人力資源三級考試大綱

1、第一章人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃內(nèi)涵1、廣義的人力資源規(guī)劃是企業(yè)所有人力資源計劃的總稱，是戰(zhàn) 略規(guī)劃和戰(zhàn)術(shù)計劃的統(tǒng)一。2、狹義的人力資源規(guī)劃是指為了實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件的變化，運用科學(xué)的方法，對企業(yè)人力資源的需求和供給進行預(yù)測，制定相宜的政策和措施，從而使企業(yè)人力資源供給和需求達到平衡， 實現(xiàn)人力資源的合理配置，有效激勵員工的過程。人力資源規(guī)劃的內(nèi)容：戰(zhàn)略規(guī)劃、組織規(guī)劃、制度規(guī)劃、人員規(guī)劃、費用規(guī)劃。人力資源是企業(yè)內(nèi)最活躍的因素，人力資源規(guī)劃是企業(yè)規(guī)劃中起決定性作用的規(guī)劃。工作崗位分析是對各類工作崗位的性質(zhì)任務(wù)、職責權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境，以

2、與員工承擔本崗位任務(wù)應(yīng)具備的資格條 件所進行的系統(tǒng)研究，并制定出工作說明書等崗位人事規(guī)范的過 程。工作崗位分析的內(nèi)容：1、在完成崗位調(diào)查取得相關(guān)信息的基礎(chǔ)上，對其時間、空間范 圍作科學(xué)界定，然后系統(tǒng)分析、總結(jié)和概括。2、明確素質(zhì)要求，提出承擔本崗位任務(wù)應(yīng)具備的員工資格和條 件。3、制定工作說明書、崗位規(guī)范等人事文件。工作崗位分析的作用：1、為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎(chǔ)。2、為員工的考評、晉升提供了依據(jù)。3、是企業(yè)單位改進工作設(shè)計、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件。4、是制定有效的人力資源規(guī)劃，進行各類人才供給和需求預(yù)測的重要前提。5、是工作崗位評價的基礎(chǔ)，而工作崗位評價又是建立、健全企 業(yè)單位

3、薪酬制度的重要步驟。崗位規(guī)范和工作說明書：崗位規(guī)范亦稱勞動規(guī)范、崗位規(guī)則或崗位標準，它是對組織中各類崗位某一專項事物或?qū)δ愁悊T工勞動行為、素質(zhì)要求等所作的統(tǒng)一規(guī)定。工作說明書是組織對各類崗位的性質(zhì)和特征、工作任務(wù)、職責權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境，以與本崗位人員任職的資格 條件等事項所作的統(tǒng)一規(guī)定。工作崗位分析的程序：1、準備階段；2、調(diào)查階段;3、總結(jié)分 析階段。崗位規(guī)范和工作說明書區(qū)別：區(qū)別崗位規(guī)范工作說明書涉與內(nèi)容覆蓋范圍、涉與內(nèi)容廣泛以崗位的“事”和“物”為中心主題不同解決“什么樣的員工才能勝任本崗位工作”的問題什么樣的員工能勝任、該崗位是什么、做什么、什么地點、環(huán)境條件下做、如何做

4、結(jié)構(gòu)形式按企業(yè)標準化原則，統(tǒng)制定并發(fā)布執(zhí)行的不受標準化原則的限制，內(nèi)容可繁可簡，結(jié)構(gòu)形式呈多樣化工作崗位設(shè)計的原貝y和方法：原則：因事設(shè)崗。方法：(1)崗位設(shè)置的數(shù)目是否符合最低數(shù)量原則。(2) 所有崗位是否實現(xiàn)了有效配合，是否足以保證組織的總 目標、總?cè)蝿?wù)的實現(xiàn)。(3) 每個崗位是否在組織中發(fā)揮了積極效應(yīng)，它與上下左右崗位之間的相互關(guān)系是否協(xié)調(diào)。(4)組織中的所有崗位是否體現(xiàn)了經(jīng)濟、科學(xué)、合理、系統(tǒng)化的原則。企業(yè)定員：亦稱勞動定員或人員編制。企業(yè)勞動定員是在一 定的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，為保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動正常進行， 按一定素質(zhì)要求，對企業(yè)配備各類人員所預(yù)先規(guī)定的限額。企業(yè)定員管理的作用：合

5、理的勞動定員是企業(yè)用人的科學(xué) 標準合理的勞動定員是企業(yè)人力資源計劃的基礎(chǔ)科學(xué)合理 定員是企業(yè)內(nèi)部各類員工調(diào)配的主要依據(jù)先進合理的勞動定 員有利于提高員工隊伍的素質(zhì)。企業(yè)定員的原則：1、以企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標為依據(jù);2、以精簡、高效、節(jié)約為目標3、各類人員的比例關(guān)系要協(xié)調(diào);4、要做到人盡其才、人事相宜；5、 要創(chuàng)造一個貫徹執(zhí)行定員標準的良好環(huán)境；6、定員標準適時修訂強調(diào)精簡、高效、節(jié)約的原則應(yīng)做好：產(chǎn)品方案設(shè)計要科學(xué) 提倡兼職工作應(yīng)有明確的分工和職責劃分 計算考點：企業(yè)定員的基本方法某類崗位用人數(shù)量=某類崗位制度時間內(nèi)計劃工作任務(wù)總量/某類人員工作（勞動）效率1、按勞動效率定員：定員人數(shù)=計劃期生產(chǎn)

