎng)控制現(xiàn)場(chǎng)控制及時(shí)糾正工作中出現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)糾正工作中出現(xiàn)的問(wèn)題反饋控制反饋控制糾正已經(jīng)出現(xiàn)的問(wèn)題糾正已經(jīng)出現(xiàn)的問(wèn)題13.2.1按控制發(fā)生的時(shí)間劃分.事前控制事前控制（或前饋控制、預(yù)先控制）（或前饋控制、預(yù)先控制）含義：指組織在一項(xiàng)活動(dòng)開(kāi)始之前所進(jìn)含義：指組織在一項(xiàng)活動(dòng)開(kāi)始之前所進(jìn)行的控制活動(dòng)。行的控制活動(dòng)。內(nèi)容：主要是確定活動(dòng)的成果及資源投內(nèi)容：主要是確定

9、活動(dòng)的成果及資源投入的限制（預(yù)算編制）。入的限制（預(yù)算編制）。目的：保證某項(xiàng)活動(dòng)有明確的績(jī)效目標(biāo)，目的：保證某項(xiàng)活動(dòng)有明確的績(jī)效目標(biāo)，保證各種資源要素的合理投放。保證各種資源要素的合理投放。.優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)1 1、防患于未然，避免對(duì)已鑄成的、防患于未然，避免對(duì)已鑄成的差錯(cuò)無(wú)能為力的弊端；差錯(cuò)無(wú)能為力的弊端；2 2、適用廣泛；、適用廣泛；3 3、不針對(duì)具體人，不易造成面、不針對(duì)具體人，不易造成面對(duì)面的沖突，易于被接受。對(duì)面的沖突，易于被接受。缺點(diǎn)缺點(diǎn)1 1、需要事前及時(shí)準(zhǔn)確的信息；、需要事前及時(shí)準(zhǔn)確的信息；2 2、要求嚴(yán)、要求嚴(yán)對(duì)規(guī)律的把握及預(yù)測(cè)對(duì)規(guī)律的把握及預(yù)測(cè)要求嚴(yán)；要求嚴(yán)；對(duì)人員素質(zhì)要求高對(duì)人員

10、素質(zhì)要求高.現(xiàn)場(chǎng)控制（或過(guò)程控制）含義：在某項(xiàng)活動(dòng)或工作過(guò)程中進(jìn)行含義：在某項(xiàng)活動(dòng)或工作過(guò)程中進(jìn)行的控制。的控制。內(nèi)容：管理者在現(xiàn)場(chǎng)對(duì)正在進(jìn)行的活內(nèi)容：管理者在現(xiàn)場(chǎng)對(duì)正在進(jìn)行的活動(dòng)給予指導(dǎo)和監(jiān)督，以保證活動(dòng)按規(guī)動(dòng)給予指導(dǎo)和監(jiān)督，以保證活動(dòng)按規(guī)定的程序和方法進(jìn)行。定的程序和方法進(jìn)行。目的：及時(shí)糾正工作中發(fā)生的偏差。目的：及時(shí)糾正工作中發(fā)生的偏差。.優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)1 1、具有指導(dǎo)的職能；、具有指導(dǎo)的職能；2 2、有助于提高工作人員的工作能、有助于提高工作人員的工作能力和自控能力；力和自控能力；3 3、及時(shí)性、適時(shí)性。、及時(shí)性、適時(shí)性。缺點(diǎn)缺點(diǎn)1 1、受到管理時(shí)間、精力、業(yè)務(wù)水、受到管理時(shí)間、精力、業(yè)務(wù)水

11、平的制約；平的制約；2 2、應(yīng)用范圍狹窄；、應(yīng)用范圍狹窄；3 3、控制者與受控者易對(duì)立，造成、控制者與受控者易對(duì)立，造成傷害。傷害。.反饋控制（或事后控制、成果控制）含義：在活動(dòng)或工作結(jié)束之后進(jìn)行的控含義：在活動(dòng)或工作結(jié)束之后進(jìn)行的控制。制。內(nèi)容：根據(jù)事先確定的控制標(biāo)準(zhǔn)對(duì)實(shí)際內(nèi)容：根據(jù)事先確定的控制標(biāo)準(zhǔn)對(duì)實(shí)際工作績(jī)效進(jìn)行比較、分析和評(píng)價(jià)。工作績(jī)效進(jìn)行比較、分析和評(píng)價(jià)。目的：通過(guò)總結(jié)過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，為目的：通過(guò)總結(jié)過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，為未來(lái)的計(jì)劃制定和活動(dòng)安排提供借鑒。未來(lái)的計(jì)劃制定和活動(dòng)安排提供借鑒。.優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)1 1、提供信息，發(fā)現(xiàn)結(jié)果與目標(biāo)的、提供信息，發(fā)現(xiàn)結(jié)果與目標(biāo)的偏差；偏差；2 2、給

