小公司銷售人員薪酬設計培訓講學

1、小公司銷售人員薪酬設計公司的分配制度改革正悄然進行著，大鍋飯原則已經(jīng)被個人競爭力制度所替代。特別在銷售部門，員工的 收入水平受其個人的工作表現(xiàn)和工作績效影響，但是為什么人員的頻繁跳槽現(xiàn)象依然不減呢？很顯然，普 通的人力資源薪酬設計并不能完全有效的激發(fā)銷售人員的工作熱情，公司需要一種激勵員工挑戰(zhàn)自我的行 之有效的薪酬模式。大明科技是一家有30余人的小公司，從事辦公自動化用品銷售，公司原有業(yè)務銷售人員15人。和其它一些公司一樣，大明科技也采用了基本工資加業(yè)務提成的薪酬模式，老板對員工也挺和善，員工之間也能夠 和睦相處，但令人費解的是跳槽現(xiàn)象卻時有發(fā)生。很多本來銷售業(yè)績做的很好的銷售人員說走就走了，

2、公 司人員的頻繁流動使得銷售業(yè)績下滑；另外發(fā)現(xiàn)有些銷售人員還在其它公司兼職，身在曹營，心思魏蜀， 原本三天辦完的事現(xiàn)在要五天，老板為此愁眉不展。大明公司的銷售人員能力和背景參差不齊，和眾多的 公司一樣這里也存在 20/80現(xiàn)象，20%的銷售人員的業(yè)績占到公司銷售部門業(yè)務總額的80%,而跳槽的卻正是這20%的銷售主力。一時之間該公司成了人才市場招聘會的座上常客，很多銷售計劃因人員的流動而 擱淺或被迫中斷，大明的發(fā)展勢頭受到了公司內(nèi)因的遏制。這種現(xiàn)象在很多中小企業(yè)可能都發(fā)生過，銷售 人員走馬探花，招聘成了企業(yè)的日常工作。然而新招聘的銷售人員仍然是來一批走一批，很少有人超過半 年的，令人摸不著頭腦。

3、但癥結究竟在哪里呢？是分配制度不合理，不能激發(fā)員工的工作熱情，還是另有 原因？了解癥結所在為揭開個中究竟，公司老板不得已對部分已跳槽的銷售人員進行了走訪，發(fā)現(xiàn)了兩個細節(jié)，但同時也是很 致命的細節(jié)。第一，他們覺得基本工資不平等。大明公司和其它公司一樣，也過于迷信在甄選銷售人員時 對學歷的要求，而且根據(jù)招聘的銷售人員的學歷不同，將基本工資依據(jù)學歷做了等級設計。大致如下：1、 剛步岀校門的，學習市場營銷專業(yè)的大專起點銷售人員，基本月薪900元；2、 有相關工作經(jīng)驗，非市場營銷專業(yè)的大專學歷的銷售人員，基本月薪800元；3、 有一定工作經(jīng)驗，中專起點的銷售人員，基本月薪600元。從上面我們不難看岀，有

4、一定工作經(jīng)驗的中專學歷的銷售人員基本月薪，比剛步岀校門的營銷專業(yè)銷售人 員低 300 元。由于大明公司所在的城市辦公自動化產(chǎn)品銷售公司眾多，市場競爭激烈導致贏利水平低下， 一樁十幾萬的單，甚至利潤僅有 2000-3000 元，所以按照大明公司現(xiàn)行的業(yè)務提成標準，銷售主力的提成 比新手只多 500-600 元。由于有等級底薪制的存在， 這樣一算銷售主力的月收入僅比新手多出 300 元左右， 而他們的業(yè)務量卻比新手要大的多才能保持這一收入水準。第二，大明公司沒有很好的產(chǎn)品組合，給他們 獲得更多更好的合同帶來了障礙。辦公自動化設備有著嚴格的代理制度，像大明這樣的小公司是很難拿到 產(chǎn)品代理權的，只能成

5、為其它代理商的分銷商；一旦用戶要的品種較多時，銷售人員就無能為力了，只有 通過兼職來彌補這一缺陷了，否則自己的業(yè)務量很難保證，收入也自然受到影響。但是一匹馬拉兩輛車何 其辛苦， 銷售人員又非三頭六臂， 哪有閑暇顧及家庭和其它事務， 只好跳槽去那些產(chǎn)品組合比較多的公司。 很顯然，這就是銷售人員頻繁跳槽的內(nèi)因所在。大明公司在薪酬設計上的模仿使自己走進了誤區(qū)，它使銷售人員的基本月薪有了層次感，軍心難以穩(wěn)定。 營銷專業(yè)的資歷淺者也比有工作經(jīng)驗的中專學歷銷售人員高出300 元，但大家所從事的工作內(nèi)容并無二致，然而提成比例卻又沒有等級設計， 做 1000 元銷售額和做十萬元是一樣的提成比例， 換了任何人心

6、理也不平 衡，更別說忠誠于公司了。很多小企業(yè)的企業(yè)主由于經(jīng)營水平有限，在企業(yè)管理中很少有屬于自己的思想，總是一股腦照抄一些大公 司的模式，就連分配模式也不例外?？伤麄兯^察到的，只是大公司一些層面的做法，而這些并不是他們 所需要照搬的。其實規(guī)模小，結構靈活，通過更有效的薪酬分配來激勵銷售人員才是小企業(yè)的優(yōu)勢所在。 例如溫州的小企業(yè)，業(yè)主們注重的是銷售人員的業(yè)績，卻不是很在意他是否有大學文憑；同樣，銷售人員 的收入也由他完成銷售任務的比例來確定，而且銷售人員可以選擇自己擅長的產(chǎn)品和區(qū)域來跑市場，這樣 獲得提成和獎金才會成為現(xiàn)實。小企業(yè)的銷售人員薪酬細分從上面的例子可以看出，銷售人員的薪酬設計是否