6、任務(wù)總量/（工人勞動 效率x出勤率）2、按設(shè)備定員：定員人數(shù)=（需要開動設(shè)備臺數(shù)x每臺設(shè)備開動 班次）/（工人看管定額x出勤率）3、按崗位定員： 設(shè)備崗位定員：班定員人數(shù)=共同操作的各崗位生產(chǎn)工作時間 的總和/（工作班時間-個人需要休息寬放時間） 工作崗位定員。主要根據(jù)工作任務(wù)、崗位區(qū)域、工作量，并考 慮實行兼職作業(yè)的可能性等因素來確定人數(shù)。4、 按比例定員：某類人員的定員人數(shù)=員工總數(shù)或某一類人員 總數(shù)x定員標準（百分比）5、按組織機構(gòu)、職責范圍和業(yè)務(wù)分工定員。適用于企業(yè)管理人 員和工程技術(shù)人員的定員。勞動定員標準的分類按定員標準的綜合程度單項定員詳細定員標準（以某類崗位、設(shè)備、產(chǎn)品 為對象

7、）綜合定員概略定員標準（以某類人員為對象）按定員標準的具體形式效率定員根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)量、工作效率、出勤率設(shè)備定員根據(jù)設(shè)備性能、技術(shù)要求、工作范圍、勞動者負何量崗位定員根據(jù)工作崗位的性質(zhì)和特點、工作流程和任務(wù)總量比例定員按與員工總數(shù)或某類人員總數(shù)的比例，確 定另一類人員人數(shù)職責分工按組織機構(gòu)、職責范圍和業(yè)務(wù)分工確定編制定員標準的原則： 定員標準水平要科學(xué)、先進、合理依據(jù)要科學(xué) 方法要先進計算要統(tǒng)一形式要簡化內(nèi)容要協(xié)調(diào)制度化管理的特征： 在勞動分工的基礎(chǔ)上，明確崗位的權(quán)利和責任 按照各機構(gòu)、層次不同崗位權(quán)利的大小，確定其在企業(yè)的地位,形成有序的等級系統(tǒng) 規(guī)定崗位特性，對組織成員進行挑選 所有權(quán)與管理

8、權(quán)相分離 因事設(shè)人、必要權(quán)力、權(quán)力限制 管理者的職業(yè)化制度規(guī)范的類型：企業(yè)基本制度 管理制度技術(shù)規(guī)范業(yè)務(wù)規(guī)范行為 規(guī)范企業(yè)人力資源管理制度體系的特點1、體現(xiàn)了人力資源管理的基本職能（現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理至少具有錄用、保持、發(fā)展、考評、調(diào)整五種基本職能）2、體現(xiàn)了物質(zhì)存在與精神意識的統(tǒng)一人力資源制度規(guī)劃與企業(yè)其他規(guī)劃的關(guān)系企業(yè)的兩種管理哲學(xué)與管理模式的對比：內(nèi)容以任務(wù)為中心的管理哲學(xué)以人為中心的管理哲學(xué)觀念員工是人工成本的承擔者員工是具有能動性的重要資源目的著眼于企業(yè)的近期目標重視員工職業(yè)生涯規(guī)劃，著眼于企業(yè)長遠發(fā)展定位經(jīng)濟人社會人戰(zhàn)略引誘式參與式手段物質(zhì)刺激的單一手段激勵員工的多種手段方式權(quán)力

9、-命令-服從民主-尊重-參與關(guān)系職責僵化、畫地為牢溝通、協(xié)調(diào)、合作態(tài)度被動執(zhí)行自覺主動人力資源管理制度規(guī)劃的原則、基本步驟：人力資源管理制度規(guī)劃的原則：共同發(fā)展 適合企業(yè)特點 學(xué)習(xí)創(chuàng)新并重 符合法律規(guī)定與集體合同協(xié)調(diào)一致保持動態(tài)性制定人力資源管理制度的基本要求：從企業(yè)具體情況出發(fā) 滿足企業(yè)的實際需要 符合法律和 道德規(guī)范 注重系統(tǒng)性和配套性 保持合理性和先進性人力資源管理制度規(guī)劃的基本步驟： 提出草案 征求意見、組織討論 修改調(diào)整、充實完善制定具體人力資源管理制度的程序（簡答題）: 概括說明建立制度原因、 地位和作用，即在企業(yè)單位中加強人 力資源管理的重要性和必要性； 對負責本項人力資源管理的

10、機構(gòu)設(shè)置、職責范圍、業(yè)務(wù)分工，以與各級參與人員的責任、權(quán)限、義務(wù)和要求作出具體的規(guī)定 ; 明確規(guī)定管理的目標、程序和步驟，以與基本原則； 說明設(shè)計依據(jù)和基本原理， 采用數(shù)據(jù)使用形式和方法， 以與指 標、標準等的解釋和說明 ; 詳細規(guī)定活動的類別、層次和期限 ； 對使用的報表格式、量表、統(tǒng)計口徑等提出具體的要求； 對活動的結(jié)果應(yīng)用原則和要求，以與配套的規(guī)章制度的貫徹實施作出明確規(guī)定 ; 對各個職能和業(yè)務(wù)部門人力資源管理活動的年度總結(jié)、 表彰活 動和要求作出原則規(guī)定 ; 對活動中員工的權(quán)利與義務(wù)、具體程序和管理辦法作出規(guī)定 ; 對管理制度的解釋、 實施和修改等其他有關(guān)問題作出必要的說 明。人力資源