12、下一輪工作的正確開(kāi)展創(chuàng)、給下一輪工作的正確開(kāi)展創(chuàng)造條件；造條件；3 3、應(yīng)用范圍寬。、應(yīng)用范圍寬。缺點(diǎn)缺點(diǎn)實(shí)施矯正措施前，偏差、失誤、實(shí)施矯正措施前，偏差、失誤、損失已經(jīng)出現(xiàn)。損失已經(jīng)出現(xiàn)。.洋制冷的“零缺陷”質(zhì)量管理思想 在三洋制冷的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，根本看不到在其他企業(yè)內(nèi)常見(jiàn)的手持檢測(cè)儀器進(jìn)行質(zhì)量檢查的檢查員的身影，但是三洋制冷的溴化鋰吸收式制冷機(jī)的產(chǎn)品質(zhì)量卻遙遙領(lǐng)先。 沒(méi)有檢查員，一旦加工出不合格品怎么辦? 三洋制冷采用了和絕大多數(shù)企業(yè)完全相反的質(zhì)量管理方法，取消工序檢查員，把“質(zhì)量三確認(rèn)質(zhì)量三確認(rèn)原則原則”作為質(zhì)量管理的最基本原則作為質(zhì)量管理的最基本原則，即每一位員工，都要“確認(rèn)上道工序零部件

13、的加工質(zhì)量，確認(rèn)本工序的加工技術(shù)質(zhì)量要求，確認(rèn)交付給下道工序的產(chǎn)品質(zhì)量”，從而在上下工序間創(chuàng)造出一種類似于“買賣”關(guān)系的三洋制冷特有的管理現(xiàn)象。.產(chǎn)品產(chǎn)品工作工作員工員工規(guī)劃與設(shè)計(jì)規(guī)劃與設(shè)計(jì)加工制造加工制造成品控制成品控制目標(biāo)管理目標(biāo)管理日常工作管日常工作管理理危機(jī)管理危機(jī)管理個(gè) 人 發(fā) 展個(gè) 人 發(fā) 展方向方向職業(yè)訓(xùn)練職業(yè)訓(xùn)練機(jī)會(huì)教育機(jī)會(huì)教育事前控制事前控制事中控制事中控制事后控制事后控制時(shí)間時(shí)間 三種控制方式應(yīng)用對(duì)象三種控制方式應(yīng)用對(duì)象.13.2.2按控制所采取的手段劃分 按控制所采取的手段可以分為直接控制與間接控制。 1.直接控制 直接控制的優(yōu)點(diǎn)主要有： （1）由于直接控制注重對(duì)管理人員

14、的遴選、培訓(xùn)和考核，使分派任務(wù)時(shí)有較大的準(zhǔn)確性，并使管理者有較高的素質(zhì)，較少犯錯(cuò)誤，具有較強(qiáng)的管理能力，從而提高控制的效率。 （2）充分發(fā)揮管理者的主觀能動(dòng)性，使管理者主動(dòng)確定他們應(yīng)具有的職責(zé)，提高自我管理能力。 （3）直接控制可以獲得較好的心理效果，高素質(zhì)的管理者，其威信自然也高，下級(jí)會(huì)更好的聽(tīng)從指揮和領(lǐng)導(dǎo)，有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 （4）能適應(yīng)快速的環(huán)境變化。.13.2.2按控制所采取的手段劃分 直接控制也有缺點(diǎn)：首先是直接控制主要依靠管理者的豐富經(jīng)驗(yàn)和個(gè)人威信來(lái)進(jìn)行管理，如果管理人員自身素質(zhì)有限，往往會(huì)阻礙計(jì)劃的進(jìn)行。其次，直接控制的控制面較窄，要花費(fèi)大量的人力成本。.13.2.2按控制所采取

