戰(zhàn)略管理復(fù)習(xí)資料匯編

1、簡答題 戰(zhàn)略實(shí)施的主要模式 指揮型，這種模式的特點(diǎn)是企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何制定一個(gè)最佳戰(zhàn)略的問題。在實(shí)踐 中，計(jì)劃人員要向總經(jīng)理提交企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的報(bào)告， 總經(jīng)理看后做出結(jié)論， 確定了戰(zhàn)略之后， 向高層管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略，然后強(qiáng)制下層管理人員執(zhí)行。變革型， 這種模式的特點(diǎn)是企業(yè)經(jīng)理考慮的是如何實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略。 在戰(zhàn)略實(shí)施中， 總經(jīng) 理本人或在其他方面的幫助需要對企業(yè)進(jìn)行一系列的變革合作型，這種模式的特點(diǎn)使企業(yè)的總經(jīng)理考慮的是如何讓其他高層管理人員從戰(zhàn)略實(shí)施 一開始就承擔(dān)有關(guān)的戰(zhàn)略責(zé)任。 為發(fā)揮集體的智慧， 企業(yè)總經(jīng)理要和企業(yè)其他該層管理人員 一起對企業(yè)戰(zhàn)略問題進(jìn)行充分的討論， 形成較為一致的意見

2、， 制訂出戰(zhàn)略， 在進(jìn)一步落實(shí)和 貫徹戰(zhàn)略，使每個(gè)高層管理者都能夠在戰(zhàn)略制訂及實(shí)施的過程中做出各自的貢獻(xiàn)。文化型，這種模式的特點(diǎn)是企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何動員全體員工都參與戰(zhàn)略實(shí)施活 動，即企業(yè)總經(jīng)理運(yùn)用企業(yè)文化的手段， 不斷向企業(yè)全體成員灌輸者以戰(zhàn)略思想，建立共同的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則， 使所有成員在共同的文化基礎(chǔ)上參與戰(zhàn)略的實(shí)施活動。 由于這種模式 打破了戰(zhàn)略制定者與執(zhí)行者的界限， 力圖使每一個(gè)員工都參與制訂實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略，因此使企業(yè)各部分人員都在共同的戰(zhàn)略目標(biāo)下工作，使企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施迅速，風(fēng)險(xiǎn)小，企業(yè)發(fā)展迅速。 增長型，這種模式的特點(diǎn)使企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何激勵下層管理人員制訂實(shí)施戰(zhàn)略的積極 性及

3、主動性，為企業(yè)效益的增長而奮斗 公司戰(zhàn)略選擇我們應(yīng)該考慮哪些因素 宏觀環(huán)境 中觀環(huán)境 微觀環(huán)境 優(yōu)勢 劣勢 機(jī)會 威脅 政治因素 經(jīng)濟(jì)因素 社會文化因素 科技因素 SWOT 分析的主要內(nèi)容包括哪些SWOT 分析法是競爭情報(bào)分析常用的方法之一。所謂 SWOT （態(tài)勢）分析，就是將與研究 對象密切相關(guān)的各種主要內(nèi)部優(yōu)勢因素（Strengths）、弱點(diǎn)因素（WeaknesseS、機(jī)會因素（Opportunities ）和威脅因素（Threats），通過調(diào)查羅列出來，并依照一段的次序按矩陣形式 排列起來， 然后運(yùn)用系統(tǒng)分析的思想， 把各種因素相互匹配起來加以分析， 從中得出一系列 相應(yīng)的結(jié)論 企業(yè)戰(zhàn)略

4、目標(biāo)制定的過程一、調(diào)查研究調(diào)查研究 ,在制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之前，必須進(jìn)行調(diào)查研究工作。但是在進(jìn)入確定戰(zhàn)略目 標(biāo)的工作中還必須對已經(jīng)作過的調(diào)查研究成果進(jìn)行復(fù)核，進(jìn)一步整理研究，把機(jī)會和威脅， 長處與短處，自身與對手，企業(yè)與環(huán)境，需要與資源，現(xiàn)在與未來加以對比，搞清楚他們之 間的關(guān)系，才能為確定戰(zhàn)略目標(biāo)奠定起比較可靠的基礎(chǔ)。二、擬定目標(biāo)經(jīng)過細(xì)致周密的調(diào)查研究， 便可以著手?jǐn)M定戰(zhàn)略目標(biāo)了。 擬定戰(zhàn)略目標(biāo)一般需要經(jīng)歷兩 個(gè)環(huán)節(jié)： 擬定目標(biāo)方向和擬定目標(biāo)水平。 首先在既定的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)， 依據(jù)對外部環(huán)境、 需要和資源的綜合考慮，確定目標(biāo)方向，通過對現(xiàn)有能力與手段等諸種條件的全面衡量， 對沿著戰(zhàn)略方向展開

