人力資源管理師二級重點

1、2010 年人力資源管理師考試各章節(jié)重要考點(1) 第一章 企業(yè)人力資源規(guī)劃 部門結(jié)構模式主要有直線制、直線職能制、事業(yè)部制、模擬分權制、矩陣結(jié)構。 部門結(jié)構模式 部門結(jié)構的選擇應考慮以下因素：1、企業(yè)規(guī)模的大小。2、各部門工作的性質(zhì)。3、外 部門結(jié)構的選擇應考慮以下因素 部環(huán)境的復雜程度和變化速度。4、企業(yè)的技術狀況。5、企業(yè)成員的素質(zhì)狀況。 正式組織：兩個或兩個以上的人有意識地加以協(xié)調(diào)的行為或力的系統(tǒng)。 正式組織 非正式組織：是兩個或兩個以上個人的無意識地體系化了的多種心理因素的系統(tǒng)。 非正式組織 組織結(jié)構調(diào)查的準備資料：1、 工作崗位說明書。2、組織體系圖。3、管理業(yè)務流程圖。 組織結(jié)構

2、調(diào)查的準備資料 組織結(jié)構是組織內(nèi)部各單位間關系、界限、職權和責任的溝通框架，是組織內(nèi)部分工協(xié) 組織結(jié)構 作的基本形式。影響和制約組織結(jié)構設計和建立的因素主要來自信息溝通、技術特點、經(jīng)營 戰(zhàn)略、管理體制、企業(yè)規(guī)模和環(huán)境變化六個方面。常見的組織結(jié)構形式有：直線制、直線職 能制、事業(yè)部制、矩陣制、子公司和分公司。 組織結(jié)構分析：1、組織結(jié)構現(xiàn)狀與分析。2、組織決策分析。3、組織關系分析。 組織結(jié)構分析 工作崗位分析的主要內(nèi)容：1、崗位名稱的分析。2、崗位任務的分析。3、崗位職責的 工作崗位分析的主要內(nèi)容 分析。4、崗位關系的分析。5、崗位勞動強度和勞動環(huán)境的分析。6、崗位對員工的知識、 技能、經(jīng)驗、

3、體格、體力等必備條件的分析。 擴大工作化和工作豐富化的區(qū)別：前者是通過增加任務、擴大崗位任務結(jié)構，使完成 擴大工作化和工作豐富化的區(qū)別 任務的形式、 手段發(fā)生變更;后者是為員工提供獲得身心發(fā)展和成熟的機會， 充實工作內(nèi)容， 促進崗位工作任務的完成。 改進崗位工作設計的內(nèi)容：1、擴大工作范圍。2、工作滿負荷。3、勞動環(huán)境的優(yōu)化。 改進崗位工作設計的內(nèi)容 勞動環(huán)境優(yōu)化應考慮以下因素：1、影響勞動環(huán)境的物質(zhì)因素。2、影響勞動環(huán)境的自然 勞動環(huán)境優(yōu)化應考慮以下因素 因素。 人力資源規(guī)模的概念：人力資源規(guī)劃，是指企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標出發(fā)，根據(jù)其內(nèi) 人力資源規(guī)模的概念 外部環(huán)境的變化， 預測企業(yè)未來發(fā)

4、展對人力資源的需求， 以及為滿足這種需求所提供人力資 源的活動過程。 勞動定員的概念： 對企業(yè)配備各類 勞動定員的概念 勞動定員是在一定時期內(nèi)和一定的技術組織條件下， 人員所預先規(guī)定的限額，或者說是企業(yè)用人的數(shù)量與質(zhì)量的界限。 勞動定員的作用：1、合理的勞動定員是企業(yè)用人的科學標準。2、合理的勞動定員是勞 勞動定員的作用 動工資計劃的基礎。3、合理定員是企業(yè)內(nèi)部勞動力調(diào)配的主要依據(jù)。4、合理的勞動定員有 利于企業(yè)加強管理。5、合理的勞動定員有利于提高員工隊伍的素質(zhì)。 勞動定員的原則：1、定員必須以保證實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標為依據(jù)。2、定員必須以精 勞動定員的原則 簡、高效、節(jié)約為目標。3、各類人

5、員的比例關系要協(xié)調(diào)。4、要做到人盡其才，人事相宜。 5、要創(chuàng)造一個貫徹執(zhí)行定員標準的良好的內(nèi)外環(huán)境。 勞動定額法的公式:N=W/q(1+R) N-人力資源需求量;W-企業(yè)計劃期任務總量;q-企業(yè)定 額標準;R-計劃期勞動生產(chǎn)率變動系數(shù)，R=R(1)+R(2)-R(3)R(1)表示企業(yè)技術進步引起的勞 動生產(chǎn)率提高系數(shù),R(2)表示經(jīng)驗積累導致的生產(chǎn)率提高系數(shù),R(3)表示由于勞動者及其某 些因素引起的生產(chǎn)率降低系數(shù). 轉(zhuǎn)換比率法公式 轉(zhuǎn)換比率法公式: 經(jīng)營活動=人力資源的數(shù)量×人均生產(chǎn)率， 銷售收入=銷售員的數(shù)量×每位銷售員的銷售額， 產(chǎn)出水平=生產(chǎn)的小時數(shù)×單位

