通路創(chuàng)新的發(fā)展趨勢

1、通路創(chuàng)新:企業(yè)競爭的新課題編者按：銷售通路（渠道）發(fā)展到今天，又走到了變革的門檻前，通路的成本、控制、效率和效益之間的矛盾越來越不易協(xié)調(diào)，互聯(lián)網(wǎng)、新興商業(yè)資本等新的力量又增加了其間的變數(shù)，對通路模式的不同認識甚至引發(fā)了企業(yè)內(nèi)部激烈的沖突，去年下半年創(chuàng)維集團的人事巨變與此也有莫大的關(guān)系。銷售通路的發(fā)展趨勢如何？通路的變革和增值怎樣實現(xiàn)？通路成員在變革中扮演怎樣的角色？本期我們邀請幾位業(yè)界人士進行一些探討，希望能對大家有所助益，也希望能聽到更多的真知灼見。 經(jīng)過近20年的市場經(jīng)濟發(fā)展，許多消費品市場已經(jīng)進入了成熟階段，出現(xiàn)了一些規(guī)模較大的企業(yè)集團，也孕育了一些知名品牌。競爭現(xiàn)實促使它們不斷進行著技

2、術(shù)、產(chǎn)品和推廣方面的創(chuàng)新，然而，在通路方面,大多數(shù)企業(yè)沿用的仍是經(jīng)營初期傳統(tǒng)的通路模式和管理方式。 面對市場經(jīng)營從粗放型向集約型轉(zhuǎn)變的新環(huán)境，傳統(tǒng)通路模式在效率、成本以及可控性等方面的劣勢日益突出。盡管隨著市場的發(fā)展已做了一些調(diào)整，但未從根本上協(xié)調(diào)通路現(xiàn)狀與通路效率、成本優(yōu)勢之間的不相適應。市場環(huán)境的變化對通路模式和管理方式提出了新的要求，通路創(chuàng)新成為21世紀新的市場發(fā)展階段中國企業(yè)面臨的重大戰(zhàn)略課題。 通路創(chuàng)新的市場背景1市場發(fā)展進入新階段，舊模式難以適應新要求。從通路成員的地位變化角度來看，中國市場銷售通路發(fā)展經(jīng)歷了從重視廠家階段，到重視經(jīng)銷商階段，最終進入重視消費者階段的過程。重視消費者

3、階段的表現(xiàn)特征是一切圍著消費者轉(zhuǎn)，一切以消費者的滿意為目標。這就要求產(chǎn)品要以最方便的途徑讓消費者購買，要求廠家要以最快捷的速度對消費者的購買需求和評價作出反應。 然而，松散型的、間接型的傳統(tǒng)通路模式由于中間商與廠家一般不是一對一的關(guān)系，且利益關(guān)系是相對獨立的，屬于買賣型關(guān)系而非合作型關(guān)系，每個環(huán)節(jié)上的保價行為都會使雙方形成對立，制約了廠家與消費者的直接溝通，影響了通路效率。 2競爭愈加充分，企業(yè)利潤變薄，通路成本的控制舉足輕重。近5、6年來，中國市場的供求關(guān)系發(fā)生了極大變化，許多領(lǐng)域供大于求，競爭日漸充分，商品價格日趨下降，企業(yè)利潤越來越薄，進入微利時代，通路利潤空間也相應的越來越小?！吧嘀?/p>

4、少”，這種狀況促使通路成本的控制和經(jīng)銷利潤的集中成為必然。 3企業(yè)規(guī)模越來越大，對通路的輻射力和控制力要求更高。現(xiàn)時中國較大規(guī)模的企業(yè)，在經(jīng)營前期、產(chǎn)品進入市場之初都是相當弱小的，資源十分缺乏。利用經(jīng)銷商的網(wǎng)絡資源推廣產(chǎn)品是一種合理、有利的方式，當然付出的代價是形成對經(jīng)銷商的依賴慣性。當企業(yè)規(guī)模越來越大，也隨著品牌影響力的不斷增大，為了規(guī)避通路風險并為后續(xù)產(chǎn)品奠定通路基礎，廠家對通路輻射力和控制力的要求更高。一些企業(yè)甚至可以憑借自身的財力和市場管理經(jīng)驗組建自己的分銷網(wǎng)絡，如聯(lián)想對其經(jīng)銷商實行特許經(jīng)營，把通路成員納入自己的規(guī)范、控制之下。從市場競爭的需要和企業(yè)長遠的利益來看，掌握通路主動權(quán)具有十

5、分重要的意義。 通路創(chuàng)新的發(fā)展趨向1通路結(jié)構(gòu)扁平化。市場發(fā)展進入重視消費者階段，要求廠家與消費者有更直接、更快捷的溝通，中間商產(chǎn)品推廣功能的下降和經(jīng)銷利潤空間的縮小、廠家對通路輻射力和控制力的更高要求，使通路只能變得越來越短。 2通路終端個性化。這里分兩種情況：一種是直接面對消費者的情況，由于生活要求不斷提高，消費需求千差萬別，消費將進入個性化時代，所謂“一對一營銷”、“定制營銷”將越來越凸顯。另一種是直接面對零售商的情況，順應消費個性化的需要，零售業(yè)態(tài)將更加豐富，諸如利基商店（集中經(jīng)營特定的商品）、特許經(jīng)營店、品牌專賣店等將更多涌現(xiàn)，形形色色的零售業(yè)態(tài)使企業(yè)面對更加個性化的銷售終端。 3通路