5、的活動所要達(dá)到的水平也做出初步的規(guī)定，這便形成了可供決策選擇的目標(biāo)方案。三、評價(jià)論證戰(zhàn)略目標(biāo)擬定出來之后， 就要組織多方面的專家和有關(guān)人員對提出的目標(biāo)方案進(jìn)行評價(jià)和論證。 第一步是戰(zhàn)略環(huán)境的分析和預(yù)測 第二步是要制定目標(biāo)第三步是要確定戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的重點(diǎn)。 第四步就是制定行動計(jì)劃和劃分階段 第五步就是要制定實(shí)施戰(zhàn)略的措施 戰(zhàn)略實(shí)施和組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系（ 272） 組織的結(jié)構(gòu)要服從于組織的戰(zhàn)略企業(yè)所擬定的戰(zhàn)略決定著組織結(jié)構(gòu)類型的變化。 當(dāng)企業(yè)確定戰(zhàn)略之后， 為了有效地實(shí)施戰(zhàn) 略，必須分析和確定實(shí)施戰(zhàn)略所需要的組織結(jié)構(gòu)。 因?yàn)閼?zhàn)略是通過組織來實(shí)現(xiàn)的， 要有效地 實(shí)施一項(xiàng)新的戰(zhàn)略，就需要一個(gè)新的，或者至

6、少是被改革了的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)應(yīng)根據(jù)外界環(huán)境的要求去制定戰(zhàn)略，然后再根據(jù)新制定的戰(zhàn)略來調(diào)整企業(yè)原有的組 織結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的主從關(guān)系更具體地表現(xiàn)在以下四個(gè)方面：（1）管理者的戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結(jié)構(gòu)的形式。（2）只有使結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配，才能成功地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。（3）組織結(jié)構(gòu)抑制著戰(zhàn)略。與戰(zhàn)略不相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，將會成為限制、阻礙戰(zhàn)略發(fā)揮其 應(yīng)有作用的巨大力量。（4）一個(gè)企業(yè)如果在組織結(jié)構(gòu)上沒有重大的改變，則很少能在實(shí)質(zhì)上改變當(dāng)前的戰(zhàn)略。 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（ 46 ） 衰退行業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇 領(lǐng)導(dǎo)地位戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)地位戰(zhàn)略的目標(biāo)在于利用衰退中行業(yè)的結(jié)構(gòu)， 在這些結(jié)構(gòu)中留存下來的某家或某些 廠商擁有獲得高于

7、平均水平的獲利能力的潛力，而針對競爭對手要確立領(lǐng)導(dǎo)地位也是可行 的。廠商的目的是成為留存在行業(yè)內(nèi)的唯一一家廠商或幾家廠商之一。一旦獲得這種地位， 廠商將根據(jù)隨后的行業(yè)銷售模式轉(zhuǎn)向保持地位或控制性收獲戰(zhàn)略。 這種戰(zhàn)略的根本前提是比 起采用其他戰(zhàn)略來這種獲取領(lǐng)導(dǎo)地位的方式能使廠商處于更優(yōu)越的位置來保持地位或取得 收獲。合適地位戰(zhàn)略這種戰(zhàn)略的目標(biāo)是要識別衰退中的行業(yè)內(nèi)的某個(gè)市場面， 這種市場面不僅足以保持穩(wěn)定 的需求或延緩衰敗， 而且具有能獲得高收益的結(jié)構(gòu)特點(diǎn)。 然后， 廠商為在這種市場面內(nèi)建立 其地位而進(jìn)行投資。 也許可以認(rèn)為， 為了要降低競爭對手的退出障礙或減少與這種市場面有 關(guān)的不確定性而采取

8、羅列在領(lǐng)導(dǎo)地位戰(zhàn)略欄下的某些行動是合乎需要的。 最終， 廠商有可能 要么轉(zhuǎn)向收獲戰(zhàn)略，要么轉(zhuǎn)向放棄戰(zhàn)略。收獲戰(zhàn)略在收獲戰(zhàn)略中， 廠商企圖使?fàn)I業(yè)單位中的現(xiàn)金流通盡可能完善。 廠商是通過消除或嚴(yán)格 地削減新投資、 減少設(shè)施的維修， 并利用營業(yè)單位所有的一些殘留實(shí)力來提高價(jià)格或從以往 持續(xù)銷售的信譽(yù)中獲得收益。 并不是所有的營業(yè)都是容易有收獲的。 收獲戰(zhàn)略的前提是廠商 所具備的那些可賴以生存的真正的實(shí)力， 同時(shí)衰退中行業(yè)的環(huán)境尚未退化到足以引起劇烈沖 突的地步。沒有一定的實(shí)力，廠商的提價(jià)、質(zhì)量降低、中止廣告活動，或其他戰(zhàn)術(shù)將面臨銷 售額的急劇下降。迅速放棄戰(zhàn)略這種戰(zhàn)略是基于這樣一個(gè)前提， 即廠商在衰