11、費用預(yù)算的審核與支出控制： 審核人力資源費用預(yù)算的基本要求(1) 確保人力資源費用預(yù)算的合理性 ;(2) 確保人力資源費用預(yù)算 的準確性 ;(3)確保人力資源費用預(yù)算的可比性。工資指導(dǎo)線： 基準線、預(yù)警線、控制下線。 人力資源費用支出控制的作用、原則與程序：作用： (1)是在保證員工切身利益，使工作順利完成的前提下使 企業(yè)達成人工成本目標的重要手段 ;(2) 是降低招聘、培訓(xùn)、勞動爭議等人力資源管理費用的重要途徑；(3) 為防止濫用管理費用提供了保證。原則：1、與時性原則；2、節(jié)約型原則；3、適應(yīng)性原則；4、權(quán) 責利相結(jié)合原則。程序：1、制定控制標準；2、人力資源費用支出控制的實施;3、 差異

12、的處理。第二章人員招聘與配置內(nèi)外部招聘優(yōu)缺點內(nèi)部優(yōu)占 八、準確性高適應(yīng)性快激勵性強費用較低招聘缺占 八、導(dǎo)致內(nèi)部矛盾，加大員工和部門之間的競爭容易抑制創(chuàng)新外部優(yōu)占 八、帶來新思想和新方法有利于招聘一流人才樹立形 象的作用招聘缺占 八、篩選難度大時間長進入角色慢 招募成本大決策風險大影響內(nèi)部員工的積極性招聘渠道的選擇和人員招募的方法：參加招聘會的主要程序：準備展位準備資料和設(shè)備招聘人員的準備與協(xié)作方溝通聯(lián)系招聘會的宣傳工作招聘會后的工作內(nèi)部招募的主要方法：推薦法 布告法 檔案法1、推薦法：最常見的方法是主管推薦。優(yōu)點：比較了解被推薦 人情況，人選具一定可靠性，滿意度較高 ; 劣勢：比較主觀，容

13、易受個人因素影響。2、布告法：優(yōu)點：透明、公平、廣泛性，特別適合于普通職員 的招聘：劣勢：花費時間較長，可能導(dǎo)致崗位較長時期的空缺， 影響企業(yè)的正常運營。 而員工也可能由于盲目的變換工作而喪失 原有的優(yōu)勢。3、檔案法：利用檔案了解員工基本情況，對員工晉升、培訓(xùn)、 發(fā)展有著重要的作用。外部招募的主要方法：發(fā)布廣告 借助中介 （人才交流中心、 招聘洽談會、 獵頭公司 ） 校園招聘 網(wǎng)絡(luò)招聘 熟人推薦（1）發(fā)布廣告 （媒體選擇、內(nèi)容設(shè)計 ）： 優(yōu)點：信息傳播范圍廣、速度快，應(yīng)聘人員數(shù)量大、層次豐富， 單位的選擇余地大。（2）借助中介：A. 人才交流中心：針對性強、費用低，但對如計算機、通訊等專業(yè)的熱

14、門人才或高級人才的招聘效果不太理想 ;B. 招聘洽談會：選擇余地大，但找到合適的高級人才難 ;C. 獵頭公司：費用高（被招人年薪的25%35%），但推薦的人 才素質(zhì)高(3) 校園招聘：大學(xué)生招聘 (招聘張貼、招聘講座、畢業(yè)分配辦公室推薦 )。(4) 網(wǎng)絡(luò)招聘：成本低，方便快捷 ;選擇余地大，范圍廣 ;不受地點 和時間的限制 ;資料處理便捷和規(guī)范化。(5) 熟人推薦：優(yōu)點：情況了解、成本低、信度高，但問題在于 可能再組織中形成裙帶關(guān)系， 不利于公司各種方針、 政策和管理 制度的落實。網(wǎng)絡(luò)招聘的優(yōu)點：成本較低、 方便快捷選擇的余地大， 涉與的范圍廣不受地 點和時間的限制使應(yīng)聘者重要資料的存貯、 分

15、類、處理和檢索 更加便捷化和規(guī)范化。校園招聘的注意事項1 、了解大學(xué)生在就業(yè)方面的一些政策和規(guī)定 ;2 、簽訂協(xié)議時，明確雙方責任，尤其是違約責任 ;另外，做好思 想準備，預(yù)留名額，以便替換 ;3 、注意對學(xué)生的職業(yè)指導(dǎo)，糾正其錯誤認識 ;4 、對學(xué)生感興趣的問題做好準備，并保證口徑一致。 采用招聘洽談會方式時應(yīng)關(guān)注的問題1 、了解招聘會的檔次 ; 2 、了解招聘會面對的對象 ; 3 、注意招聘 會的組織者 ; 4 、注意招聘會的信息宣傳。對應(yīng)聘者進行初步篩選筆試： 是讓應(yīng)聘者在試卷上筆答事先擬好的試題，根據(jù)應(yīng)聘者解答的正確程度評定成績的一種選擇方法。對應(yīng)聘者進行初步篩選的方法：(1) 篩選簡