6、關(guān)系互動化。這里同樣分兩種情況：一種是對消費者而言，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展和網(wǎng)上交易環(huán)境的配套，網(wǎng)絡營銷逐漸興起且呈普及趨勢。而網(wǎng)絡營銷的最大特性就是互動，制造商與消費者的互動，最大限度地使供需關(guān)系得到協(xié)調(diào)。另一種情況是廠家與商家的互動，利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)使銷售活動電子化，在供貨、配送等環(huán)節(jié)提高效率和準確性。 4通路商品多樣化。這是相對于購買要求專業(yè)化而言的。幾年前，除了專業(yè)的電信門市外，沒人敢在別的地方購買手機，大家電也未進入超市，但隨著耐用高值商品逐漸向普通消費品過渡，也隨著更多的品牌被認可，消費者對購買專業(yè)化要求逐漸降低，更多的商品將進入更多的零售場所，使通路所承載的商品更加多樣。事實上，海爾

7、經(jīng)過通路調(diào)整后，要求零售商大、小家電一起賣，這就使原來只賣大家電或只賣小家電的零售商增加了商品的多樣化。 通路創(chuàng)新的基本表現(xiàn)對于規(guī)模較大、產(chǎn)品多樣化發(fā)展且有相當品牌影響力，處于相對成熟行業(yè)的企業(yè)來說，目前通路模式和管理方式進行調(diào)整和創(chuàng)新的基本表現(xiàn)有如下幾方面可茲借鑒： 1直面終端。以家電行業(yè)為例，據(jù)深入調(diào)查，不少企業(yè)都面臨同樣的問題：中間商協(xié)助產(chǎn)品推廣的作用已越來越小，而廠商沖突卻越來越大，表現(xiàn)在中間商對廠家的通路反控制、截留零售商利潤、促銷執(zhí)行走樣等方面，直接面對零售終端已成為家電廠家通路模式的取向。直接控制零售終端是廠家提高市場輻射力和控制力的關(guān)鍵所在。海爾是采用這一模式最早、最堅決，也是

8、最有效果的企業(yè)。西門子冰箱、科龍冰箱也采取這一手段，就是還暫時實行傳統(tǒng)通路模式的品牌有些（如容聲等）也開始越過批發(fā)商，加強零售終端的產(chǎn)品推廣工作。 2廠商合作。表現(xiàn)形式上它并未改變傳統(tǒng)的通路結(jié)構(gòu)，但本質(zhì)上卻由松散的、利益相對獨立的關(guān)系變?yōu)榫o密的、利益融為一體的關(guān)系，簡單地說，即由“你”和“我”的關(guān)系變?yōu)椤拔覀儭钡年P(guān)系。這種公司式的合伙關(guān)系可以消除廠家與商家為追求各自利益而造成的沖突，廠家與商家結(jié)成利益共同體，共同致力于提高市場營銷網(wǎng)絡的運行效率，由于優(yōu)勢互補，減少重復服務而增加經(jīng)營利潤。格力空調(diào)與經(jīng)銷商共同組成銷售公司是一個例子。 3多路并用。即多通路安排，可分為兩種表現(xiàn)：一種表現(xiàn)是采用多種通

9、路模式。隨著市場競爭的愈加充分，細分市場增加，新的通路形式出現(xiàn)，為了更大量更有效地接觸目標市場，未來的企業(yè)已很難做到只采用單一通路模式。海爾已率先在家電領(lǐng)域采用網(wǎng)絡營銷方式，進行B2C銷售活動,同時在各個市場建立海爾專賣店。五糧液除了沿用原有通路銷售產(chǎn)品外，近年來在各大城市開設了不少品牌專賣店。 另一種表現(xiàn)是利用多條通路關(guān)系。比如某家電企業(yè)存在冰箱、空調(diào)、洗衣機三條自成體系的通路關(guān)系，盡管通路模式、管理系統(tǒng)不作任何調(diào)整和改變，但通路關(guān)系還是可以互相利用的。 對家電企業(yè)來說多數(shù)通路關(guān)系是可以共用的，尤其是在零售終端的覆蓋方面，共享通路關(guān)系顯得更為現(xiàn)實和可行?？墒遣簧購S家由于各種原因，沒有利用好通

10、路終端關(guān)系。例如在天津，同時出售冰箱、空調(diào)的終端售點有52家，其中科龍空調(diào)在23個點有售，科龍冰箱在11個點有售，而科龍空調(diào)和科龍冰箱同時有售的點是9個，如果通路關(guān)系充分利用的話，23個科龍空調(diào)的售點都可賣科龍冰箱。下面從科龍與海爾在兩類產(chǎn)品零售通路覆蓋的比較，可以看出科龍的通路關(guān)系利用程度不足： 科龍： 海爾： 4通路整合。目前在家電、食品飲料、藥品、洗滌用品等到行業(yè)，規(guī)模較大的企業(yè)很少有不進行產(chǎn)品多樣化生產(chǎn)的。而企業(yè)各類產(chǎn)品經(jīng)營初期，為了產(chǎn)品開發(fā)及進入市場的順利，往往實行專門化運作，多數(shù)采用產(chǎn)品事業(yè)部制的運作方式，這樣形成了同一企業(yè)在同一行業(yè)不同類別產(chǎn)品的銷售通路組成體系。比如健力寶現(xiàn)在就