9、退的初期早就把其營業(yè)單位賣掉， 則還能夠 最大限度地獲得凈投資額的回收， 而不是實(shí)行收獲戰(zhàn)略而到后期才出售營業(yè)單位， 或其他戰(zhàn) 略之一。 盡早地出售營業(yè)單位通常能最大限度地提高廠商從出售營業(yè)單位中實(shí)現(xiàn)的價(jià)值， 因 為營業(yè)單位出售得越早， 則對需求是否將會隨之而下降這一不確定性也就虎大， 于是像其他 國外的資產(chǎn)市場的得不到滿足的可能性也會越大。 在某些情況下， 在衰退之前或在成熟階段 中就放棄營業(yè)可能是合乎需要的。 一旦衰退明朗化， 行業(yè)內(nèi)外的資產(chǎn)的買主將處于更強(qiáng)有力 的討價(jià)還價(jià)的地位。 另一方面， 盡早地出售營業(yè)單位也會使廠商承擔(dān)這樣一種風(fēng)險(xiǎn)， 即廠商 對未來的預(yù)測將證明是不正確的?？鐕緫?zhàn)

10、略管理1精干高效的組織管理系統(tǒng)跨國公司這一組織結(jié)構(gòu)的變化是其全球化經(jīng)營戰(zhàn)略的需要，跨國公司的全球經(jīng)營， 需要發(fā)達(dá)的公司治理結(jié)構(gòu)； 日趨激烈的全球競爭， 需要靈活的戰(zhàn)略管 理機(jī)制。近年來，跨國公司致力于克服傳統(tǒng)的過分龐雜、 多層次、 高集權(quán)的金字塔式管理模 式弊端，組建靈活精干的組織結(jié)構(gòu)與高效運(yùn)行機(jī)制，以便確保和提高企業(yè)競爭力。 2市場運(yùn)營高速的信息化戰(zhàn)略信息技術(shù)已經(jīng)成為跨國公司有效協(xié)調(diào)日益龐大的合作企業(yè)和客戶群，進(jìn)行市場運(yùn)營的重要手段 3海納百川的國際化人才競爭戰(zhàn)略企業(yè)的競爭是人才的競爭， 隨著跨國公司全球競爭的加劇，跨國公司的人才戰(zhàn)略也發(fā)生了變化， 網(wǎng)羅全球優(yōu)秀人才已成為跨國公司重要的人才戰(zhàn)

11、 略。無論是跨國公司的高層管理人員， 還是全球性優(yōu)秀的科研人才都已進(jìn)入了跨國公司搜尋(1) 企業(yè)高管人員的國際化。過去，跨國公司為了加強(qiáng)對公司的控制，高層管理人員通常 都是由母國產(chǎn)生， 其海外公司也都是由母國委派， 現(xiàn)在，管理層吸納國際化人才已成為主流。 在跨國公司的最高決策層已不乏其他國籍的優(yōu)秀管理人才； 在其海外子公司， 隨著跨國公司 本土化戰(zhàn)略的實(shí)施，運(yùn)用當(dāng)?shù)氐墓芾砣瞬乓殉蔀橹髁鳌?2) 企業(yè)科研人才的國際化。近年來，跨國公司除通過優(yōu)厚的待遇直接聘用各國(各地區(qū)) 的高級專門人才外， 還大量在海外高科技人員密集區(qū)建立研發(fā)機(jī)構(gòu)， 通過研發(fā)機(jī)構(gòu)與東道國 爭奪優(yōu)秀科技人才，以使公司立于不敗之地

12、。(3) 注重國際化的人才選拔和培養(yǎng)?？鐕静粌H僅注重對世界各國優(yōu)秀人才的使用，而 且注重國際化人才的選拔與培養(yǎng)， 以保證跨國公司人才戰(zhàn)略的可持續(xù)性。 許多跨國公司已經(jīng) 把目光放到我國高校的本科生。4. “一業(yè)為主 ”的專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略的視野當(dāng)中。 隨著跨國公司全球化戰(zhàn)略的實(shí)施，戰(zhàn)略性的 跨國購并已經(jīng)成為跨國公司投資擴(kuò)張的主要形式5. 跨國購并的投資擴(kuò)張戰(zhàn)略6. 充滿活力的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略由于跨國公司間的激烈競爭以及對全球市場的驅(qū)動，跨國公司始終在源源不斷地從事新產(chǎn)品、 新技術(shù)的研發(fā)， 如果沒有技術(shù)創(chuàng)新， 跨國公司一天都不能 生存。7雄霸全球的一體化戰(zhàn)略與遍地開花的本地化戰(zhàn)略遙相呼應(yīng)“思考全球化，