6、小時產(chǎn)量， 運行成本=員工的數(shù)量×每位員工的人工成本， 計劃期末需求的員工數(shù)量=(目前的業(yè)務量+計劃期業(yè)務的增長量)÷目前人均業(yè)務量× (+生產(chǎn)率的增長率) 企業(yè)人力資源供不應求： 要根據(jù)具體情 企業(yè)人力資源供不應求 當預測企業(yè)的人力資源在未來可能發(fā)生短缺時， 況選擇不同方案以避免短缺現(xiàn)象的發(fā)生。1、將符合條件，而又處于相對富余狀態(tài)的人調(diào)往 空缺職位。2、如果高技術人員出現(xiàn)短缺，應擬定培訓和晉升計劃，在企業(yè)內(nèi)部無法滿足要 求時，應擬定外部招聘計劃。3、如果短缺現(xiàn)象不嚴重，且本企業(yè)的員工又愿延長工作時間， 則可以根據(jù)有關法規(guī)，制定延長工時適當增加報酬的計劃，這只是一

7、種短期應急措施。4、 提高企業(yè)資本技術有機構成，提高工人的勞動生產(chǎn)率，形成機器替代人力資源的格局。5、 制定聘用非全日制臨時工計劃，如返聘已退休者，或聘用小時工等。6、制定聘用全日制臨 時工計劃。 企業(yè)人力資源供大于求： 是我國現(xiàn) 企業(yè)人力資源供大于求 企業(yè)人力資源過剩是我國企業(yè)目前面臨的主要問題， 有企業(yè)人力資源規(guī)劃的難點問題。解決企業(yè)人力資源過剩的常用方法有：1、永久性辭退某 些勞動態(tài)度差、技術水平低、勞動紀律觀念差的員工。2、合并或精簡某些臃腫的機構。3、 對一些接近退休年齡而還未達退休年齡者， 應制定一些優(yōu)惠措施， 如提前退休者仍按正常退 休年齡計算養(yǎng)老保險工齡，有條件的企業(yè)，還可一次

8、性發(fā)放部門獎金(或補助)，鼓勵提前退 休。4、提高員工整體素質(zhì)，如制定全員輪訓計劃，使員工始終有一部分在接受培訓，為企 業(yè)擴大再生產(chǎn)準備人力資本。5、加強培訓工作，使企業(yè)員工掌握多種技能，增強他們的競 爭力。鼓勵部分員工自謀職業(yè)，同時，可撥出部分資金，開辦第三產(chǎn)業(yè)。6、減少員工的工 作時間， 隨之降低工資水平， 這是西方企業(yè)在經(jīng)濟蕭條時經(jīng)常采用的一種解決企業(yè)臨時性人 力資源過剩問題的有效方式。7、采用由多個員工分擔以前只需一個或少數(shù)幾個人就可完成 的工作和任務， 企業(yè)按工作任務完成量來計發(fā)工資的辦法。 這與上一種方法在實質(zhì)上是一樣 的，都是減少員工工作時間，降低工資水平。 人力資源管理制度規(guī)范

9、的類型：1、企業(yè)基本制度。2、管理制度。3、技術規(guī)范。4、 人力資源管理制度規(guī)范的類型 業(yè)務規(guī)范。5、個人行為規(guī)范。 制定人力資源管理制度的基本要求：1、從實際出發(fā)。2、根據(jù)需要制定，即制度規(guī)范 制定人力資源管理制度的基本要求 的制定還要從需要出發(fā)。3、建立在法制和社會道德規(guī)范基礎上。4、系統(tǒng)和配套。5、合情 合理。6、先進性。 第二章 招聘與配置 組織人力資源配置狀況分析：1、人與事總量配置分析。2、人與事結(jié)構配置分析。3、 組織人力資源配置狀況分析 人與事質(zhì)量配置分析。4、人與工作負荷是否合理狀況分析。5、人員使用效果分析。 招聘需要確定：1、組織人力資源自然減員。2、組織業(yè)務量的變化使得

10、現(xiàn)有的人員無法 招聘需要確定 滿足需要。3、現(xiàn)有人力資源配置情況不合理。 工作分析的基本流程：工作分析一般包括準備階段、實施和結(jié)果形成階段，以及應用與 工作分析的基本流程 反饋階段。一、準備階段：1、確定工作分析的目標和側(cè)重點。2、制定總體實施方案。3、 收集和分析有關的背景資料。二、實施階段：1、與參與工作分析的有關人員進行溝通。2、 制定具體的實施操作計劃。3、實際收集和分析工作信息。三、結(jié)果形成階段：1、與有關人 員共同審核和確認工作信息。2、形成職務說明書。3、形成任職條件說明。四、應用與反饋 階段：1、職務說明書的使用培訓。2、使用職務說明書的反饋與調(diào)整。 工作分析方法的選擇：1、根