11、存在罐橙（易拉罐橙味健力寶）、罐檸（易拉罐檸檬味健力寶）、果汁飲料和純凈水四套銷售系統(tǒng)。對于一牌多品或一品多牌的企業(yè)來說，出于挖掘通路潛力、提升競爭優(yōu)勢的需要，普遍面臨通路整合的問題，即通過銷售流程及管理方式的調(diào)整、改進，充分發(fā)揮通路關(guān)系、銷售人員、配送體系、促銷配套等方面的資源效用，實現(xiàn)通路效率的提高和費用的節(jié)約。以海爾為例，從其家電產(chǎn)品通路整合前后變化（如圖）可以看出如下優(yōu)點： a.以前與某一零售商打交道要5個業(yè)務員各進行一次，現(xiàn)在只需要一個業(yè)務員，充分利用了人力資源。 b.以前供貨時單一產(chǎn)品難以配齊一車，運費較貴；現(xiàn)在多種產(chǎn)品容易配齊一車，節(jié)省運費。 c.以前搞促銷活動，各品類單獨進行，

12、而現(xiàn)在可以進行聯(lián)合促銷，即節(jié)省促銷費用又起到“扎堆“效應。 d.以前與商家談判時實力分散，現(xiàn)在可以利用暢銷產(chǎn)品加重談判籌碼,并帶動其他產(chǎn)品。 (作者單位：廣東省廣告公司)i 渠道變革的途徑 一個行業(yè)商品或服務的價格構(gòu)成中分銷渠道通常占15%40%，這個數(shù)字反映出渠道變革對提高企業(yè)競爭力和利潤率的潛力。 中國企業(yè)在分銷渠道管理上最大的失誤在于片面關(guān)注渠道的分銷能力而嚴重忽視分銷費用的管理。技術(shù)的發(fā)展正不斷加速渠道的演進，物流領(lǐng)域也涌現(xiàn)出大量革新，同時各行業(yè)也出現(xiàn)了許多新興的分銷渠道，為企業(yè)削減成本和迅速占領(lǐng)特定的細分市場創(chuàng)造了機會，但盡管面臨種種機遇，企業(yè)的表現(xiàn)卻多不理想。 造成這種情況有多方面

13、原因。首先，企業(yè)普遍使用外部渠道，與最終用戶很少有直接接觸，依賴外部分銷渠道來傳遞市場信息，這使企業(yè)寄希望于分銷商來發(fā)現(xiàn)和利用新渠道。但是，由于新興渠道往往傾向于直接與生產(chǎn)企業(yè)打交道，這必然導致分銷商對新興渠道的排斥。其次，由于和傳統(tǒng)分銷商種種關(guān)系的制約和影響，許多企業(yè)不愿或難以退出獲利性不佳的渠道，甩掉業(yè)績不好的分銷商。最后，渠道變革的最大障礙往往在企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)往往專注于對分銷渠道的控制和管理而忽視與消費者保持接觸的重要性，不能及時、全面、準確地了解消費者的感受和意見，甚至不能準確地掌握消費者的購買習慣。對于希望發(fā)現(xiàn)和利用渠道機遇的企業(yè)，達到目的的惟一方法就是加強與最終用戶的接觸，發(fā)現(xiàn)他們

14、的購買習慣。 變革的信號1不滿意的最終用戶。不合格的分銷渠道會使越來越多的最終用戶不滿意，讓最終用戶滿意是對分銷渠道的起碼要求。 2有許多未被使用的分銷渠道。消費群體眾多且消費水平不一，使任何單一的渠道都難以達到理想的效果，企業(yè)如果放棄一種分銷渠道，就有可能丟失一個細分市場，造成市場覆蓋下的空白。多渠道策略是提升業(yè)績和降低費用的好辦法，新的分銷渠道可以重新定義分銷成本和服務標準。 3持續(xù)上升的渠道費用?！霸俑F不能窮渠道”是許多企業(yè)持有的認識，似乎已將渠道費用的持續(xù)攀升視為正?，F(xiàn)象，因而對成本費用的管控挖潛僅集中于企業(yè)內(nèi)部，不知通過降低渠道費用提高經(jīng)濟效益。忽視渠道成本意味著企業(yè)沒有全面考慮整個

15、系統(tǒng)的競爭性，其實，渠道改善帶來的收益往往大大超過企業(yè)內(nèi)部的成本壓縮。對大多數(shù)企業(yè)，尤其是規(guī)模較大的企業(yè)來說，當前最重要的不是如何滿足日益上漲的渠道費用，而是如何通過渠道創(chuàng)新大幅度降低渠道費用。 4不思進取的分銷商。在許多成熟行業(yè)，那些不愿主動適應新市場、不思進取的分銷商會成為企業(yè)的最大障礙。分銷商不能全力擴大銷量，企業(yè)的任何努力都將付諸東流。 5客戶關(guān)系管理方法落后。信息技術(shù)的發(fā)展為管理分銷商的進銷調(diào)存提供了便利高效的手段，但許多企業(yè)還在使用雖然重要但并不到位的“走動式”的人員管理。利用電子信息交換系統(tǒng)和顧客快速反饋系統(tǒng)幫助分銷商管理業(yè)務，不但有助于企業(yè)降低成本，而且可以密切廠商關(guān)系，提高渠