13、 行動本土化 ”是進(jìn)入 20世紀(jì) 90 年代以來，跨國公司為之不懈努力的戰(zhàn)略目標(biāo) 8總經(jīng)理報(bào)酬已經(jīng)成為公司治理的一種重要工具公司治理指用于決定和控制一個(gè)組織的戰(zhàn)略方向和業(yè)績表現(xiàn)的各種利益相關(guān)者之間的關(guān)系. 它作為公司戰(zhàn)略管理過程的一部分， 其作用越來越重要 論述題1 人力資源開發(fā)戰(zhàn)略，人才使用戰(zhàn)略 人力資源開發(fā)戰(zhàn)略，就是指有效地發(fā)掘企業(yè)和社會上的人力資源，積極地提高員 工的智慧和能力，所進(jìn)行的長遠(yuǎn)性的謀劃和方略?？晒┻x擇的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略方案 有： (1) 引進(jìn)人才戰(zhàn)略； (2) 借用人才戰(zhàn)略； (3) 招聘人才戰(zhàn)略；(4) 自主培養(yǎng)人才戰(zhàn)略； (5) 定向培養(yǎng)人才戰(zhàn)略；(6) 鼓勵自學(xué)成才戰(zhàn)

14、略。(1) 任人唯賢戰(zhàn)略 (2) 崗人才使用戰(zhàn)略，可供選擇的企業(yè)人才使用戰(zhàn)略方案有：位輪換使用戰(zhàn)略； (3) 臺階提升使用戰(zhàn)略； (4) 職務(wù)、資格雙軌使用戰(zhàn)略； (5) 權(quán)力 委讓使用戰(zhàn)略； (6) 破格提拔使用戰(zhàn)略。人力資源戰(zhàn)略在企業(yè)管理中的作用1、人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的核心。目前的企業(yè)競爭中，人才是企業(yè)的核心資源，人力資源戰(zhàn)略處于企業(yè)戰(zhàn)略的核心 地位。企業(yè)的發(fā)展取決于企業(yè)戰(zhàn)略決策的制定，企業(yè)的戰(zhàn)略決策基于企業(yè)的發(fā)展目標(biāo) 和行動方案的制定，而最終起決定作用的還是企業(yè)對高素質(zhì)人才的擁有量。有效地利 用與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的管理和專業(yè)技術(shù)人才，最大限度地發(fā)掘他們的才能，可以 推動企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)

15、施，促進(jìn)企業(yè)的飛躍發(fā)展。2、人力資源戰(zhàn)略可提高企業(yè)的績效。 員工的工作績效是企業(yè)效益的基本保障， 企業(yè)績效的實(shí)現(xiàn)是通過向顧客有效的提 供企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)體現(xiàn)出來的。 而人力資源戰(zhàn)略的重要目標(biāo)之一就是實(shí)施對提高企 業(yè)績效有益的活動，并通過這些活動來發(fā)揮其對企業(yè)成功所做出的貢獻(xiàn)。過去，人力 資源管理是以活動為宗旨，主要考慮做什么，而不考慮成本和人力的需求；現(xiàn)在，經(jīng) 濟(jì)發(fā)展正在從資源型經(jīng)濟(jì)向知識型經(jīng)濟(jì)過渡， 企業(yè)人力資源管理也就必須實(shí)行戰(zhàn)略性 的轉(zhuǎn)化。人力資源管理者必須把他們活動所產(chǎn)生的結(jié)果作為企業(yè)的成果，特別是作為 人力資源投資的回報(bào)，使企業(yè)獲得更多的利潤。從企業(yè)戰(zhàn)略上講，人力資源管理作為 一個(gè)戰(zhàn)

16、略杠桿能有效地影響公司的經(jīng)營績效。人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略結(jié)合，能 有效推進(jìn)企業(yè)的調(diào)整和優(yōu)化，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的成功實(shí)施。3、利于企業(yè)擴(kuò)展人力資本形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢 隨著企業(yè)間競爭的日益白熱化和國際經(jīng)濟(jì)的全球一體化， 很難有哪個(gè)企業(yè)可以擁 有長久不變的競爭優(yōu)勢。往往是企業(yè)創(chuàng)造出某種競爭優(yōu)勢后，經(jīng)過不長的時(shí)間被競爭 對手所模仿，從而失去優(yōu)勢。而優(yōu)秀的人力資源所形成的競爭優(yōu)勢很難被其他企業(yè)所 模仿。所以，正確的人力資源戰(zhàn)略對企業(yè)保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢具有重要意義。人力資 源戰(zhàn)略的目標(biāo)就是不斷增強(qiáng)企業(yè)的人力資本總合。擴(kuò)展人力資本，利用企業(yè)內(nèi)部所有 員工的才能吸引外部的優(yōu)秀人才，是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分。人力資源