11、據(jù)目標進行選擇。2、根據(jù)崗位特點進行選擇。3、根據(jù)實 工作分析方法的選擇 際條件進行選擇。 招聘策略：1、招聘計劃與策略。2、招聘的人員策略。3、招聘地點策略。4、招聘時間 招聘策略 策略。 招聘渠道挑選步驟：1、分析單位的招聘要求。2、分析招聘人員特點。3、確定適合的 招聘渠道挑選步驟 招聘來源。4、選擇適用的招聘方法。5、選擇對應的媒體發(fā)布信息。6、收集應聘者資料。 與獵頭公司合作的注意事項：1、選擇獵頭公司應對其資質(zhì)進行考察。2、約定雙方的責 任與義務。3、選擇獵頭公司中最好的顧問為你服務。 結(jié)構化面試的實施技巧：1、掌握大幅度程序的技巧。2、與考生建立信托的技巧。3、 結(jié)構化面試的實施

12、技巧 把握時間進度的技巧。4、提問、追問和插話的技巧。5、避免評分誤差的技巧(影響評分誤 差的因素：先入為主 順序效應 評分趨勢 近期效應 光環(huán)效應 從眾效應) 面試的步驟與方法：一、面試前的準備階段。1、確定面試的目的;2、慎重選擇面試考官;3、科學地設計面試問題;4、選擇合適的面試類型;5、確定面試的時間和地點等。二、面 試開始階段。三、正式面試階段。四、結(jié)束面試階段。五、面試評價階段。 面試常見的錯誤與改進：1、面試目的不明確。2、不清楚合格者應具備的條件。3、面 面試常見的錯誤與改進 試缺少整體結(jié)構。4、偏見影響面試。 人員選擇時應注意的問題：1、簡歷并不能代表本人。2、工作經(jīng)歷比學歷

13、更重要。3、 人員選擇時應注意的問題 不要忽視求職者的個性特征。4、讓應聘者更多地了解組織。5、給應聘者更多的表現(xiàn)機會。 6、注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者。7、關注特殊人員。8、慎重做決定。9、面試考官要注 意自身的形象。 篩選簡歷的注意事項：1、學歷要求(內(nèi)松外緊)。2、基礎崗位經(jīng)驗要求(外松內(nèi)緊)。3、 篩選簡歷的注意事項 職業(yè)生涯的發(fā)展趨勢。4、閱歷的事實依據(jù)(行為描述特征)。5、自我評價的適度性。6、推 薦人的資格審定及內(nèi)容的事實依據(jù)。7、書寫格式的規(guī)范化及英文水平。8、聯(lián)系方式及求職 者的自由度。 當招聘需求為正值時，常見的招聘方法為：1、外部招聘。2、內(nèi)部招聘。3、內(nèi)部晉升。 4、

14、技能培訓。 當招聘需要為負值時，可以采取以下幾種對策：1、招聘凍結(jié)。2、提前退休。3、增加 無薪假期。4、裁員。 離職面談的內(nèi)容和技巧：1、離職面談的內(nèi)容。離職面談一般包括以下內(nèi)容：建立融洽 離職面談的內(nèi)容和技巧 關系，面談的目的，對原來工作的意見，探究離職的原因，新舊工作的比較，改進意見，結(jié) 論等。對于人力資源部來說，離職關注與工作有關的因素，并謀略了解離開的真正原因。實 行一段時間后， 通過離職面談就可以對員工離職的原因有更深入的了解， 并能提示出公司人 力資源管理系統(tǒng)存在的問題，只有了解了問題，才能采取行動加以糾正。2、離職面談的技 巧。離職面談的準備。離職面談中的咨詢技巧。離職面談后的

15、作業(yè)。 當員工提出辭職時，要注意以下幾個問題：1、快速做出反應。2、保密。3、為員工解 決困難把爭取回來。 不同周期的留人措施：1、引入階段。這一階段，應注意使員工盡快適應環(huán)境，如果任 不同周期的留人措施 其自生自滅，很可能從此埋沒這個員工，或者導致其“跳槽”。2、成長階段。對這一階段 的員工，除了應給以工作上的肯定之外，還須適度地安排相關的技能訓練課程，借以加深其 專業(yè)程度。3、飽和階段。進入飽和期，員工的工作經(jīng)驗已足夠，但卻面臨成長、突破之瓶 頸，這時公司如能給予適度的訓練、調(diào)職或晉升機會，將有助于員工生命周期的良性循環(huán)。 4、衰落階段。公司要適當?shù)匾愿＠确椒▉硎鑼T工面臨衰落期的問題。