15、的手段劃分 2.間接控制 間接控制是通過(guò)建立控制系統(tǒng)對(duì)被控制對(duì)象進(jìn)行控制，這種控制方法往往是預(yù)先制定計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)對(duì)比和考核實(shí)際結(jié)果，追查造成偏差的原因和責(zé)任，并進(jìn)行糾正。 .13.2.2按控制所采取的手段劃分 間接控制是基于人們會(huì)犯錯(cuò)誤這一事實(shí)，重點(diǎn)在于對(duì)管理者的管理活動(dòng)的結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督和調(diào)整，對(duì)于因管理人員缺乏知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和判斷能力造成的工作偏差，可以通過(guò)間接控制來(lái)進(jìn)行糾正；同時(shí)還可以幫助管理人員總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，提高管理水平。因此，間接控制對(duì)比較規(guī)范化和程序化的工作較為有效。.13.2.2按控制所采取的手段劃分 間接控制的缺點(diǎn)在于： （1）對(duì)環(huán)境的變化反應(yīng)較慢，所制定的標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施時(shí)難度各異，執(zhí)

16、行困難。 （2）在糾正偏差和改正錯(cuò)誤前已經(jīng)發(fā)生了損失，浪費(fèi)已經(jīng)造成。 （3）只考核業(yè)績(jī)，忽視了其他因素，例如外部環(huán)境的趨好，可能會(huì)提升業(yè)績(jī)，掩蓋內(nèi)部控制的偏差。 （4）可能導(dǎo)致管理者反對(duì)控制的消極態(tài)度，如相互推卸責(zé)任，不愿糾正錯(cuò)誤等。.13.2.3按照控制的力量來(lái)源劃分 按照控制的力量來(lái)源，可分為正式組織控制、非正式組織控制和自我控制。 1.正式組織控制 正式組織控制是為實(shí)現(xiàn)一定共同目標(biāo)而明確規(guī)定各成員之間職責(zé)范圍的一種結(jié)構(gòu)，它是通過(guò)管理人員設(shè)計(jì)和建立一些結(jié)構(gòu)和規(guī)定來(lái)進(jìn)行控制。 .13.2.3按照控制的力量來(lái)源劃分 2.非正式組織控制 非正式組織控制是基于非正式組織成員之間不成文的價(jià)值觀念和行

17、為準(zhǔn)則來(lái)加以維持的，也稱為群體控制。 .13.2.3按照控制的力量來(lái)源劃分 3.自我控制 自我控制是指一個(gè)人有意識(shí)地按某一行為規(guī)范進(jìn)行活動(dòng)。 .13.2.4按控制的層次劃分 （1）簡(jiǎn)單控制。 （2）自動(dòng)化控制 （3）操作員控制 （4）監(jiān)督控制 （5）信息控制.13.3控制的過(guò)程 13.3.1確定標(biāo)準(zhǔn) 13.3.2衡量績(jī)效 13.3.3糾正偏差.13.3 控制的過(guò)程控制過(guò)程 三個(gè)基本環(huán)節(jié)糾正偏差糾正偏差 確立標(biāo)準(zhǔn)確立標(biāo)準(zhǔn)衡量成效衡量成效.管理控制的三步驟：1 1）制定控制目標(biāo)，建立控制標(biāo)準(zhǔn)）制定控制目標(biāo)，建立控制標(biāo)準(zhǔn)2 2）衡量實(shí)際工作，獲取偏差信息）衡量實(shí)際工作，獲取偏差信息3 3）分析偏差原

18、因，采取矯正措施）分析偏差原因，采取矯正措施與醫(yī)生看病相類似與醫(yī)生看病相類似.工作繼續(xù)進(jìn)行衡量實(shí)際工作實(shí)際工作與標(biāo)準(zhǔn)比較分析差異原因是否有偏差因素是否可控修改標(biāo)準(zhǔn)采取糾正措施計(jì)劃目標(biāo)任務(wù)建立建立控制控制標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)有無(wú)不可控可控 控制的過(guò)程控制的過(guò)程控制過(guò)程示意圖.第一步第一步 確立標(biāo)準(zhǔn)確立標(biāo)準(zhǔn)有效控制標(biāo)準(zhǔn)基本特征（或要求）：有效控制標(biāo)準(zhǔn)基本特征（或要求）：1 1）簡(jiǎn)明性；）簡(jiǎn)明性；2 2）適用性；）適用性；3 3）相對(duì)穩(wěn)定性相對(duì)穩(wěn)定性；4 4）可操作性）可操作性5 5）一致性；）一致性；6 6）前瞻性。）前瞻性。.【小資料】 洋快餐“麥當(dāng)勞”的食品制作完全是標(biāo)準(zhǔn)化的：一磅肉的脂肪含量必須少于19