17、工作就是要保證各 個(gè)工作崗位所需人員的供給，保證這些人員具有其崗位所需的技能，即通過培訓(xùn)和開 發(fā)來縮短及消除企業(yè)各職位所要求的技能和員工所具有的能力之間的差距。當(dāng)然，還 可以設(shè)計(jì)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致薪酬系統(tǒng)、福利計(jì)劃、提供更多的培訓(xùn)、為員工設(shè) 計(jì)職業(yè)生涯計(jì)劃等來增強(qiáng)企業(yè)人力資本的競爭力，達(dá)到擴(kuò)展人力資本，形成持續(xù)的競 爭優(yōu)勢的目的。4、對企業(yè)管理工作具有指導(dǎo)作用。人力資源戰(zhàn)略可以幫助企業(yè)根據(jù)市場環(huán)境變化與人力資源管理自身的發(fā)展， 建立 適合本企業(yè)特點(diǎn)的人力資源管理方法。如根據(jù)市場變化確定人力資源的長遠(yuǎn)供需計(jì) 劃；根據(jù)員工期望，建立與企業(yè)實(shí)際相適應(yīng)的激勵制度；用更科學(xué)、先進(jìn)、合理的方 法降低人

18、力成本；根據(jù)科學(xué)技術(shù)的發(fā)展趨勢，有針對性地對員工進(jìn)行培訓(xùn)與開發(fā)，提 高員工的適應(yīng)能力，以適應(yīng)未來科學(xué)技術(shù)發(fā)展的要求等等。一個(gè)適合企業(yè)自身發(fā)展的 人力資源戰(zhàn)略可以提升企業(yè)人力資源管理水平，提高人力資源質(zhì)量；可以指導(dǎo)企業(yè)的 人才建設(shè)和人力資源配置，從而使人才效益最大化。將人力資源由社會性資源轉(zhuǎn)變成 企業(yè)性資源，最終轉(zhuǎn)化為企業(yè)的現(xiàn)實(shí)勞動力。 人力資源戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)， 獲得企業(yè)最大績效的關(guān)鍵。 研究和分析人力資源戰(zhàn)略， 有利于提升企業(yè)自身的競爭力， 是達(dá)到人力資本儲存和擴(kuò)張的有效途徑。 人力資源戰(zhàn)略在企業(yè)實(shí)施過程中必須服從企 業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略形成的實(shí)際中也必須積極考慮人力資源因素，二者只有達(dá)到

19、相互一 致、相互匹配，才能促進(jìn)企業(yè)全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展。2. 戰(zhàn)略管理的演變過程（5,24）企業(yè)戰(zhàn)略管理理論研究時(shí)間并不長，自20世紀(jì)60年代到現(xiàn)在僅有半個(gè)世紀(jì)，從時(shí)間跨度來看，主要經(jīng)歷了以下幾個(gè)發(fā)展階段：20世紀(jì)6070年代的戰(zhàn)略管理理論20世紀(jì)60年代初美國著名管理學(xué)家錢德勒戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：工業(yè)企業(yè)史的考證一書的出版，首開企業(yè)戰(zhàn)略問題研究之先河。錢德勒在這本著作中，分析了環(huán)境、戰(zhàn)略和組織之間的相互關(guān)系，提出了“結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”的論點(diǎn)。他認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)適應(yīng)環(huán)境，滿足市場需求，而組織結(jié)構(gòu)又必須適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略，隨著戰(zhàn)略的變化而變化。因此，他被公認(rèn)為環(huán)境一一戰(zhàn)略一一組織理論的第一位企業(yè)戰(zhàn)略專家。