16、 錄用決策中值得考慮的幾點問題：1、職得其人與過分勝任;2、當前需要與長遠需要;3、 工作熱情(忠誠)，能力與招聘，使用策略;4、組織發(fā)展階段與用人策略;5、班子搭配與個體 心理特征的互補性。 招聘與配置部分復習要點 概念類： 一、 概念類： 1、人員招聘是指組織為了發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，尋找、 吸引那些有能力又有興趣到本組織任職，并從中選出適宜人員以予錄用的過程。 2、招聘工作的目標，就是成功地選拔和錄用組織所需的人才，實現(xiàn)所招人員與待聘崗 位的有效匹配。(組織整體效益最優(yōu)化) 3、人員配置指的是人與事的配置關系，目的是通過人與事的配合以及人與人的協(xié)調(diào)， 充分開發(fā)利用

17、員工， 實現(xiàn)組織目標。 人員合理配置成為組織人力資源管理狀態(tài)是否良好的標 志之一。其目的是為了在人力資源的配置上，堅持大才大小，小才小用，各盡所能，人盡其 才。 4、工作分析的主要目的： A、為空缺崗位招聘員工：分析側(cè)重點一方面是該崗位的工作職責，另一方面是對任職 者的要求 (任職資格和工作說明書) B、確定績效考核的標準 ：分析側(cè)重點應該是衡量每一項工作任務的標準。 C、確定薪酬體系：分析側(cè)重點在于對崗位的量化評估，需要采用一些量化的方法確定 每一職務的相對價量。 D、培訓開發(fā)：分析側(cè)重點應放在每一項工作任務應達到的要求內(nèi)容和水平上。 E、工作權責范圍的劃定，避免員工因工作內(nèi)容定義不清晰而產(chǎn)

18、生的抱怨及爭議。 F、有助于人力資源研究與管理，對轉(zhuǎn)調(diào)與升遷等問題也有很大的幫助。 5、工作分析的方法有：觀察法、面談法、調(diào)查問卷法、工作日志、工作實踐、典型事 件法。工作分析法的選擇：A、根據(jù)目標進行選擇 B、根據(jù)崗位進行選擇 C、根據(jù)實際條件 進行選擇。 6、工作說明書的編寫要求：A、清晰。避免使用難懂的詞匯，以免理解上產(chǎn)生誤差。B、 具體。 一般來說， 由于基層員工的工作更為具體， 其工作說明書中的描述也應更具體、 詳細。 C、簡短。 7、關鍵勝任能力包括兩個方面：必備資格條件和理想任職資格。必備資格條件包括： 教育水平、工作經(jīng)歷、技術技能和個人特點;理想任職資格是對符合必備任職條件的員

19、工的 額外要求，是幫助員工在工作上成功的重要條件，包括：人們的工作績效有直接因果關系的 一系列能力、個性、工作風格等因素，如認識能力、工作風格、人際交往能力。 8、編寫工作說明書應該注意：A、以符合邏輯的順序來組織編寫工作職責。B、使用通 俗的語言，盡量避免過強技術性的術語 C、應該表明各項職責所出現(xiàn)的頻率。 9、人員選拔包括：初步篩選、筆試、面試、情境模擬、心理測試、體檢、個人資料核 實等內(nèi)容。 10、行為描述法(BD)是基于行為的連貫性發(fā)展起來的，為其假設前提。 11、 與行為有關的回答是指描述應聘者在具體情景下實際言行的回答， 包括情景的背景 情況，應聘者采取的行動及其結(jié)果;與行為無關的

20、回答是理論性的、含糊的，或僅僅是某種 觀點。(回答中包括：總是、通常、一直、經(jīng)常、有時、可能、應該) 12、行為描述面試中所提的問題，都是從工作行為分析中得到的。 13、人員選擇時應注意的問題： A、簡歷并不能代表本人 B、工作經(jīng)歷比學歷更重要 C、不要忽視求職者的個性特征 D、讓應聘者更多地了解組織 E、給應聘者更多的表現(xiàn)機會 F、注意不忠誠和欠缺誠意 的應聘者 G、關注特殊人員(不要錄用一個能力超強的人) H、慎重做決定 I、面試考官要注 意自身的形象 14、招聘工作應變方案：招職備選方案的提出(提出用人需求時考慮是否需要人);當招 聘需求為正值時常見招聘方法：外部招聘、內(nèi)部招聘、內(nèi)部晉升

21、、技能培訓;當招聘需求為 負值時常見方法：招聘凍結(jié)、提前退休、增加無薪假期、裁員。 15、員工離職的原因有三個方面：個人原因、單位原因、組織外部原因。 16、當員工提出辭職時，注意：快速做出反應、保密、為員工解決困難把他爭取過來等 問題 二、分析類： 分析類： 1、如何對招聘需求中內(nèi)外部環(huán)境進行分析? 如何對招聘需求中內(nèi)外部環(huán)境進行分析? 答：外部環(huán)境：經(jīng)濟條件經(jīng)濟環(huán)境的變化會影響組織對人員的需求。隨著社會經(jīng)濟 的發(fā)展， 人們對某些產(chǎn)品和服務的需求會增加或減少， 因而會影響到提供相應產(chǎn)品或服務的 組織對人員需求的變化。勞動力市場勞動力市場善是影響招聘計劃設計的一個主要因 素。 法律法規(guī)必須充分