16、道效率。 變革的途徑一、渠道策略和渠道管理 1以顧客滿意度為主要目標，將注意力從分銷商轉(zhuǎn)移到顧客。 許多企業(yè)忽視了“只有顧客滿意，企業(yè)才能取得良好業(yè)績”這樣一個簡單道理，將分銷商的需求置于顧客需求之上。顧客滿意度決定顧客忠誠度，只要顧客忠誠度高，企業(yè)進行渠道整合變革就具備了良好的基礎保障。 2重新審查、制定渠道策略和戰(zhàn)略。 渠道應該滿足顧客需求和經(jīng)濟性兩方面的要求，企業(yè)應關(guān)注渠道的運作是否高效，應從主要目標顧客群的角度評價渠道的表現(xiàn)和業(yè)績。 對大多數(shù)企業(yè)來說，透徹地研究現(xiàn)有及潛在的渠道，盡可能跳出單一渠道的束縛，采用合理的多渠道策略，是有效提高市場占有率和銷售業(yè)績的首要手段。 企業(yè)進行渠道變革

17、最直接的擔心是產(chǎn)生渠道沖突，即價格競爭和竄貨。這里要強調(diào)的是，同品牌價格競爭和竄貨首先是管理問題，然后才是渠道問題。分銷和銷售是兩個概念，對分銷環(huán)節(jié)要慎重把握，對銷售（零售）環(huán)節(jié)則可全面介入。不能因為擔心沖突就放棄具有細分價值的渠道。 渠道沖突有多種表現(xiàn)形式，有些只是競爭中的一點磨擦，有時這樣的磨擦會對那些不積極或運作不經(jīng)濟的分銷商具有制約作用，從而對企業(yè)有利。如企業(yè)自辦專賣店，不僅不會影響分銷秩序，還能提高品牌形象和知名度，反過來可以幫助分銷渠道提高業(yè)績。產(chǎn)生危害的沖突是一種渠道瞄準另一種渠道的目標顧客，這會造成分銷商的報復或放棄企業(yè)產(chǎn)品，因此，企業(yè)在整合渠道時必須采取措施防止這類渠道沖突，

18、如不同渠道提供不同的品種或品牌，明確各渠道的銷售領(lǐng)域，加強或改變分銷渠道的價值定位或通過年終政策予以控制等等。 有沖突就有解決的辦法，關(guān)鍵在于確定沖突的根源及潛在隱患。渠道沖突在更多的時候是妨礙企業(yè)渠道變革的一種心理障礙。 3保持渠道政策與企業(yè)目標的一致。 重新考慮獎勵機制和政策，支持業(yè)績目標（如銷售增長或顧客滿意度）的激勵機制相對容易考核和管理，同時考核分銷商對其下游分銷商的管理以及下游分銷商的滿意度也非常關(guān)鍵。企業(yè)制定政策和激勵機制的前提是必須清楚需要渠道做什么以及怎么做，常犯的錯誤是：忽視淡旺季差別；忽視品種盈利能力差異；忽視對新品推廣的引導；缺乏戰(zhàn)略考慮，造成后續(xù)資源不足或自身巨大的經(jīng)

19、濟壓力；不能充分整合利用企業(yè)全部營銷資源，過分依賴“激勵”。 二、客戶關(guān)系管理 中國企業(yè)推行客戶關(guān)系管理（CRM）最大的問題是不知道如何運用客戶資料為管理和營銷服務，而且大多數(shù)企業(yè)連客戶檔案都難以建立，因此企業(yè)目前最重要的是建立健全以分銷商為主體的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，并在此基礎上逐步建立真正意義上的CRM系統(tǒng)。 1對現(xiàn)有總經(jīng)銷商進行分類管理。 首先，根據(jù)其態(tài)度和能力將總經(jīng)銷商分為可用的和不可用的，對后者堅決淘汰。淘汰分銷商可能在短期內(nèi)對銷量產(chǎn)生影響，但沒有健康的分銷渠道就不可能有健康的企業(yè)。其次，將可用的總經(jīng)銷商分為必須培訓的和必須改造的，對于前者要求無條件接受培訓，反之予以淘汰；對于后者的工作

20、重點是幫助他們建立業(yè)務隊伍，提升其管理和信息功能。同時如需要，可依據(jù)經(jīng)營能力重新確定其業(yè)務區(qū)域或細分市場。 當前，對經(jīng)銷商的培訓具有迫切而現(xiàn)實的意義，系統(tǒng)、專業(yè)的培訓是提升企業(yè)分銷渠道能力最重要的手段。 2重新確定客戶檔案的內(nèi)容和作用。 將客戶檔案作為對客戶、對市場的管理手段和管理工具，客戶檔案的內(nèi)容要從客戶資料、客戶信用情況擴展到客戶銷售情況、客戶價格管理情況、客戶費用和利潤管理情況、區(qū)域競爭對手資料、消費者意見反饋、下游分銷商意見、客戶策略等等，全面、系統(tǒng)、專業(yè)化地對客戶進行全方位的管理。 此外，應將客戶檔案從總經(jīng)銷商擴大到所有分銷商，建立全面的分銷商和零售商檔案，從上游到下游逐步完善，使

21、企業(yè)的管理幅度逐步向最終用戶延伸。 3運用現(xiàn)代信息技術(shù)建立客戶、市場信息處理系統(tǒng)。 企業(yè)必須首先完成信息的收集工作，其中的信息并不都是有用或可用的，需要予以甄別、提煉，形成有價值的客戶知識和市場知識。只有建立起企業(yè)內(nèi)部的知識管理系統(tǒng)，才能真正地、最大限度地發(fā)揮信息對營銷和競爭的作用。大規(guī)模銷售的企業(yè)如果不運用現(xiàn)代信息技術(shù)建立完善的信息系統(tǒng)，保持渠道的通暢和高效幾乎是不可想象的。 三、 業(yè)務員 渠道變革的任何措施最終都必須通過業(yè)務員來推動和操作，業(yè)務員的個人技能和準確的市場洞察力是不能取代的。渠道變革的成敗在很大程度上取決于業(yè)務員對此的認識和態(tài)度，以及是否具備變革所需的個人技能。 1對業(yè)務員進行