20、在此基礎(chǔ)上，關(guān)于戰(zhàn)略構(gòu)造問題的研究，形成了兩個(gè)相近的學(xué)派 ：“設(shè)計(jì)學(xué)派”和“計(jì)劃學(xué)派”。設(shè)計(jì)學(xué)派認(rèn)為，首先，在制訂戰(zhàn)略的過程中要分析企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢、環(huán)境所帶來的機(jī)會與造成的威脅。其次，高層經(jīng)理人應(yīng)是戰(zhàn)略制訂的設(shè)計(jì)師，并且還必須督導(dǎo)戰(zhàn)略的實(shí)施。再者，戰(zhàn)略構(gòu)造模式應(yīng)是簡單而又非正式的，關(guān)鍵在于指導(dǎo)原則，優(yōu)良的戰(zhàn)略應(yīng)該具 有創(chuàng)造性和靈活性?！霸O(shè)計(jì)學(xué)派”以哈佛商學(xué)院的安德魯斯教授為代表。計(jì)劃學(xué)派主張，戰(zhàn)略構(gòu)造應(yīng)是一個(gè)有控制、有意識的正式計(jì)劃過程；企業(yè)的高層管理者負(fù)責(zé)計(jì)劃的全過程，而具體制訂和實(shí)施計(jì)劃的人員必須對高層負(fù)責(zé)；通過目標(biāo)、項(xiàng)目和預(yù)算的分解來實(shí)施所制訂的戰(zhàn)略計(jì)劃等等。計(jì)劃學(xué)派以安索夫?yàn)榻艹龃?/p>

21、。不難看出，盡管這一時(shí)期學(xué)者們的研究方法和具體主張不盡相同，但從根本上說，其核心思想是一致的，主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)是適應(yīng)環(huán)境；企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是為了提高市場占有率；企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施要求組織結(jié)構(gòu)變化及與之相適應(yīng)。20世紀(jì)80年代的戰(zhàn)略管理理論20世紀(jì)80年代初，以哈佛大學(xué)商學(xué)院的邁克爾波特為代表的競爭戰(zhàn)略理論取得了戰(zhàn) 略管理理論的主流地位。波特認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲取競爭優(yōu)勢，而影響競爭優(yōu)勢的因素有兩個(gè)：一是企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的盈利能力，即產(chǎn)業(yè)的吸引力；二是企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對競爭 地位。波特的競爭戰(zhàn)略理論的基本邏輯是：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是決定企業(yè)盈利能力的關(guān)鍵因素；企業(yè)可以通過選擇和執(zhí)行一種基本戰(zhàn)

22、略影響產(chǎn)業(yè)中的五種作用力量（即產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)），以改善和加強(qiáng)企業(yè)的相對競爭地位，獲取市場競爭優(yōu)勢（低成本或差異化）；價(jià)值鏈活動是競爭優(yōu)勢的來源， 企業(yè)可以通過價(jià)值鏈活動和價(jià)值鏈關(guān)系（包括一條價(jià)值鏈內(nèi)的活動之間及兩條或多條價(jià)值鏈之間的關(guān)系）的調(diào)整來實(shí)施其基本戰(zhàn)略。邁克爾波特所提出的行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析理論在過去20年里受到企業(yè)戰(zhàn)略管理學(xué)界的普遍認(rèn)同，并且成為進(jìn)行外部環(huán)境分析和激發(fā)戰(zhàn)略選擇最為重要和廣泛使用的模型。20世紀(jì)90年代早期的戰(zhàn)略管理理論近些年來，信息技術(shù)迅猛發(fā)展， 導(dǎo)致競爭環(huán)境日趨復(fù)雜，企業(yè)不得不把眼光從外部市場環(huán)境轉(zhuǎn)向內(nèi)部環(huán)境，注重對自身獨(dú)特的資源和知識 （技術(shù)）的積累，以形成企業(yè)獨(dú)特的競爭力

23、 （核心競爭力）。1990年，普拉哈拉德和哈默又在 哈佛商業(yè)評論發(fā)表了企業(yè)核心能力。 從此，關(guān)于核心能力的研究熱潮開始興起，并且形成了戰(zhàn)略理論中的“核心能力學(xué)派”。該理論強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)內(nèi)部條件對于保持競爭優(yōu)勢以及獲取超額利潤的決定性作用。這表現(xiàn)在戰(zhàn)略管理實(shí)踐上， 要求企業(yè)從自身資源和能力出發(fā)，在自己擁有一定優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)及其相關(guān)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行經(jīng)營活動，從而避免受產(chǎn)業(yè)吸引力誘導(dǎo)而盲目進(jìn)入不相關(guān)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營。3. 穩(wěn)定型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略是指企業(yè)遵循與過去相同的戰(zhàn)略目標(biāo)，保持一貫的成長速度，同時(shí)不改變基本的產(chǎn)品或經(jīng)營范圍。它是對產(chǎn)品、市場等方面采取以守為攻，以安全經(jīng)營為宗旨，不冒較大風(fēng)險(xiǎn)的一種戰(zhàn)略。從企業(yè)經(jīng)