19、%；小面包的寬度只能是3.5英寸；每個(gè)漢堡包中的洋蔥不能超過(guò)0.25盎司。食品出爐后的存放時(shí)間也有明確的規(guī)定，油炸食品7分鐘，漢堡包10分鐘，咖啡30分鐘，超過(guò)規(guī)定時(shí)間，所有的食品都將仍掉，等等。正是這些標(biāo)準(zhǔn)的嚴(yán)格執(zhí)行，才使得消費(fèi)者能在世界各地的麥當(dāng)勞店堂里吃到相同質(zhì)量口味的食品。 【問(wèn)題-討論】 為什么說(shuō)控制標(biāo)準(zhǔn)有時(shí)難以用數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)衡量？怎樣解決？.制定控制標(biāo)準(zhǔn)的過(guò)程和方法：2 2確定控制對(duì)象：確定控制對(duì)象：環(huán)境特點(diǎn)及其發(fā)展趨勢(shì)環(huán)境特點(diǎn)及其發(fā)展趨勢(shì)資源投入資源投入活動(dòng)過(guò)程活動(dòng)過(guò)程確定控制對(duì)象確定控制對(duì)象選擇關(guān)鍵控制點(diǎn)選擇關(guān)鍵控制點(diǎn)制定控制標(biāo)準(zhǔn)制定控制標(biāo)準(zhǔn).2）選擇關(guān)鍵控制點(diǎn)，考慮：會(huì)影響整個(gè)工

20、作運(yùn)行過(guò)程的重要操作與會(huì)影響整個(gè)工作運(yùn)行過(guò)程的重要操作與事項(xiàng)事項(xiàng)能在重大損失出現(xiàn)之前顯示出差異的事能在重大損失出現(xiàn)之前顯示出差異的事項(xiàng)項(xiàng)若干能反映組織主要績(jī)效水平的時(shí)間與若干能反映組織主要績(jī)效水平的時(shí)間與空間分布均衡的控制點(diǎn)，關(guān)鍵控制點(diǎn)的數(shù)空間分布均衡的控制點(diǎn)，關(guān)鍵控制點(diǎn)的數(shù)量應(yīng)足夠。量應(yīng)足夠。.問(wèn)題的提出 木桶原理 一個(gè)由許多塊長(zhǎng)短不同的木板箍成的木桶，一個(gè)由許多塊長(zhǎng)短不同的木板箍成的木桶，決定其容量大小的并非其中最長(zhǎng)的那塊木板，決定其容量大小的并非其中最長(zhǎng)的那塊木板，而是其中最短的那塊木板。同樣，在一個(gè)企業(yè)而是其中最短的那塊木板。同樣，在一個(gè)企業(yè)的營(yíng)銷過(guò)程中，必然存在著許多相關(guān)的環(huán)節(jié)，的營(yíng)

21、銷過(guò)程中，必然存在著許多相關(guān)的環(huán)節(jié)，只有找出制約企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益提高的某一關(guān)鍵環(huán)只有找出制約企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益提高的某一關(guān)鍵環(huán)節(jié)，把這個(gè)矛盾解決了，其他矛盾就可以迎刃節(jié)，把這個(gè)矛盾解決了，其他矛盾就可以迎刃而解。而解。 .控制標(biāo)準(zhǔn)分定量和定性兩類：控制標(biāo)準(zhǔn)分定量和定性兩類：定量標(biāo)準(zhǔn)便于度量和比較，定量標(biāo)準(zhǔn)便于度量和比較，（12） 速動(dòng)比率速動(dòng)比率 速動(dòng)比率速動(dòng)比率=(貨幣資金貨幣資金+短期投資短期投資+應(yīng)收票據(jù)應(yīng)收票據(jù)+一年內(nèi)應(yīng)收賬款一年內(nèi)應(yīng)收賬款)/流動(dòng)流動(dòng)負(fù)債。通常認(rèn)為正常的速動(dòng)比率為負(fù)債。通常認(rèn)為正常的速動(dòng)比率為1，低于，低于1的速動(dòng)比率被認(rèn)為短期償?shù)乃賱?dòng)比率被認(rèn)為短期償債能力偏低。債能力偏低。