22、考慮現(xiàn)行法律法規(guī)和政策的有關規(guī)定， 防止出現(xiàn)違背相關政策法 規(guī)的行為， 也避免產(chǎn)生法律糾紛，以免組織人力、物力、財力的不必要損失。還有政府管理、 社會文化、教育狀況等因素。內(nèi)部環(huán)境：A、戰(zhàn)略規(guī)劃 B、財務預算 C、組織文化 D、管理 風格 2、如何做好人員配置分析? 如何做好人員配置分析? 答：人員配置分析涉及人與事的關系、人自身的狀況等要素，形成五個方面軍的配置內(nèi) 容：(1)人與事總量配置分析：涉及人與事的數(shù)量關系是否對應，在人員短缺時，考慮內(nèi)部 調(diào)劑，此法風險小、成本低，可用外部補充、招聘、借調(diào)、實行任務轉(zhuǎn)包等措施。在人員多 余時，利用多種渠道妥善安置。(2)人與事結(jié)構配置分析：人與事的結(jié)

23、構配置是指事總是多 種多樣的，應該根據(jù)不同性質(zhì)、特點的事，選拔有相應專長的人去完成。(3)人與事質(zhì)量配 置分析：是指人與事之間的質(zhì)量關系，即事的難易程度與人的能力水平的關系，人力資源根 本任務是合理配置使用人力資源，提高人力資源投入產(chǎn)出比率。(低素質(zhì)高職，高素質(zhì)低職; 人才高消費)(4)人與工作負荷是否合理狀分析：事的數(shù)量是否與人的承受能力相適應。(過 重或不夠)(5)人員使用效果分析。 2、 一般組織發(fā)展中的幾種需求是什么? 一般組織發(fā)展中的幾種需求是什么? 答：新組織招聘是組織成敗的關鍵;運轉(zhuǎn)中的組織始終處于人力資源的供需變 動狀態(tài);擴張時期的組織人員需求旺盛，人員供給不足， 大部分工作在

24、做招聘;穩(wěn)定期的組織局部存在問題，組織處于結(jié)構性失衡狀態(tài);衰敗期的組織過剩，需求不足。需求產(chǎn)生的幾種情況：A、組織人力資源自然減員 B、組織業(yè)務量的變化命名得現(xiàn)有的人員無 法滿足需要 C、現(xiàn)有人力資源配置情況不合理。 3、 工作分析的基本流程應該是什么? 工作分析的基本流程應該是什么? 答：準備階段、實施和結(jié)果形成階段、應用反饋階段。 準備階段：A、確定工作分析的目標和側(cè)重點 B、制定總體實施方案 C、收集和分析有 關的背景資料 實施階段：A、與參與工作分析的有關人員進行溝通 B、制定具體的實施操作計劃 C、 實際收集和分析工作信息 結(jié)果形成階段：A、與有關人員共同審核和確認工作信息 B、形成

25、職務說明書 C、形成 任職條件說明 應用與反饋階段：A、職務說明書的使用培訓 B、使用職務說明書的反饋與調(diào)整。 4、 如何制定招聘策略? 如何制定招聘策略? 答： 招聘策略是招聘計劃的具體體現(xiàn)， 招聘計劃是人力資源部門招聘工作中的一項核心 任務， 過制定計劃來分析公司所需人才的數(shù)量和質(zhì)量， 以避免工作的盲目性。 招聘計劃包括： 人員需求單、招聘信息發(fā)布的時間和渠道、招聘團人選、招聘者的選擇方案、招聘的截止日 期、新員工上崗時間、招聘費用預算、招聘工作時間表、招聘廣告樣稿。招聘策略包括：招 聘地點策略、 招聘時間策略、 招聘渠道方法選擇， 招聘宣傳戰(zhàn)略的選擇等等。 招聘人員策略： A、企業(yè)主管應

26、積極參與招聘活動 B、招聘人員的標準之一是熱情 C、招聘人員應當是一個 公正的人 D、招聘人員的其他要求(豐富的專業(yè)知識、心理學知識和社會經(jīng)驗、品德高尚、 舉止儒雅、文明、辦事高效等)招聘地點策略：A、招聘范圍的選擇、就近選擇以節(jié)省成本、 選擇地點應該有所固定。招聘時間策略：在人才供應高峰時招聘;計劃好招聘時間。 5、 如何做好招聘工作，有哪些步驟? 如何做好招聘工作，有哪些步驟? 答：招聘工作分為招聘、選擇、錄用三個步驟;招聘準備、實施、評估三個階段。準備 階段需要做好需求分析、工作崗位分析及制定計劃和策略;實施階段分為招聘、人員選拔、 錄用三個階段。 6、 闡述獵頭公司招聘工作方法及如何與