24、營風(fēng)險(xiǎn)的角度來說，穩(wěn)定型戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)是相對較小的，對于 哪些曾經(jīng)成功的在一個(gè)處于上升趨勢的行業(yè)和一個(gè)不大變化的環(huán)境中活動的企業(yè)會 很有效。由于穩(wěn)定型戰(zhàn)略從本質(zhì)上追求的是在過去經(jīng)營狀況基礎(chǔ)上的穩(wěn)定，它具有如下特征：1. 企業(yè)對過去的經(jīng)營業(yè)績表示滿意，決定追求既定的或與過去相似的經(jīng)營目標(biāo)。 比如說，企業(yè)過去的經(jīng)營目標(biāo)是在行業(yè)競爭中處于市場領(lǐng)先者的地位，穩(wěn)定型戰(zhàn)略意 味著在今后的一段時(shí)期里依然以這一目標(biāo)作為企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。2. 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)所追求的績效按大體的比例遞增。與增長性戰(zhàn)略不同，這里的增長是一種常規(guī)意義上的增長，而非大規(guī)模的和非常迅猛的發(fā)展。實(shí)行穩(wěn)定型戰(zhàn)略的企業(yè)，總是在市場占有率、產(chǎn)銷規(guī)模

25、或總體利潤水平上保持現(xiàn)狀或略又增加，從 而穩(wěn)定和鞏固企業(yè)現(xiàn)有競爭地位。3. 企業(yè)準(zhǔn)備以過去相同的或基本相同的產(chǎn)品或勞務(wù)服務(wù)于社會，這意味著企業(yè)在產(chǎn)品的 創(chuàng)新上較少。從以上特征可以看出， 穩(wěn)定型戰(zhàn)略主要依據(jù)于前期戰(zhàn)略。它堅(jiān)持前期戰(zhàn)略對產(chǎn)品和市場領(lǐng)域的選擇，它以前期戰(zhàn)略所達(dá)到的目標(biāo)作為本期希望達(dá)到的目標(biāo)。因而，實(shí)行穩(wěn)定型戰(zhàn)略的前提條件是企業(yè)過去的戰(zhàn)略是成功的。對于大多數(shù)企業(yè)來說， 穩(wěn)定型增長戰(zhàn)略也許是最有效的戰(zhàn)略。4. 多元化戰(zhàn)略（142）多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時(shí)經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或服務(wù)的 一種發(fā)展戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略是相對企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營而言的，其內(nèi)容包括：產(chǎn)品的多元化、

26、市 場的多元化，投資區(qū)域的多元化和資本的多元化。企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略，可以更多地占領(lǐng)市場和開拓新市場，也可以避免單一經(jīng)營的風(fēng) 險(xiǎn)。所謂產(chǎn)品的多元化，是指企業(yè)新生產(chǎn)的產(chǎn)品跨越了并不一定相關(guān)的多種行業(yè)，且生產(chǎn)多為系列化的產(chǎn)品；所謂市場的多元化，是指企業(yè)的產(chǎn)品在多個(gè)市場，包括國內(nèi)市場和國際區(qū) 域市場，甚至是全球市場；所謂投資區(qū)域的多元化，是指企業(yè)的投資不僅集中在一個(gè)區(qū)域， 而且分散在多個(gè)區(qū)域甚至世界各國；所謂資本的多元化，是指企多元化戰(zhàn)略的模式1，橫向多樣化橫向多樣化是以現(xiàn)有的產(chǎn)品市場為中心，向水平方向擴(kuò)展事業(yè)領(lǐng)域，也稱水平多樣化或?qū)I(yè)多樣化。橫向?qū)I(yè)化由三種類型：（1）市場開發(fā)型，即以現(xiàn)有產(chǎn)品為基礎(chǔ)

27、，開發(fā)新市場。（2）產(chǎn)品開發(fā)型，即以現(xiàn)有市場為主要對象，開發(fā)與現(xiàn)有產(chǎn)品同類的產(chǎn)品；（3）產(chǎn)品、市場開發(fā)型，即以新開拓的市場為主要對象，開發(fā)新產(chǎn)品。這種戰(zhàn)略由于是在原有的市場、產(chǎn)品基礎(chǔ)上進(jìn)行變革， 因而產(chǎn)品內(nèi)聚力強(qiáng)，開發(fā)、生產(chǎn)、銷售技術(shù)關(guān)聯(lián)度大，管理變化不大，比較適合原有產(chǎn)品信譽(yù)高、 市場廣且發(fā)展?jié)摿€很大的大型企業(yè)。2,多向多樣化這是指雖然與現(xiàn)有的產(chǎn)品、 市場領(lǐng)域有些關(guān)系， 但是通過開發(fā)完全異質(zhì)的產(chǎn)品、市場來使事業(yè)領(lǐng)域多樣化。這種多向多樣化包括三種類型：（1） 技術(shù)關(guān)系多樣化。這是指以現(xiàn)有事業(yè)領(lǐng)域中的研究技術(shù)或生產(chǎn)技術(shù)為基礎(chǔ)，以異 質(zhì)的市場為對象，開發(fā)異質(zhì)產(chǎn)品。由于這種多樣化利用了研究開發(fā)能力