16、歷的方法：分析簡歷結(jié)構(gòu)；審察簡歷的客觀內(nèi)容；判斷是否符合崗位技術(shù)和經(jīng)驗要求；審查簡歷中的邏輯性；對簡歷的整體印象。(2) 篩選申請表的方法判斷應(yīng)聘者的態(tài)度；關(guān)注與職業(yè)相關(guān)的問題；注明可疑之處。(3) 提高筆試的有效性應(yīng)注意命題是否恰當；確定評閱計分規(guī)則；閱卷與成績復(fù)核面試的組織與實施面試考官和應(yīng)聘者的目標面試考官的目標應(yīng)聘者的目標創(chuàng)造一個融洽的會談氣氛展現(xiàn)自己的實際水平讓應(yīng)聘者更清楚地了解應(yīng)聘單位的 現(xiàn)實狀況說明自己具備的條件了解應(yīng)聘者的專業(yè)知識、崗位技能和非素質(zhì)希望被尊重、被理解，得到公平對待決定應(yīng)聘者是否通過本次面試充分的了解自己關(guān)心的問題決定是否愿意來該單位工作面試的基本程序： 面試前的

17、準備階段面試開始階段正式面試階段結(jié)束面試階段面試評價階段面試的方法：從面試所達到的效果，分為初步面試和診斷面試根據(jù)面試的機構(gòu)化程度，分為結(jié)構(gòu)化面試和非結(jié)構(gòu)化面試面試提問的技巧：開放式提問 封閉式提問 清單式提問 假設(shè)式提問 重復(fù)式提問 確認式提問 舉例式提問面試提問時應(yīng)關(guān)注的問題：盡量避免提出引導(dǎo)性的問題 有意提問一些相互矛盾的問題 了解應(yīng)聘者的求職動機 所提問題要直截了當，語言簡練 觀察他的非語言行為其他選拔方法心理測驗的分類：人格測試、興趣測試、能力測試、情境模擬測試法人格測試包括：體格與生理特質(zhì)、氣質(zhì)、能力、動機、價值觀與社會態(tài)度等。興趣分為：現(xiàn)實型、智慧型、常規(guī)型、企業(yè)型、社交型、藝術(shù)

18、型。 情景模擬測試的分類：（測試內(nèi)容不同）語言表達能力測試側(cè)重于考察語言表達冃匕力，如演講、介紹、說服、溝 通組織能力測試側(cè)重于考察協(xié)調(diào)能力，如會議主持、部門利益協(xié)調(diào)、 團隊組建事務(wù)處理能力側(cè)重于考察事務(wù)處理能力，如公文處理、沖突處理、情景模擬測試的方法：公文處理模擬法、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法、決 策模擬法、訪談法、角色扮演應(yīng)用心理測試法的基本要求：要注意對應(yīng)聘者的隱私加以保護要有嚴格的程序 結(jié)果不能作為唯一的評定依據(jù)。人員錄用的主要策略：多重淘汰式補償式 結(jié)合式做出最終錄用決策應(yīng)注意：盡量使用全面衡量的方法減少作出錄用決策的人員 不能求全責備。員工招聘活動的評估招聘總成本=直接成本+間接成本人員錄

19、用效用=正式錄用的人數(shù)/錄用期間的費用招聘單位成本=招聘總成本/實際錄用人數(shù)招聘收益成本比=所有新員工為組織創(chuàng)造的總價值/招聘總成本總成本效用=錄用人數(shù)/招聘總成本錄用比=錄用人數(shù)/應(yīng)聘人數(shù)*100%招募成本效用=應(yīng)聘人數(shù)/招募期間的費用招聘兀成比-錄用人數(shù)/計劃招聘人數(shù)*100%選拔成本效用=被選中人數(shù)/選拔期間的費用應(yīng)聘比=應(yīng)聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù)*100%如何進行員工招聘的評估：(1)成本效益評估：招聘成本、成本效用評估、招聘收益成本比(2) 數(shù)量與質(zhì)量評估：數(shù)量評估、質(zhì)量評估。(3) 信度與效度評估：信度評估、效度評估。 人力資源的有效配置人員配置的原理：要素有用能位對應(yīng)互補增值動態(tài)適應(yīng)

20、 彈性冗余勞動分工： 是在科學(xué)分解生產(chǎn)過程的基礎(chǔ)上所實現(xiàn)的勞動專業(yè)化， 使許多勞動者從事著不同的、但又相互聯(lián)系的工作。勞動分工的原則：1 、把直接生產(chǎn)工作和管理工作、服務(wù)工作分開 ; 2、把不同的工藝階段和工種分開 ;3 、把準備性工作和執(zhí)行性工作分開 ;4 、把基本工作和輔助工作分開 ;5、把技術(shù)高低不同的工作分開 ;6、防止勞動分工過細帶來的消極影響。勞動協(xié)作 ：是采用適當?shù)男问剑褟氖赂鞣N局部性工作的勞動 者聯(lián)合起來，共同完成某種整體性的工作。勞動協(xié)作的形式：簡單協(xié)作、復(fù)雜協(xié)作。工作地組織 工作地組織的基本內(nèi)容： 合理裝備和布置工作地保持工作地的正常秩序和良好的工 作環(huán)境正確組織工作地的

21、供應(yīng)和服務(wù)工作工作地組織的要求：減少或消除多余、笨重的操作 有利于發(fā)揮工作地裝備 有利于工人的身心健康 為企業(yè)所有人員創(chuàng)造良好的勞動環(huán) 境 員工配置的基本方法：以人為標準、以崗位為標準、以雙向選擇 為標準。5S ：整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)勞動環(huán)境優(yōu)化包括：照明與色彩噪聲 溫度和濕度 綠化 案例，匈牙利法 （ 可能會出計算題 ） 人力資源的時間配置 工作輪班組織應(yīng)注意的問題： 應(yīng)從生產(chǎn)的具體情況出發(fā)，以便充分利用工時和節(jié)約人力； 要平衡各個輪班人員的配備；建立和健全交接班制度； 適當組織各班工人交叉上班；注意工作輪班制對人的心理、 生理的影響，特別是夜班員工。工作輪班的組織形式： 兩班制、三