22、系統(tǒng)的專業(yè)培訓。 有效的培訓必須注意以下問題：使業(yè)務員認識到培訓的必要性，真正進入培訓狀態(tài)；加強培訓的針對性，控制功利性；形成系統(tǒng)的培訓體系，保證培訓持續(xù)進行；將培訓效果考核與個人收入、升遷相結(jié)合。 2重新定義業(yè)務員的作用。 變革的銷售渠道以專業(yè)營銷和體系營銷為基礎，業(yè)務員的工作核心是扎實的市場營銷基礎工作而不再是銷售量，因此要改變對業(yè)務員以個體推銷為基礎的作用認識，對業(yè)務員的考核首先是營銷過程中的行動要點，其次才是銷售量。 對于業(yè)務員最關(guān)鍵的是使他們職業(yè)化和專業(yè)化，這也是中國企業(yè)與西方企業(yè)最大的區(qū)別所在。 通路的增值與變革 當柯達決定集中精力主攻中國市場時，一口氣在中國建立了18個辦事處，同

23、時啟動了規(guī)模龐大的快速彩擴連鎖店計劃。短短年間，就在全國500個城市建立了5000余個快速彩擴店，使柯達產(chǎn)品的市場占有率由1993年的26%迅速提高到了53%?？逻_在建立彩擴店時推出“9萬9當老板”計劃，柯達提供產(chǎn)品、技術(shù)、培訓等零售管理的綜合支持，包括規(guī)模龐大的廣告宣傳，投資者3年內(nèi)收回投資。不到一年，柯達快速彩擴店新增近千家，吸收民間資金近億元。通過該計劃，柯達不僅成功地實現(xiàn)了“借雞生蛋”，而且使那些中小投資者自覺不自覺地與柯達結(jié)成了“命運共同體”。在去年5月份，柯達又與中國工商銀行上海分行簽訂了融資協(xié)議，其主體彩擴設備貸款，最高可達業(yè)主購買價格的90%，貸款最長期限為3年。 分析柯達在中

24、國市場的迅速推進，對于我們轉(zhuǎn)變對銷售通路的認識，充分開發(fā)銷售通路的功能，發(fā)現(xiàn)并挖掘蘊藏其中的潛力和資源，使其實現(xiàn)增值，是非常有意義的。 要使銷售通路增值，必須從三個方面入手：1.充分發(fā)揮通路的功能，加強通路的促銷力、競爭力，提升產(chǎn)品的市場占有率，培養(yǎng)和發(fā)展產(chǎn)品的品牌優(yōu)勢；2.降低通路的成本，在規(guī)模和效益之間把握平衡；3.根據(jù)產(chǎn)品發(fā)展的不同階段，利用信息技術(shù)和網(wǎng)絡資源，探尋銷售通路的變革和創(chuàng)新。 通路增值從增加通路的服務功能開始銷售通路不僅包括產(chǎn)品的銷售，而且還包括服務的銷售，通路應該具備為消費者提供產(chǎn)品和服務的雙重功能。這種變化雖會增加廠家的銷售費用，但卻是市場競爭的必然結(jié)果，尤其是到了產(chǎn)品同

25、質(zhì)化的時代，增加通路的服務功能是使產(chǎn)品在市場上更具競爭力的有效手段。柯達數(shù)千家彩擴店的迅速推進，目標就是要讓消費者得到“您只須按下快門，其他由我們來做”的便利。對產(chǎn)品售后的延伸服務，為柯達迅速占據(jù)彩色膠卷市場的半壁江山提供了保證。今天，通路競爭使幾乎所有的空調(diào)廠家都要求商家為消費者提供安裝服務，并為其支付了費用。當化妝品的銷售和美容院的服務共同走近女性消費者時，將廠家和品牌轉(zhuǎn)變成她們生活中不可或缺的一部分也就不會遙遠了。 根據(jù)產(chǎn)品的特性，在已經(jīng)建成的銷售通路上，增加對消費者的服務功能十分重要，這是使通路實現(xiàn)增值的一條捷徑。 提供一個“比較長期的承諾”銷售通路的設立，應該以廠家對通路功能的需求和

26、側(cè)重來確定，強調(diào)三個適應，即：必須適應廠家的經(jīng)營目標和銷售政策；必須適應市場的需要、消費者的需求；必須適應日益激烈的市場競爭。在通路的設立上，并沒有統(tǒng)一完善的模式，廠家自建通路和代理性質(zhì)（經(jīng)銷代理和代銷代理）的通路各有優(yōu)劣。對通路的優(yōu)勢評價應以能否完成廠家銷售目標和經(jīng)營戰(zhàn)略為主。 對以“代理制”為主鋪設通路的廠家而言，通路的建設應該是一項以“雙贏”為目標的龐大的系統(tǒng)工程。通路絕不僅僅是簡單的貨物流動和資金回籠。當廠家能夠為分銷商提供更為廣闊的盈利空間、更多的技術(shù)支持、專業(yè)培訓，更先進的管理措施時，通路才會更穩(wěn)定、更忠誠、更富有銷售力。切忌對通路只重結(jié)果，不問過程的粗放式管理。著名營銷專家菲利普