22、（13） 負(fù)債比率負(fù)債比率 負(fù)債比率負(fù)債比率=(流動(dòng)負(fù)債流動(dòng)負(fù)債+長(zhǎng)期負(fù)債長(zhǎng)期負(fù)債)/資產(chǎn)總計(jì)。資產(chǎn)總計(jì)。 該指標(biāo)一般在該指標(biāo)一般在50%左右為宜。左右為宜。 （14） 盈利比率盈利比率 盈利比率是企業(yè)利潤(rùn)與銷售額或全部資金等相關(guān)因素的比例關(guān)系。盈利比率是企業(yè)利潤(rùn)與銷售額或全部資金等相關(guān)因素的比例關(guān)系。常用的比率有銷售利潤(rùn)率和資金利潤(rùn)率。常用的比率有銷售利潤(rùn)率和資金利潤(rùn)率。3.控制標(biāo)準(zhǔn)的制定：.制定控制標(biāo)準(zhǔn)的方法：制定控制標(biāo)準(zhǔn)的方法：統(tǒng)計(jì)方法統(tǒng)計(jì)方法工程方法工程方法.13.3.2衡量成效衡量實(shí)際工作成績(jī)應(yīng)注意的幾個(gè)問(wèn)題：衡量實(shí)際工作成績(jī)應(yīng)注意的幾個(gè)問(wèn)題：確定適宜的衡量方式確定適宜的衡量方式建立

23、有效的信息反饋系統(tǒng)建立有效的信息反饋系統(tǒng)通過(guò)衡量成績(jī)，檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的客觀性和有效性通過(guò)衡量成績(jī)，檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的客觀性和有效性.1.測(cè)量績(jī)效的方法測(cè)量績(jī)效的方法：)個(gè)人觀察；個(gè)人觀察；)口頭報(bào)告口頭報(bào)告)書面報(bào)告。書面報(bào)告。在衡量實(shí)際工作成績(jī)時(shí)必須多種方法在衡量實(shí)際工作成績(jī)時(shí)必須多種方法結(jié)合使用結(jié)合使用13.3.2衡量績(jī)效.13.3.2衡量績(jī)效2.確定衡量的內(nèi)容確定衡量的內(nèi)容3.檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)4.績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效評(píng)價(jià).13.3.3糾正偏差找出偏差產(chǎn)生的主要原因找出偏差產(chǎn)生的主要原因確定矯正措施實(shí)施的對(duì)象確定矯正措施實(shí)施的對(duì)象選擇適當(dāng)?shù)某C正措施選擇適當(dāng)?shù)某C正措施堅(jiān)持有效控制的原則堅(jiān)持有效控制的原則鑒定偏差并

24、采取糾正措施應(yīng)注意的問(wèn)題：鑒定偏差并采取糾正措施應(yīng)注意的問(wèn)題：.13.3.3糾正偏差 1.分析偏差的性質(zhì) 首先，是進(jìn)行定性的分析 其次是進(jìn)行定量分析.首先要判斷偏差的嚴(yán)重程度首先要判斷偏差的嚴(yán)重程度找出偏差產(chǎn)生的主要原因找出偏差產(chǎn)生的主要原因維持現(xiàn)狀維持現(xiàn)狀控制工作的基本目的控制工作的基本目的打破現(xiàn)狀打破現(xiàn)狀第二個(gè)目的第二個(gè)目的在一個(gè)組織中，往往存在兩類問(wèn)題在一個(gè)組織中，往往存在兩類問(wèn)題 解決解決急性問(wèn)題急性問(wèn)題，多是維持現(xiàn)狀；，多是維持現(xiàn)狀； 而打破現(xiàn)狀，解決而打破現(xiàn)狀，解決慢性問(wèn)題慢性問(wèn)題。2.分析產(chǎn)生偏差的原因.發(fā)生偏發(fā)生偏差的原差的原因因標(biāo)準(zhǔn)正確，執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)正確，執(zhí)行錯(cuò)誤。工作失誤錯(cuò)誤。