22、班制、四班制 四班輪休制：即四班三運轉(zhuǎn)，亦稱四三制。是以八天為一個循環(huán)期，組織四個輪班，實行早、中、夜三班輪 流生產(chǎn)， 保持設(shè)備連續(xù)生產(chǎn)不停， 工人每八天輪休兩天的輪班工 作制度。五班輪休制：即五班四運轉(zhuǎn)。是以十天為一個循環(huán)期，組織五個 輪班，實行早、中、夜三班輪流生產(chǎn)，保持設(shè)備連續(xù)生產(chǎn)不停， 并每天安排一個副班，按照白天的正常上班時間上班 (不超過 6 小時 )，負責完成清洗設(shè)備、打掃衛(wèi)生、維護環(huán)境等輔助性、服 務(wù)性工作任務(wù) 勞務(wù)外派與引進 概念：指作為生產(chǎn)要素的勞動力的國際流動， 通過提供勞動和服 務(wù)，收取報酬的一種商業(yè)行為。外派勞務(wù)工作的基本程序： 個人填寫勞務(wù)人員申請表，進行預(yù)約登記外

23、派公司負責 安排雇主面試勞務(wù)人員 外派公司與雇主簽訂勞務(wù)合同錄用人員遞交辦理手續(xù)所需的有關(guān)資料 勞務(wù)人員接受出境培訓(xùn) 勞務(wù)人員到檢疫機關(guān)辦理國際旅行 健康證明書 預(yù)防接種證書外派公司負責辦理審查、報批、護照、簽證等手續(xù)離境前繳納有關(guān)費用外派勞務(wù)的管理：(1)外派勞務(wù)項目的審查 ;(2) 外派勞務(wù)人員的挑選 ;(3)外派勞務(wù)人 員的培訓(xùn) (培訓(xùn)的內(nèi)容培訓(xùn)方式 )勞務(wù)引進的管理：(1)聘用外國人的審批 ;(2)聘用外國人就業(yè)的基本條件 ;(3) 入境后 的工作聘用外國人提供的有效文件：擬聘用的外國人履歷證明 聘用意向書 擬聘用外國人原 因的報告 擬聘用的外國人從事該項工作的資格證明 擬聘用的外國人

24、 健康狀況證明 法律、法規(guī)規(guī)定的其他文件。第三章 培訓(xùn)與開發(fā) 培訓(xùn)需求分析的作用： 有利于找出差距確立培訓(xùn)目標 有利于找出解決問題的方法 有利于進行前瞻性預(yù)測分析有利于進行培訓(xùn)成本的預(yù)算 有利于促進企業(yè)各方達成共識 培訓(xùn)需求分析的實施程序（一）做好培訓(xùn)前期的準備工作建立員工背景檔案；同各部門人員保持密切聯(lián)系；向主管領(lǐng) 導(dǎo)反映情況 ; 準備培訓(xùn)需求調(diào)查。（二）制定培訓(xùn)需求調(diào)查計劃培訓(xùn)需求調(diào)查工作的行動計劃 ；確定培訓(xùn)需求調(diào)查工作的目 標;選擇合適的培訓(xùn)需求調(diào)查方法；確定培訓(xùn)需求調(diào)查的內(nèi)容。（三）實施培訓(xùn)需求調(diào)查工作提出培訓(xùn)需求動議或愿望；調(diào)查、申報、匯總需求動議；分析培訓(xùn)需求；匯總培訓(xùn)需求意見，

25、確認培訓(xùn)需求。（四）分析與輸出培訓(xùn)需求結(jié)果對培訓(xùn)需求調(diào)查信息進行歸類、整理 ； 對培訓(xùn)需求進行分析、總結(jié)； 撰寫培訓(xùn)需求分析報告。培訓(xùn)需求分析模型： 循環(huán)評估模型、全面性任務(wù)分析模型、績效差距分析模型、前瞻性培訓(xùn)需求分析模型 培訓(xùn)需求的分析 : 重點團隊分析法：通常由 8-12人組成一個組，其中有12名 協(xié)調(diào)員，一人組織討論、另一人負責記錄 設(shè)計調(diào)查問卷應(yīng)注意問題： 問題清除明了， 不會產(chǎn)生歧義 語言簡潔 問卷盡量采用匿 名方式 多采用客觀問題方式，易于填寫主觀問題要有足夠空間填寫意見運用績效差距模型進行培訓(xùn)需求分析： 發(fā)現(xiàn)問題階段。 問題是理想績效和實際績效之間差距的一個指 標。往往其存在問