27、·科特勒說：“公司的渠道決策，還包括一個對其他公司的比較長期的承諾?！变N售通路作為廠家關(guān)鍵性的外部資源，并不是簡單地采取各種“正面的鼓勵”及“反面的制裁”就可以實現(xiàn)管理和控制的。對通路的管理應以滿足通路成員的需求和欲望為起點，把他們作為廠家的“顧客”來對待，在提供產(chǎn)品的同時，提供更多硬性的支持和軟性的服務，建立長期的共存共榮的分銷合作關(guān)系。柯達不僅向彩擴店小業(yè)主提供了技術(shù)培訓，而且還通過自己的努力，幫助千百家彩擴店搞到“貸款”，這樣的服務和支持才能建立起“命運共同體”式的通路。 使通路增值的一個重要手段，就是廠家能夠通過通路促銷實現(xiàn)其經(jīng)營目標。然而，事情卻遠遠沒有那么簡單。執(zhí)行通路促

28、銷會遇到一些來自通路成員的挑戰(zhàn)，如不積極落實面向消費者的促銷、挪用促銷工具、沖貨等等，即使在自建通路內(nèi)也會發(fā)生這些情況，嚴重影響廠家促銷政策的落實和執(zhí)行。加強對通路促銷的管理和控制，尤其是要在真正贏得通路成員的支持下，實施通路促銷方案，完成通路促銷目標，已成為通路建設的一個難點。 與通路成員建立伙伴營銷關(guān)系，是解決上述通路促銷問題的“金鑰匙”?；锇闋I銷的核心是建立長期的合作關(guān)系?；陂L期合作、長期利益而建立的伙伴營銷，將使通路成員和廠家共同致力于產(chǎn)品的成長和發(fā)展、市場的拓展和延伸、品牌的培養(yǎng)和維護等，雙方將會從提高產(chǎn)品市場占有率的高度來共同落實通路的促銷策略，實現(xiàn)通路增值。 最初建立的柯達彩擴

29、店是不沖印樂凱膠卷的，從而在售后服務上對樂凱形成了扼制,據(jù)說原因是彩擴設備不適用于樂凱膠卷，后來還是在政府的干預下，柯達彩擴店才接受了樂凱膠卷的沖印業(yè)務，但小業(yè)主們?nèi)詴伋鲆痪洹安怀袚|(zhì)量責任”的話來，讓樂凱的消費者擔心，技術(shù)支援、專業(yè)培訓、管理支持、保證收益的承諾，使本土的小業(yè)主們與柯達結(jié)成了“命運共同體”而竟忘記了扶持民族工業(yè)樂凱一把，或許這就是伙伴營銷的最高境界吧！與通路成員建立了如此關(guān)系的廠家又何愁通路促銷政策的貫徹和落實呢？ 通路融資的核心在于投對方向銷售通路的融資功能是比較強大的。在通路中，由分散到集中一直涌動著的數(shù)目可觀的資金，是負擔通路工作完成通路功能的“血液”，因此，如何把握

30、和利用好它就顯得十分關(guān)鍵了。無論我們現(xiàn)在如何去看待“愛多”的失敗，創(chuàng)業(yè)之初的胡志標，依靠自己的信譽和能力，在上游投入極少就可以拿到足夠數(shù)量的機芯，在下游尚未發(fā)貨即有幾千萬乃至上億元的通路資金入帳，這是將通路融資功能開發(fā)得比較成功的典型案例。在愛多成為“標王”之前，胡志標對這部分資金的使用應該是正確的，否則愛多就不會迅速走出200多家VCD企業(yè)的競爭糾纏而實現(xiàn)全國銷量第一的夢想。 靠銀行擔保、商業(yè)承兌而取得長虹經(jīng)銷權(quán)的“鄭百文”，因在拿到長虹大量的供貨后，迅速低價出手，積累了巨額資金。鄭百文將大量的資金用于鋪攤子，導致投資失敗沒有效益而陷入了困境?？梢韵胂螅啡谫Y后因投放不慎造成的損害，不會僅

31、由鄭百文一家承擔。 通路增值的一個主要表現(xiàn)，就是通路強大的融資功能，然而能否將這筆資金使用好甚為關(guān)鍵。柯達通過“9萬9做老板計劃”迅速調(diào)動了流離于民間的近億元資金來建設其銷售通路，可謂是通路融資的點睛之筆。 在實力與能力、規(guī)模與效益間尋找平衡降低通路的成本、降低通路的風險，是使銷售通路增值的又一項重要手段。我們一般運用四個指標來衡量銷售通路：通路的長度、寬度，深度和彈性（即通路層次數(shù)目、每個層次上中間商的數(shù)目、經(jīng)過幾種類型的通路、廠家對通路改進和變革的能力）。 然而，企業(yè)對銷售通路強烈的占有欲和擴張欲，使許多企業(yè)在建設網(wǎng)絡時選擇了“自建”，將通路的成本和風險都自己扛了，在快速擴張通路規(guī)模時，忽

32、視了通路的長度、寬度、深度和彈性四者之間的有機結(jié)合，而一味追求通路規(guī)模最大化、通路形式多元化、銷售通路密集化的發(fā)展模式。過快的通路擴張速度，使企業(yè)對自建通路的管理難度急劇增加，“吞不下的也得含在嘴里”的通路占有心理，更使企業(yè)忽視了對通路的完善和變革，通路的銷售動力在一點點地喪失，而企業(yè)的管理成本和財務負擔卻日益加重。 因銷售通路建設不當而走向衰落的企業(yè)已經(jīng)不少了，然而被同一塊石頭絆倒的企業(yè)仍源源不斷，為什么？一個最主要的原因就是沒有把握好企業(yè)自身的實力和能力、規(guī)模和效益的平衡。 廣東中山華帝集團提倡的“一把鹽”理論頗有些味道。“我有一大鍋湯，只有一點鹽，如何讓湯有味？如果把鹽全放進鍋里，一鍋湯