27、其合作? 闡述獵頭公司招聘工作方法及如何與其合作? 答： 獵頭公司的典型工作步驟是： 分析客戶需要， 根據(jù)需要搜尋人才并進行面試、 篩選， 最后做出候選人報告供客戶選擇。 全面理解客戶的需要是成功找到合適人才的前提。 使用獵 頭公司招聘的技巧： 對于高級人才和尖端人才可采用獵頭公司招聘法。 首先要做的是準備工 作就是明確被獵取對象的崗位職責和任職資格， 盡可能在標準流程的基礎上準確地描述崗位 職責和任職資格。與獵頭公司合作需要注意：A、選擇獵頭公司應對其資質(zhì)進行考察;B、約 定雙方責任與義務; C、選擇獵頭公司中最好的顧問為你服務。 7、 如何做好面試工作，以及需要注意的幾個問題是什么? 如何

28、做好面試工作，以及需要注意的幾個問題是什么? 答：面試前的準備工作很重要：A、 確定面試的目的，B、 慎重選擇面試考官司并培訓 C、 科學地設計面試問題 D、選擇合適的面試類型;E、確定面試評估表 F、確定時間和地點。面 試開始應從應聘者可以預料到的問題開始發(fā)問。 正式面試階段采用靈活的提問和多樣化的形 式交流信息，進一點觀察和了解應聘者。要在友好的氣氛中結(jié)束面試。面試評價可采用評語 式評估和評分式評估。面試中常出現(xiàn)面試目的不明確、不清楚合者應具備的條件、面試缺少 整體結(jié)構、偏見影響面試(第一印象、對比效應、暈輪效應、錄用壓力)等問題。 8、 員工離職應按什么程序辦理? 員工離職應按什么程序辦

29、理? 答： 員工離職應辦理： 員工向所在單位人力資源部提出書面申請; 所在按照有關規(guī)定對 申請進行審查，同意離職的，發(fā)給離職申請表;同意離職的，所在單位在接到離職者填好的 離職申請表后，在規(guī)定期限內(nèi)進行審批或轉(zhuǎn)報;對審批同意離職的，通知所在部門辦理移交 工作、歸還公物等手續(xù);人事部門進行離職面談;離職人員向人事等部門辦理相關手續(xù)。 9、 如何進行離職面談? 答：離職面談包括的內(nèi)容有：建立融洽關系，面談的目的，對原來工作的意見，探究離 職的原因，新舊工作的比較，改進意見，結(jié)論等。離職面談需要注意：準備選擇輕松明 亮的房間，時間為 20-40 分鐘;面談中察言觀色，專注傾聽等，面談后面談記錄匯 總

30、，向上級匯報。 10、 組織如何做好降低員工流失的措施?答：物質(zhì)措施 支付高工資兩個條件：提高效率、開發(fā)產(chǎn)品增加盈利 改善福利措施 精神措施 滿足干事業(yè)的需要;強化情感設入;誠心誠意留員工 不同階段的留人措施： 引入階段：盡快適應環(huán)境;成長階段：適度安排相關的技能訓練課程;飽合階段：訓練、 調(diào)職或是晉升的機會;衰落階段：適當?shù)匾愿＠确椒▉硎鑼T工面臨衰落期的問題。 困難組織的留人措施： 既要加強激勵，又要鼓勵競爭;既要關心愛護，又要教育引導;既要充分放手，又要有效 制約;既要講人情，也要有制度保證。 三、表格對比： P259 企業(yè)競爭策略和相應的人力資源管理對策 P61 內(nèi)外部招聘利弊對比

31、P62 不同招聘方法適用的招聘對象 幾種媒體發(fā)布招聘廣告的比較 媒體類別 特性特點 適用范圍 報紙-優(yōu)點：發(fā)行量大，能夠迅速將信息傳達給讀者，廣告大小靈活選擇。 缺點：閱讀對象較復雜 適合候選人數(shù)量較大的崗位，流失率較高的行業(yè)或職業(yè) 雜志-優(yōu)點：接觸目標群體的概率比較大，便函于保存 缺點：廣告預約期較長，申請崗位的期限也會比較長，發(fā)行的地域可能較為分散 適合尋找的崗位合格候選人相對集中在某個專業(yè)領域， 空缺崗位并非迫切需要補充、 且 地區(qū)分布較廣 廣播電視-優(yōu)點：較強沖擊力的視聽效果，容易給人留下深刻印象 缺點：但廣告時間較短，且不便保留，費用昂貴 適合需要迅速擴大影響、需要招聘大量人員時，比

32、較適用于引起求職者關注、將組織形 象的宣傳與人員招聘同時進行 網(wǎng)上招聘-優(yōu)點：傳播范圍廣、速度快、成本低、聯(lián)系快捷方便等優(yōu)點，不受時間、地 域的 限制 廣泛使用 幾種選拔方法比較 筆試 最古老最基本的方法 通過測試應聘者基礎知識和素質(zhì)能力差異， 判斷該應聘者對 招聘崗位的適應性 面試 最常見的招聘方式 通過回答情況和行為表現(xiàn)來判斷， 用人部門能夠直接接觸應聘 者，能夠綜合了解應聘者各方面的素質(zhì) 情境模擬法 非常有效的方法 通過觀察應聘者的行為過程和行為效果來鑒別其工作能 力、人際交往能力、語言表達能力等綜合素質(zhì) 心理測試 比較先進的方法 將某些心理特征數(shù)量化， 衡量應聘者的智力水平和個性方面