26、題的地方， 也就是需要培訓(xùn)來加以改善的地方。 預(yù)先分析階段。 通常情況下， 對問題進行預(yù)先分析和直覺判斷 是很重要的。 要決定一般方法的問題與應(yīng)用何種工具收集資料的 問題。 需求分析階段。這一階段的任務(wù)是尋找績效差距。傳統(tǒng)上，分 析的重點是工作人員目前的個體績效同工作要求之間的差距， 隨 著環(huán)境變化速度的加快， 需求還包括分析未來組織需求和工作說 明。因此，工作設(shè)計和培訓(xùn)就高度地結(jié)合在一起了 實施培訓(xùn)需求信息調(diào)查工作應(yīng)注意的問題： 了解受訓(xùn)員工的現(xiàn)狀 尋找受訓(xùn)員工存在的問題 在調(diào)查 中，應(yīng)確定受訓(xùn)員工期望能夠達到的效果 調(diào)查資料收集到以后， 我們要仔細分析這些調(diào)查資料， 從中找 出培訓(xùn)需求培訓(xùn)

27、規(guī)劃的制定 培訓(xùn)規(guī)劃的主要內(nèi)容1 、培訓(xùn)項目的確定 ;2 、培訓(xùn)內(nèi)容的開發(fā) （ 培訓(xùn)內(nèi)容的開發(fā)要堅持“滿足需求，突出重 點，立足當前，講求實用，考慮長遠，提升素質(zhì)”的基本原則。 ）;3、實施過程的設(shè)計 ;4 、評估手段的選擇 ;5 、培訓(xùn)資源的籌備 ;6、 培訓(xùn)成本的預(yù)算制定培訓(xùn)規(guī)劃的步驟和方法* （可能出案例分析或方案設(shè)計）1、培訓(xùn)需求分析。 需求分析可以運用從純粹的主觀判斷到客觀 的定量分析之間的各種方法。 方法的確定依賴于對于整個工作中 “哪些工作領(lǐng)域是最重要的”和“哪種培種效果最好”的判斷。 然而，最可靠的需求分析基于實證性的數(shù)據(jù)。 我們要盡可能客觀 地收集和分析數(shù)據(jù)，并在此基礎(chǔ)上決定

28、是否真正地需要培訓(xùn)。2、工作說明。工作說明的方法包括直接觀察熟練工的實際工作， 收集熟練工自己的介紹等間接資料， 等等。有些方法注意熟練工 的外顯行為， 有些方法則注意熟練工進行工作時的精神活動。 當 工作說明根據(jù)實證數(shù)據(jù)來決定培訓(xùn)目的與什么相關(guān)， 與什么不相 關(guān)時，它才是最可靠的。 因此要盡可能搜集客觀的、 全面的數(shù)據(jù)。 3 、任務(wù)分析。 一種方法是列出工作人員在工作中的實際表現(xiàn)， 進而對它們進行分類， 并分析它們的技術(shù)構(gòu)成。 另一種方法是列 出工作人員在工作中的心理活動， 然后進行分類和分析其技術(shù)構(gòu) 成。兩種方法中，設(shè)計者既可靠主觀定性分析，又可靠客觀定量 分析。究竟采用哪種方式，要由費用

29、、時間等因素來決定。4、排序。通常，排序依賴于對任務(wù)說明的結(jié)果的檢查與分析。 任務(wù)說明的結(jié)果能顯示出任務(wù)之間在層次、 程序上的聯(lián)系， 這些 是排序的基本依據(jù)。基于這些聯(lián)系，再考慮到其他一些因素，排 序就能完成。5、陳述目標。設(shè)計者依靠工作說明的結(jié)果進行轉(zhuǎn)換，就成了目 標。目標越精確、細致，設(shè)計者就越易于進行下面的活動。6、設(shè)計測驗?！皽y試學(xué)”是中一門比較成熟的分支學(xué)科，有關(guān)編 制測驗的技術(shù)也相當先進并廣為人知， 這些都可在設(shè)計測驗時進 行應(yīng)用。7、制定培訓(xùn)策略。設(shè)計者回顧前面幾個步驟的結(jié)果，分析必須 適應(yīng)的問題環(huán)境。 任務(wù)說明、 目標陳述和設(shè)計測驗的結(jié)果規(guī)定了 工作要求的類型 ;任務(wù)分析的結(jié)果

30、規(guī)定了基于工作要求的學(xué)習(xí)目 標;受訓(xùn)者分析的結(jié)果明確那些可能影響受訓(xùn)者達到培訓(xùn)目標的 因素 ;排序的結(jié)果明確了實現(xiàn)所有目標的最優(yōu)次序排列。培訓(xùn)策 略就要適應(yīng)這些條件， 最好的策略能在這些條件和對應(yīng)措施間進行最適宜的搭配。8、設(shè)計培訓(xùn)內(nèi)容。通常的方法是根據(jù)工作要求確定培訓(xùn)內(nèi)容的 性質(zhì)和類型，然后對這些內(nèi)容進行分析， 將其分解成一個個細節(jié)， 并根據(jù)受訓(xùn)者的心理發(fā)展規(guī)律、 內(nèi)容之間的聯(lián)系來確定各個細節(jié) 的先后順序，再選擇適宜的工具和方法來展現(xiàn)這些細節(jié)。9、實驗。實驗的對象要從將要參加培訓(xùn)的學(xué)員集體中選取。實 驗的環(huán)境條件、方法步驟、內(nèi)容形式、設(shè)備工具要盡可能和真正 的培訓(xùn)一樣。實驗數(shù)據(jù)的收集要全面、