33、都沒有味道；如果一碗碗舀出來放鹽，每一碗都夠味道，剩下的等到有鹽時再喝”。這是以理智的心態(tài)穩(wěn)步建設銷售通路的恰當比喻。 有效地利用現(xiàn)成的通路資源。而不必自己再投入巨資，不失為一種明智之舉。即使擁有自建通路，產(chǎn)品到了當?shù)剡€是要借助地方最優(yōu)秀的銷售通路。敢于讓出一部分利潤，同時將自建通路的成本和風險進行轉(zhuǎn)移和分擔，是廠家無論發(fā)展壯大到何種程度都應做出的選擇。這不僅符合市場對資源優(yōu)化配制組合的規(guī)則，也使廠家在擴大通路規(guī)模的同時得到了利益。廠家的工作重心則在于通過不斷地完善通路管理，完善通路的信息收集功能和服務支持功能來不斷地促進通路的增值。 正確而理性地看待企業(yè)自身對通路的管理能力、控制能力和服務能

34、力，是構(gòu)建適應企業(yè)發(fā)展的銷售通路的根本。規(guī)避通路的風險，降低通路的成本，在能力和實力、規(guī)模和效益間作出最適合企業(yè)自身利益的選擇，是對企業(yè)領(lǐng)導人能力的一大考驗。 通路的調(diào)整與變革對于廠家而言，調(diào)整整個通路戰(zhàn)略是一項困難的決策。變革通路將面對諸多風險和習慣性思維的挑戰(zhàn)，面對巨額的費用投入和無法確定的收益回報，面對通路的不穩(wěn)與殘酷的市場競爭然而，一旦現(xiàn)行的分銷通路和滿足顧客需求的目標之間存在差距，對通路的變革就無法回避。企業(yè)的變革和對變革的把握是對企業(yè)家最重要的考驗。 影響和決定通路變革的因素很多，一個重要方面是產(chǎn)品生命周期不同階段的需要。隨著產(chǎn)品生命周期的演進，企業(yè)的策略目標在相應調(diào)整，消費者對產(chǎn)

35、品的認識不斷變化，相應地企業(yè)對通路的利用目的也在隨之改變。從這個方面看，通路的調(diào)整是產(chǎn)品成長的必然結(jié)果。 決定通路變革的另一方面是競爭發(fā)展和市場形勢。隨著競爭日益激烈，對企業(yè)的要求越來越高，相應地要求通路所能實現(xiàn)的功能也日趨完備。銷售通路不僅要有更低的成本，還要具備更高的效率、更直接的競爭力和更快捷的信息溝通能力，Dell公司是這種變革的典型代表。近兩年，在國內(nèi)市場，我們也看到一些企業(yè)如寶潔、美的等在大力推進這種變革?？偨Y(jié)這些案例可以發(fā)現(xiàn)，通路的變革有以下幾個特點：1.另辟捷徑，選擇非常規(guī)非主流的銷售通路；2.利用信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)建立自己的通路；3.使通路變短，盡量直接面對消費者，以提供個性化

36、的溝通服務和更為快捷便利的信息交流；4.規(guī)避通路競爭或使通路競爭的程度盡可能地降至低點；5.降低通路的成本，從而降低產(chǎn)品的價格，使之更富競爭力。 作為銷售通路中的成員，對通路的變革必須有清醒、積極的認識。變革使通路的價值不僅僅在于提供一個產(chǎn)品和資金的流通渠道，更在于具備“增值”的功能；通路中的成員不僅要體現(xiàn)出網(wǎng)絡價值，還必須體現(xiàn)出促銷價值、推廣價值、信息價值、服務價值、公關(guān)價值，體現(xiàn)出擴大市場的效應。不論是廠家還是經(jīng)銷商，形成通路變革的意識和策略尤為關(guān)鍵，領(lǐng)先一步才能走在競爭的前面。 新經(jīng)濟時代的渠道策略 雖然有很多人不承認現(xiàn)在已經(jīng)進入了互聯(lián)網(wǎng)時代，但無可否認，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)滲透到了我們生活中的方

37、方面面，改寫了經(jīng)濟社會運行的部分規(guī)則，使得信息更加公開化，市場透明化程度更高，市場競爭也更加激烈。為了獲取利潤，企業(yè)不得不重新審視自己原有的市場定位、營銷策略以及渠道建設。單就渠道而言，市場環(huán)境的日新月異和市場的不斷細化，使原有的渠道已不能適應市場的變化和廠家對市場占有率及市場覆蓋率的要求。同時消費者的行為特征也發(fā)生了變化，他們的購買動機更趨于理性，方便、快捷、高性價比成為他們選購商品的判斷依據(jù)。時變則勢異，面對市場新的情況，廠、商應冷靜地分析現(xiàn)狀，深入考察目標市場變化，捕捉機遇，正確地認識自身渠道的優(yōu)劣勢，結(jié)合自身特點對已有渠道進行結(jié)構(gòu)調(diào)整，嘗試和探索新渠道。目前，這個問題已引起了不少廠、商