33、差異的一種科學測量方法。 第三章 培訓與開發(fā) 培訓制度： 培訓制度： 一、培訓服務制度條款?！爸贫葪l款”需明確： 訓服務制度條款。 制度條款”需明確： 1、 員工正式參加培訓前， 根據(jù)個人和組織需要向培訓管理部門或部門經(jīng)理提出的申請; 2、在培訓申請被批準后需要履行的培訓服務協(xié)約簽訂手續(xù); 3、培訓服務協(xié)約簽訂后方可參加培訓。 二、培訓服務協(xié)約條款?！皡f(xié)調(diào)條款”一般要明確： 培訓服務協(xié)約條款。 協(xié)調(diào)條款”一般要明確： 1、參加培訓的申請人; 2、參加培訓的項目和目的; 3、參加培訓的時間、地點、費用和形式等; 4、參加培訓后要達到的技術和能力水平。 5、參加培訓后要在企業(yè)服務的時間和崗位; 6

34、、參加培訓后如果出現(xiàn)違約的補償。 7、部門經(jīng)理人員的意見; 8、參加人與培訓批準人的有效法律簽署。 培訓制度包括： 1、 培訓服務制度。2、入職培訓制度。3、培訓激勵制度。 4、培訓考核評估制度。5、培養(yǎng)獎懲制度。6、培訓風險管理制度。 員工發(fā)展規(guī)劃應包括以下主要項目： 1、完善教育培訓的方針、規(guī)章制度和執(zhí)行措施體系; 2、制定明確的員工培養(yǎng)理念和培養(yǎng)目的; 3、明確員工培養(yǎng)活動的基礎和任務分擔; 4、完善員工培養(yǎng)與人力資源管理各項職能的配套措施; 5、設計有效的員工培養(yǎng)、培訓體系與人才開發(fā)系統(tǒng); 6、建立運行良好的員工培訓與開發(fā)機制; 7、實施規(guī)范化、制度化的員工培訓活動。 運用績效分析方法

35、確定培訓需求和培訓對象的步驟： 1、通過績效考評明確績效現(xiàn)狀。 2、根據(jù)工作說明書或任務說明書分析績效標準或理想績效。 3、確認理想績效與實際績效的差距。 4、分析績效差距的成因及績效差距的重要性。 5、根據(jù)績效差距原因分析確認培訓需求和培訓對象。 6、針對培訓需要和培訓對象擬定培訓計劃。 運用任務與能力分析方法確定培訓需求和培訓對象的步驟： 1、根據(jù)任務分析獲取相關信息。 2、對工作任務進行分解和分析。 3、根據(jù)工作任務分析結(jié)構確定培訓需求和培訓對象。根據(jù)組織發(fā)展需要分析確定培訓需求和培訓對象的步驟： 1、確認培訓標準。2、確認培訓可以解決的問題。3、確認培訓資源。 4、根據(jù)組織需要確定培訓

36、需求和培訓對象。 制定培訓規(guī)劃的步驟和方法：1、培訓需求分析。2、工作說明。3、工作分析。4、排序。 5、陳述目標。6、設計測驗。7、制定培訓策略。8、設計培訓內(nèi)容。9、實驗。 員工發(fā)展規(guī)劃的制定應該遵循這樣的原則：政策保證、系統(tǒng)完善、廣泛適應與務求實效。 培訓規(guī)劃的主要內(nèi)容：1、培訓項目的確定。2、培訓內(nèi)容的開發(fā)。3、實施過程的設計。 4、培訓的目的或目標。 5、培訓對象。6、培訓內(nèi)容。7、培訓時間。8、培訓地點。9、培訓形式和方式。10、培訓 教師。11、培訓組織人。12、考評方式。13、計劃變更或者調(diào)整方式。14、培訓費預算。15、 簽發(fā)人。 企業(yè)可通過征詢建議書來選拔能夠提供培訓服務的

37、咨詢機構和供應商。征詢建議書包括以下內(nèi)容： 括以下內(nèi)容： 1、概括說明企業(yè)所尋求的服務種類; 2、所需參考資料的類型與數(shù)量; 3、接受培訓的人員數(shù)量; 4、項目資金。 5、評價滿意度; 6、服務水平的標準和流程; 7、預期完成項目的時間; 8、公司接收建議的截止日期。遴選培訓供應商應考慮的有關問題： 1、該公司在設計和傳遞培訓方面有多少和哪些類型的經(jīng)驗; 2、該公司的人員構成及對員工的任職資格要求; 3、曾經(jīng)開發(fā)過的培訓項目或擁有的客戶; 4、為所提供服務的客戶提供的參考資料; 5、可說明所提供的培訓項目是卓有成效的證據(jù); 6、該公司對本行業(yè)、本企業(yè)發(fā)展狀況的了解程度; 7、咨詢合同中提出的服