7、合理對于員工的忠誠度培育，以及提升銷售部門的業(yè)績 有很大影響。公司雇傭了在業(yè)績方面差異顯著的銷售人員，這些銷售人員各處于其家庭生命周期的不同階 段，因此有不同的資金錢與時間需要（一些人正在為孩子的大學教育費用而發(fā)愁，而其他人則是單身漢等 等），這些都是客觀存在的事實。任何企業(yè)內(nèi)銷售人員的各種差異顯示出傳統(tǒng)的采用單一銷售戰(zhàn)略和薪金 方法不是最優(yōu)的，為從一個企業(yè)的銷售力量中獲得最大的效益，將其細分是至關重要的。鑒于這種客觀情況，中小企業(yè)可以采用人力資源薪酬細分策略，這個策略是由市場細分概念延伸而來的，又被稱作 “針對性薪酬設計 ”。這種方法建立在了解員工需求和能力的基礎上，使得薪酬分配更趨合理，它

8、 包括以下幾點：1、了解員工的相關情況傳統(tǒng)的公司薪酬設計，往往過分依賴員工的工作績效，顯得沒有親和力，常常會引起一些員工在思想上的抵觸，這與公司的企業(yè)文化和凝聚力是背道而馳的。銷售人員的薪資標準大多數(shù)采用基本工資加提成獎金的方案，這種分配制度對于單身員工而言，還是可以接受的，因為單身員工的生存環(huán)境相對輕松。而已婚的這些銷售人員，由于處于生命周期的家庭階段，他們擔負著子女的生活教育支出，日常家庭開支等等，尤其是男士，由于受到傳統(tǒng)理念的影響，往往是把所有問題都自己扛，一個人要養(yǎng)活幾口人。所以，很有必要了解員工的生存狀況為合理進行薪酬設計取得依據(jù)。2、施行等額月薪差額提成公司的銷售人員由于處于不同的

9、家庭和生命周期，其所要支付的各項消費支出是有很大出入的，因此不同年齡階段的銷售人員對薪酬的理想值也有偏差，因為部分銷售人員是有家庭的。他們擔負著供給家庭開支的重任，如果和單身的業(yè)務人員采取一樣的薪酬標準，也很難籠絡人心。而這部分學歷低、有家庭的銷售人員恰恰又是公司的銷售主力，來自家庭負擔的壓力使得他們更加努力、敬業(yè)。如果這些因素公司沒有很好考慮，而是一味追求學歷的完美，以此得出基本工資標準，遭受這些銷售主力以跳槽來抗議也很正常。建議采取工資考核評定辦法，即所有新銷售人員，第一個月基本工資一樣，以月尾他所完成的銷售總額來確定今后的基本工資，撇開學歷的限制，給予一個公平競爭的氛圍；另外，根據(jù)業(yè)務量

10、的大小劃分提成比 例，比如 5 萬元的提成比例 1%，10萬元為 1.5%，15 萬元為 2%。要注意的是，必須把回款時間考慮進去， 現(xiàn)款和壓款的提成比例必須有差別，這樣公司利益才能保障，也會更有效的激發(fā)銷售人員挑戰(zhàn)自我，提升 總體銷售業(yè)績。3、幫助選擇不同的產(chǎn)品銷售組合基于銷售人員的專長、洞察力與偏好以及其他相關的特性，細分銷售力量需要確定相同的細分部分，并針對這些細分設計不同的點戰(zhàn)略。一個針對薪金的細分戰(zhàn)略也是非常重要的。為了貫徹這一戰(zhàn)略而又同時避免實踐中的不平等，就要使用一個有多種選擇權的、依靠個人自我選擇策略的薪金機制。在這個機制中各類人員可以選擇最適合他們需要的一項工作，并且公司可以

11、幫助分析他們的優(yōu)勢所在，找出適合他們的細分市場。對于有多種產(chǎn)品組合的公司，這些人可以選擇不同的產(chǎn)品銷售組合，以擴大業(yè)務量來增加收入。沒有眾多產(chǎn)品組合的公司一定要彌補這方面的不足，哪怕某些產(chǎn)品微利甚至零利潤，這樣銷售人員就不會 擔心失去合同而去兼職了。4、以嘉獎代替部分薪酬由于每個銷售人員的需要和利益尋求點不同，可以考慮用其它嘉獎代替部分薪酬發(fā)放。例如，未婚的這部分銷售人員，也有中專學歷者，他們對技能和在某方面形成專長十分渴求，公司可以考慮給他們更多的產(chǎn)品培訓和專業(yè)技能學習機會；而市場營銷專業(yè)的部分銷售人員，有時則更渴望能按自己對于市場的一些見解來操作它，只要是可行的、合理的，具有競爭成本的，其實公司不妨給他們這個機會，這比給他們更高 的薪酬也許更加具有吸引力。5、銷售人員的 80/20 分配法則既然銷售部門的 80%的銷售任務是由 20%的銷售主力完成的，那么為什么不在他們的薪酬分配上也貫徹這 一法則呢？其實這樣更有利于銷售主力對公司的忠實，同時也使他們有更多的收入可以用來支付