38、的關(guān)注，比如在電腦商情信息服務集團（CBI）舉辦的CBI2000渠道論壇上，來自IBM、惠普、思科、英邁國際、聯(lián)想、方正、8848、和光集團、佳都國際和三聯(lián)集團等數(shù)十家企業(yè)的董事長、總裁、高級經(jīng)理人就曾圍繞新經(jīng)濟時代的渠道問題進行了深入的探討。 挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的分銷渠道，通常是以下的模式：廠家分銷商下級分銷商用戶。但是近幾年來由于許多新的營銷模式的出現(xiàn)，尤其是戴爾公司直銷模式所取得的輝煌成就，對傳統(tǒng)渠道構(gòu)成了嚴峻的挑戰(zhàn)，渠道扁平化，盡可能地拉近與用戶的距離受到愈來愈多企業(yè)的矚目。在中國，經(jīng)濟基礎薄弱，金融服務手段單一，人們的思想意識還比較保守，因此采用直銷的方式對國內(nèi)企業(yè)來說還不現(xiàn)實。但是，分銷渠道

39、扁平化，縮短供應鏈，降低成本，獲取本已不豐厚的利潤應是今后企業(yè)的共同追求。目前市場上的諸多因素使得傳統(tǒng)的渠道面臨嚴峻的挑戰(zhàn)： 1.產(chǎn)品多樣化。 為抵御分銷單一產(chǎn)品所面臨的巨大市場風險，分銷商們一般都經(jīng)營多種產(chǎn)品，以求保證收益的穩(wěn)定性。但是多樣化的產(chǎn)品勢必會分散分銷商的精力，而終端市場的開拓很大程度上還必須依賴分銷商人、財、物力的投入，分銷產(chǎn)品的種類多，單一產(chǎn)品投入就少；投入少，銷量就會萎縮，廠家的市場地位就會動搖。 2.“搬箱子”與客戶需求滿足之間的差異。 所謂“搬箱子”是對當前分銷商業(yè)務的形象寫照，即分銷商從廠家那里搬回“箱子”產(chǎn)品，然后通過銷售把“箱子”轉(zhuǎn)移給用戶，這是簡單的銷售。隨著人們

40、消費心理的日益成熟，人們對產(chǎn)品本身以外的非產(chǎn)品部分的要求會越來越高，對產(chǎn)品的售后服務、產(chǎn)品的個性化和時尚化的需求越來越強烈，而分銷商還停留在以往“搬箱子”的水平上，他所能提供的服務與顧客所想得到的服務之間就存在巨大的缺口。 3.產(chǎn)品微利和企業(yè)回報的降低。 高利潤行業(yè)會吸引行業(yè)外廠家進入并最終使行業(yè)利潤率下降，達到社會平均利潤水平，因而成熟的市場是微利的市場，過多的銷售環(huán)節(jié)會攤薄利潤，使企業(yè)的收益降低。 對分銷商的沖擊分銷代理制在20世紀90年代前、中期風行全國，國外產(chǎn)品進入中國市場也采用該模式，尋找國內(nèi)的銷售渠道代理產(chǎn)品銷售。跨國公司并非不想在中國建立一套自己的銷售網(wǎng)絡體系，按照自己的理念為客

41、戶提供優(yōu)質(zhì)服務，而是地域廣闊的中國使外企無法在短時間內(nèi)建立一個完善的營銷服務體系。但是，隨著市場成熟度的提高、利潤的降低，僅僅通過增加分銷商數(shù)量、提高銷售額已不能使得廠、商共榮，過高的銷售成本已沖減了增加的利潤。冗長的銷售渠道使信息傳遞速度放慢，市場反饋遲鈍，低級分銷商無法跟上廠家的步伐，無法及時、準確地了解產(chǎn)品的各種信息，不能配合廠家全國范圍的促銷活動；而廠家也無法快速對市場變化作出反應。實行渠道扁平化對分銷商的最大沖擊就是那些管理水平低、市場開拓能力差、人員職業(yè)素質(zhì)低、信息收集和反應速度慢的分銷商勢必會被逐出市場。這樣一方面脫穎而出的分銷商和廠家可以從削減渠道結(jié)構(gòu)、減少銷售環(huán)節(jié)、降低銷售費

42、用中得到更多的利潤分享；另一方面廠家也可從及時反饋的市場信息中確定下一步的營銷策略。 對策賣方市場向買方市場的轉(zhuǎn)變使顧客擁有了自主權(quán)，顧客的目標成為企業(yè)交易的價值所在，因而現(xiàn)代營銷的核心也已經(jīng)由對產(chǎn)品功能的訴求轉(zhuǎn)變?yōu)閷︻櫩蛢r值的訴求。渠道扁平化作為一種銷售模式，簡化了銷售過程，縮減了銷售成本，使企業(yè)有較大的利潤空間。但扁平化并非是簡單地減少哪一個銷售環(huán)節(jié)，而是要對原有的供應鏈進行優(yōu)化，剔除供應鏈中沒有增值的環(huán)節(jié)，使供應鏈向價值鏈轉(zhuǎn)變。 供應鏈管理最優(yōu)化將是未來廠商、分銷商、電子商務營運商經(jīng)營成功的關(guān)鍵之一。那么，如何優(yōu)化供應鏈呢？這就要做到營銷網(wǎng)、物流網(wǎng)、信息網(wǎng)、客戶服務網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)五網(wǎng)合一，借助互聯(lián)網(wǎng)，把產(chǎn)品銷售、物流控制、信息溝通、客戶管理及意見反饋有機結(jié)合起來，使傳統(tǒng)分銷模式向電子分銷模式轉(zhuǎn)化，利用電子商務來解決傳統(tǒng)渠道在