28、的相似性、 原材料的 共同性，設(shè)備的類似性，能夠獲得技術(shù)上的相乘效果，因而有利于大量生產(chǎn)，在產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)成本方面也有競爭力。而且，各種產(chǎn)品之間的用途越是不同，多樣化的效果越是明顯。 但是，在技術(shù)多樣化的情況下， 一般來說銷售渠道和促銷方式是不同的。這對于市場營銷的競爭是不利的。這種類型的多樣化一般適合于技術(shù)密集度較高的行業(yè)中的大型企業(yè)。（2）市場營銷關(guān)系的多樣化。這是以現(xiàn)有市場領(lǐng)域的營銷活動為基礎(chǔ)，打入不同的產(chǎn)品市場。市場營銷多樣化利用共同的銷售渠道、共同的顧客、共同的促銷方法，共同的企業(yè)形象和知名度，因而具有銷售相乘的效果。但是，由于沒有生產(chǎn)技術(shù)、設(shè)備和原材料等方面的相乘效果，不易適應(yīng)企業(yè)

29、的變化，也不易應(yīng)付全體產(chǎn)品同時(shí)老化的風(fēng)險(xiǎn)。這種類型的多樣化適合于技術(shù)密度不高，市場營銷能力較強(qiáng)的企業(yè)。（3）資源多樣化。這是以現(xiàn)有事業(yè)所擁有的物質(zhì)基礎(chǔ)為基礎(chǔ)，打入異質(zhì)產(chǎn)品、市場領(lǐng) 域，求得資源的充分利用。3，復(fù)合多樣化這是從與現(xiàn)有的事業(yè)領(lǐng)域沒有明顯關(guān)系的產(chǎn)品、市場中尋求成長機(jī)會的策略， 即企業(yè)所開拓的新事業(yè)與原有的產(chǎn)品、市場毫無相關(guān)之處，所需要的技術(shù)、經(jīng)營方法、銷售渠道等必須重新取得。復(fù)合多樣化可以劃分為以下四種類型：（1） 資金關(guān)系多樣化。這是指一般關(guān)系的資金往來單位隨著融資或增資的發(fā)展，上升 為協(xié)作單位。（2） 人才關(guān)系多樣化。當(dāng)發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部具有專利或特殊人才時(shí)，就利用這種專利或技 術(shù)向新

30、的事業(yè)發(fā)展。（3）信用關(guān)系多樣化。這是指接受金融機(jī)關(guān)的委托，重建由于資本虧本瀕臨破產(chǎn)的企 業(yè)或其它經(jīng)營不力的企業(yè)。（4）聯(lián)合多樣化。這是指為了從現(xiàn)在的事業(yè)領(lǐng)域中撤退或者為了發(fā)展為大型的事業(yè)，采用資本聯(lián)合的方式進(jìn)行多樣化經(jīng)營。業(yè)資本來源及構(gòu)成的多種形式，包括有形資本和無形資本諸如證券、股票、知識產(chǎn)權(quán)、商標(biāo)和企業(yè)聲譽(yù)等。一般意義上的多元化經(jīng)營，多是指產(chǎn)品生產(chǎn)的多元化。多元化與產(chǎn)品差異是不同 的概念。所謂產(chǎn)品差異是指同一市場的細(xì)分化，但在本質(zhì)上是同一產(chǎn)品。而多元化經(jīng) 營則是同一企業(yè)的產(chǎn)品進(jìn)入了異質(zhì)市場，是增加新產(chǎn)品的種類和進(jìn)入新市場兩者同時(shí)發(fā)生的。所以多元化經(jīng)營是屬于經(jīng)營戰(zhàn)略中的產(chǎn)品一市場戰(zhàn)略范疇，而產(chǎn)品差異屬于同一產(chǎn)品的細(xì)分化。同時(shí)，對企業(yè)的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的界定，必須是企業(yè)異質(zhì)的主導(dǎo) 產(chǎn)品低于企業(yè)產(chǎn)品銷售總額的70%。多元化戰(zhàn)略的模式1，橫向多樣化橫向多樣化是以現(xiàn)有的產(chǎn)品市場為中心，向水平方向擴(kuò)展事業(yè)領(lǐng)域，也稱水平多 樣化或?qū)I(yè)多樣化。橫向?qū)I(yè)化由三種類型：（1）市場開發(fā)型，即以現(xiàn)有產(chǎn)品