31、真實、準確。也可以在多 輪實驗中變換實驗方法和工具， 然后將各自的結(jié)果加以比較分析。 在實驗數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析中要充分照顧到來自學(xué)員方面的信息。 學(xué) 員關(guān)于培訓(xùn)內(nèi)容的難易程度、 各部分內(nèi)容的特點和問題、 培訓(xùn)方 法、培訓(xùn)環(huán)境、教師，以與改進方式等方面的看法，一定要充分 反映到培訓(xùn)規(guī)劃的改進中去培訓(xùn)組織與實施 培訓(xùn)前對培訓(xùn)師的基本要求：做好準備工作 決定如何在學(xué)員之間分組對“培訓(xùn)者指南”中提到的材料進行檢查，根據(jù)學(xué)員的情況進 行取舍培訓(xùn)課程的實施與管理工作的階段1、前期準備工作：確認并通知參加培訓(xùn)的學(xué)員；培訓(xùn)后勤準 備;確認培訓(xùn)時間；相關(guān)資料的準備；確認理想的培訓(xùn)師。2、培訓(xùn)實施階段：課前工作；培訓(xùn)

32、開始的介紹工作；培訓(xùn) 器材的維護、保管。3、知識或技能的傳授：注意觀察講師的表現(xiàn)、學(xué)員的課堂反 應(yīng)，與時與講師溝通、 協(xié)調(diào); 協(xié)助上課、 休息時間的控制 ; 做 好上課記錄、攝影、錄像。4 、對學(xué)習(xí)進行回顧和評估。5、培訓(xùn)后的工作：向培訓(xùn)師致謝 ；作問卷調(diào)查；頒發(fā)結(jié)業(yè) 證書;清理、檢查設(shè)備；培訓(xùn)效果評估 企業(yè)外部培訓(xùn)的實施需做好： 自己提出申請， 經(jīng)部門同意后交人力資源審核， 按管理權(quán)限上 報企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)審批，最后由人力資源部備案 需簽訂員工培訓(xùn)合同，合同規(guī)定雙方的責任、義務(wù) 最好不影響工作，不宜提倡全脫產(chǎn)學(xué)習(xí)如何實現(xiàn)培訓(xùn)資源的充分利用：讓受訓(xùn)者變成培訓(xùn)者培訓(xùn)時間的開發(fā)和利用 培訓(xùn)空間的充分利

33、用培訓(xùn)效果的評估 培訓(xùn)效果信息的種類： 簡答培訓(xùn)與時性信息 培訓(xùn)目的設(shè)定合理與否的信息 培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)置方面的信息 教材選用與編輯方面的信息 教師選定方面的信息 培時 間選定方面的信息培訓(xùn)場地選定方面的信息 受訓(xùn)群體選擇方面的信息 培訓(xùn)形式選擇方面的信息培訓(xùn)組織與管理方面的信息培訓(xùn)效果評估的指標：認知成果技能成果情感成果績效成果 投資回報率培訓(xùn)效果跟蹤與監(jiān)控的程序和方法（一）培訓(xùn)前對培訓(xùn)效果的跟蹤與反饋。 對受訓(xùn)者進行訓(xùn)前的狀況摸底， 了解受訓(xùn)者在與自己的實際工作 高度相關(guān)的方面的知識、技能和水平。（二）培訓(xùn)中對培訓(xùn)效果的跟蹤與反饋。1、受訓(xùn)者與培訓(xùn)內(nèi)容的相關(guān)性;2、受訓(xùn)者對培訓(xùn)項目的認知程度;3

34、、培訓(xùn)內(nèi)容 ;4 、培訓(xùn)的進度和中間效果 ;5 、培訓(xùn)環(huán)境 ;6 、培訓(xùn) 機構(gòu)和培訓(xùn)人員。（三）培訓(xùn)效果評估。1、可以以考卷形式或?qū)嶋H操作形式來測試評估受訓(xùn)人員究竟學(xué) 習(xí)或掌握了哪些東西 ;2、受訓(xùn)者把在培訓(xùn)中學(xué)到的知識技能是否有效地運用到工作中 去;3、如果培訓(xùn)達到了改進受訓(xùn)者工作行為的目的，那么這種改進 能否提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。（四）培訓(xùn)效率評估。最有效的方法就是提供一份詳細的培訓(xùn)項目評估報告， 讓高層領(lǐng) 導(dǎo)知道投資后的回報。培訓(xùn)方法的選擇如何根據(jù)培訓(xùn)的目的和培訓(xùn)課程的實施與管理準備工作培訓(xùn) 的內(nèi)容，選擇培訓(xùn)方法。 （易出單選、多選 ） 一、直接傳授培訓(xùn)法。包括講授法、專題講座法和研討法等

35、。 講授法是最基本的培訓(xùn)方法。適用于各類學(xué)員對學(xué)科知識、 前沿理論的系統(tǒng)了解專題講座適合于管理人員或技術(shù)人員了解專業(yè)技術(shù)發(fā)展方 向或當前熱點問題等。研討法是在教師引導(dǎo)下， 學(xué)員圍繞某一個或幾個主題進行交 流，相互啟發(fā)的培訓(xùn)方法。研討法的優(yōu)點： 多向式信息交流要求學(xué)員積極參與， 有利于培訓(xùn)學(xué)員的綜合 能力加深學(xué)員對知識的理解形式多樣，適應(yīng)性強 研討法的難點： 對研討題目、內(nèi)容的準備要求較高對指導(dǎo)教師的要求較高二、實踐型培訓(xùn)法。通常采用工作指導(dǎo)法、工作輪換法、特別任 務(wù)法、個別指導(dǎo)法。工作指導(dǎo)法應(yīng)用廣泛， 可用于基層生產(chǎn)工人培訓(xùn)， 也可用于 各級管理人員培 訓(xùn)，讓受訓(xùn)者與現(xiàn)任管理人員一起工作，后者