38、務、材料和收費等事宜; 8、培訓項目的開發(fā)時間; 9、該供應商以前的顧客及專業(yè)組織對其聲譽、服務和經(jīng)驗的評價。 設置培訓課程的基本環(huán)節(jié)：1、課程定位：確定課程的基本性質(zhì)和基本類別;2、確定目 設置培訓課程的基本環(huán)節(jié) 標：明確課程的目標領域和目標層次;3、注重策略：充分注意教者的培訓觀念與學者的學習 風格;4、選擇模式：優(yōu)化教學內(nèi)容，調(diào)動教學資源，遴選教學方法;5、進行評價：檢驗目標 是否達到。 培訓中使用的印刷材料有：1、工作任務表。2、崗位指南。3、學員手冊。4、培訓者指 培訓中使用的印刷材料有 5、測驗試卷。 確定培訓教師的來源：1、企業(yè)外部聘請。2、企業(yè)內(nèi)部開發(fā)。外部聘請師資的優(yōu)缺點：

39、外部聘請師資的優(yōu)缺點： 1、外部聘請師資的優(yōu)點：(1)選擇范圍大，可獲取到高質(zhì)量的培訓教師資源;(2)可帶來 許多全新的理念;(3)對培訓對象具有較大的吸引力;(4)可提高培訓檔次， 引起企業(yè)各方面的 重視;(5)容易釀造氣氛，從而促進培訓效果。 2、外部聘請師資的缺點：(1)企業(yè)與其之間缺乏了解，加大了培訓風險;(2)外部教師對 企業(yè)以及培訓對象缺乏了解， 可能使培訓適用性降低;(3)學校教師可能會由于缺乏實際工作 經(jīng)驗，導致培訓只是“紙上談兵”;(4)外部聘請教師成本較高。 3、外部培訓資源的開發(fā)途徑：(1)從大中專院校聘請教師;(2)聘請專職的培訓師;(3) 從顧問公司聘請培訓顧問;(4

40、)聘請本專業(yè)的專家學者;(5)在網(wǎng)絡上尋找并聯(lián)系培訓教師。 內(nèi)部開發(fā)、培養(yǎng)師資的優(yōu)缺點： 1、內(nèi)部開發(fā)途徑的優(yōu)點：(1)對各方面比較了解，使培訓更具有針對性，有利于提高培 訓的效果;(2)與培訓對象相互熟識，能保證培訓中交流的順暢;(3)培訓相對易于控制;(4) 內(nèi)部開發(fā)教師資源成本低。 2、內(nèi)部開發(fā)途徑的缺點：(1)內(nèi)部人員不易于在培訓對象中樹立威望，可能影響培訓對 象在培訓中的參與態(tài)度;(2)內(nèi)部選擇范圍較小， 不易開發(fā)出高質(zhì)量的教師隊伍;(3)內(nèi)部教師 看待問題環(huán)境決定，不易上升到新的高度。 培訓評估的步驟：1、選擇評估方法。確定培訓項目目標之前就選擇評估方法也許看上 去不合邏輯， 但是

41、語辭方法的選擇會影響培訓項目目標的制定。 如果沒有收集到衡量目標實 現(xiàn)的進展信息，確立培訓項目目標就毫無意義。因此，如果首先選定收集數(shù)據(jù)的方法，目標 就可量身定做了。 在最后確定培訓項目的目標之前， 選擇評估方法能使設想的工作流程有所 不同。選擇評估方法的過程回答了如何對學習環(huán)境、學員和培訓內(nèi)容實施評估這一問題，因 為方法的選擇必須適合數(shù)據(jù)的類型。 評估方法的類型包括課程前后的測試、 學員的反饋意見、 對學員進行的培訓后跟蹤、采取的行動計劃以及績效的完成情況等。2、估算開發(fā)和實施培 訓項目的成本/收益。 3、對數(shù)據(jù)進行分解和解釋。有三類統(tǒng)計分析方法尤其適用，即趨中趨勢分析、離中趨 勢分析和相關

42、趨勢分析。 4、對培訓項目的 結(jié)束進行溝通。有四種人是必須得到評估結(jié)果的：(1)培訓開發(fā)人員。(2)管理層。(3) 學員。(4)學員的直接經(jīng)理。人力資源管理師勝任特征模型： 1、熟悉本公司業(yè)務; 2、了解本企業(yè)的核心競爭力和相關工作要求; 3、扎實的人力資源管理知識; 4、經(jīng)營者良好的心理狀態(tài); 5、基本的人力資源管理“技術”; 6、人力資本管理技能; 7、管理咨詢和溝通技能; 8、團隊的設計和培訓技能; 9、個人主動性; 10、工作組織與協(xié)調(diào)能力。 第六章：勞動關系管理 一、 勞動法所調(diào)整的勞動關系具有什么特點(簡) 1、 勞動關系是在實現(xiàn)勞動過程中所發(fā)生的關系，與勞動有著直接的聯(lián)系。 2、 勞動關系的雙方當事人，一方為勞動力所有者和支出者，