25、工作失誤標(biāo)準(zhǔn)不正確。計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)不正確。計(jì)劃目標(biāo)不切合實(shí)際目標(biāo)不切合實(shí)際環(huán)境出現(xiàn)重大變化環(huán)境出現(xiàn)重大變化糾偏糾偏糾標(biāo)糾標(biāo)調(diào)適調(diào)適3.擬定糾正偏差的措施.糾偏糾偏糾標(biāo)糾標(biāo)調(diào)適調(diào)適加強(qiáng)管理和監(jiān)督加強(qiáng)管理和監(jiān)督按實(shí)際情況修改計(jì)劃目標(biāo)按實(shí)際情況修改計(jì)劃目標(biāo)啟用備用計(jì)劃或制定新計(jì)劃啟用備用計(jì)劃或制定新計(jì)劃3.擬定糾正偏差的措施.實(shí)例分析 情形：鴻運(yùn)公司制定一條規(guī)定，在公路上的情形：鴻運(yùn)公司制定一條規(guī)定，在公路上的最高車速限定在每小時(shí)最高車速限定在每小時(shí)5555英里，因?yàn)榘衍囁俳涤⒗?，因?yàn)榘衍囁俳迪聛?lái)，公司的汽油成本可以節(jié)約下來(lái)，公司的汽油成本可以節(jié)約1010以上。但以上。但是，那些卡車司機(jī)們對(duì)這條新規(guī)定大為

26、不滿，是，那些卡車司機(jī)們對(duì)這條新規(guī)定大為不滿，因?yàn)樗麄儗幵搁_(kāi)快車，以便在一裝一卸之間有因?yàn)樗麄儗幵搁_(kāi)快車，以便在一裝一卸之間有更多的時(shí)間隨意逗留。更多的時(shí)間隨意逗留。 海魄公司為了確認(rèn)司機(jī)們?cè)诼飞献袷匦碌暮Ｆ枪緸榱舜_認(rèn)司機(jī)們?cè)诼飞献袷匦碌能囁僖?guī)定，保證汽油能省得下來(lái)，就在每臺(tái)運(yùn)車速規(guī)定，保證汽油能省得下來(lái)，就在每臺(tái)運(yùn)貨卡車上安裝了電子監(jiān)控儀，它能記錄車速與貨卡車上安裝了電子監(jiān)控儀，它能記錄車速與跑時(shí)。而以前只有車上那個(gè)計(jì)程儀是唯一的憑跑時(shí)。而以前只有車上那個(gè)計(jì)程儀是唯一的憑證，它說(shuō)明不了什么問(wèn)題，裝卸中途耽擱或消證，它說(shuō)明不了什么問(wèn)題，裝卸中途耽擱或消磨掉的時(shí)間，很容易聽(tīng)?wèi){司機(jī)編造。磨掉的時(shí)

27、間，很容易聽(tīng)?wèi){司機(jī)編造。. 不出所料，卡車司機(jī)們以種種理由來(lái)對(duì)抗公司不出所料，卡車司機(jī)們以種種理由來(lái)對(duì)抗公司的這種控制，他們埋怨電子監(jiān)控儀出了毛病，車的這種控制，他們埋怨電子監(jiān)控儀出了毛病，車速記錄得不準(zhǔn)確，實(shí)耗時(shí)間記錄儀也沒(méi)有反映真速記錄得不準(zhǔn)確，實(shí)耗時(shí)間記錄儀也沒(méi)有反映真實(shí)的路況，一裝一卸之間的耽掏，他們不能負(fù)責(zé)，實(shí)的路況，一裝一卸之間的耽掏，他們不能負(fù)責(zé)，因?yàn)槭谴a頭上裝卸貨物太慢的緣故。因?yàn)槭谴a頭上裝卸貨物太慢的緣故。問(wèn)題：假如你是鴻運(yùn)公司的經(jīng)理，你怎樣來(lái)讓卡車問(wèn)題：假如你是鴻運(yùn)公司的經(jīng)理，你怎樣來(lái)讓卡車司機(jī)們接受這套新的控制措施呢司機(jī)們接受這套新的控制措施呢? ? .分析要點(diǎn) 要想緩和司機(jī)們與公司。這套新的管理制度要想緩和司機(jī)們與公司。這套新的管理制度相對(duì)抗，以下任何一種辦法你都可以考慮：相對(duì)抗，以下任何一種辦法你都可以考慮： (1)(1)實(shí)事求是地告訴卡車司機(jī)們，這套控制系實(shí)事求是地告訴卡車司機(jī)們，這套控制系統(tǒng)只是為了節(jié)省汽油，因?yàn)槠蛢r(jià)格