36、 負責對受訓(xùn)者進行指導(dǎo)，一旦出現(xiàn)管理人員因退休、提升、調(diào)動 等原因離開崗位時，訓(xùn)練有素的受訓(xùn)者便可立即頂替。工作指導(dǎo)法：又稱教練法、實習(xí)法，是指由一位有經(jīng)驗的工人或 直接主管人員在工作崗位上對受訓(xùn)者進行培訓(xùn)的方法。 工作輪換法鼓勵“通才化” ，適合于一般直線管理人員的培 訓(xùn)，不適用于職能管理人員。工作輪換法： 工作輪換法是指讓受訓(xùn)者在預(yù)定時期內(nèi)變換工作崗 位，使其獲得不同崗位的工作經(jīng)驗的培訓(xùn)方法。特別任務(wù)法通常用于管理培訓(xùn)。個別指導(dǎo)法： 是通過資歷較深的員工的指導(dǎo)， 使新員工能夠迅速 掌握崗位技能。三、參與型培訓(xùn)法。 參與型培訓(xùn)法的特征是每個培訓(xùn)對象積極參 與培訓(xùn)活動，從親身參與中獲得知識、技

37、能，掌握正確的行為方 法，開拓思維，轉(zhuǎn)變觀念。其主要形式有自學(xué)、案例研究法、頭腦風暴法、模擬訓(xùn)練法、敏 感性訓(xùn)練法、管理者訓(xùn)練。 （每種形式的方式大概看一下，了解 究竟是怎么回事 ） 案例研究法是一種信息雙向性交流的培訓(xùn)方式， 它將知識傳授和 能力提高兩者融合到一起， 是一種非常有特色的培訓(xùn)方法， 可分 為案例分析法和事件處理法。四、態(tài)度型培訓(xùn)法。具體包括角色扮演法和拓展訓(xùn)練等。 角色扮演法適用于中層管理人員、 基層管理人員、 一般員工 的培訓(xùn)。拓展訓(xùn)練應(yīng)用于管理訓(xùn)練和心理訓(xùn)練等領(lǐng)域。 五、科技時代的培訓(xùn)方式。通常有網(wǎng)上培訓(xùn)、虛擬培訓(xùn)等方式。六、其它方法。函授、業(yè)余進修，開展讀書活動，參觀方問

38、等。 解決問題的 7 個環(huán)節(jié)5W2H 原則：何人、何事、何時、何地、 何物、如何做、多少 費用。暢談是頭腦風暴法的創(chuàng)意階段。規(guī)則：不要私下交談，以免分散注意力不妨礙與評論他人 發(fā)言，每人只談自己的想法發(fā)表見解時要簡單明了，一次發(fā)言只談一種見解企業(yè)培訓(xùn)制度的構(gòu)成包括：培訓(xùn)服務(wù)制度、入職培訓(xùn)制度、培訓(xùn)激勵制度、培訓(xùn)考核評估制 度、培訓(xùn)獎懲制度、培訓(xùn)制度培訓(xùn)制度的內(nèi)容：1、制定企業(yè)員工培訓(xùn)制度的依據(jù) ;2 、實施企業(yè)員工培訓(xùn)的目的 或宗旨 ;3 、企業(yè)員工培訓(xùn)制度實施辦法 ;4 、企業(yè)培訓(xùn)制度的核準與施行 ; 5 、企業(yè)培訓(xùn)制度的解釋與修訂 權(quán)限的規(guī)定各項培訓(xùn)管理制度的起草（可能出方案設(shè)計題）（一）

39、培訓(xùn)服務(wù)制度。1、培訓(xùn)服務(wù)制度條款。員工正式參加培訓(xùn)前， 根據(jù)個人和組織需要向培訓(xùn)管理部門或 部門經(jīng)理提出的申請 ;培 在培訓(xùn)申請被批準后需要履行的培訓(xùn)服務(wù)協(xié)議簽訂手續(xù) 訓(xùn)服務(wù)協(xié)議簽訂后方可參加培訓(xùn)。2、培訓(xùn)服務(wù)協(xié)議條款。參加培訓(xùn)的申請人；參加培訓(xùn)的項目和目的；參加培訓(xùn)的時 間、地點、費用和形式等 ;參加培訓(xùn)后要達到的技術(shù)或能力水平 ；參加培訓(xùn)后要在企業(yè) 服務(wù)的時間和崗位 ;參加培訓(xùn)后如果出現(xiàn)違約的補償；部門經(jīng)理人員的意見；參 加人與培訓(xùn)批準人的有效法律簽署（二）入職培訓(xùn)制度。培訓(xùn)的意義和目的；需要參加的人員界定；特殊情況不能參 加入職培訓(xùn)的解決措施 ;入職培訓(xùn)的主要責任區(qū)（部門經(jīng)理還是培訓(xùn)組

40、織者）;入職培 訓(xùn)的基本要求標準（內(nèi)容、時間、考核等）;入職培訓(xùn)的方法。（三）培訓(xùn)激勵制度。完善的崗位任職資格要求；公平、公正、客觀的業(yè)績考核標 準;公平競爭的晉升規(guī)定；以能力和業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的分配原則。（四）培訓(xùn)考核評估制度。被考核評估的對象；考核評估的執(zhí)行組織（培訓(xùn)管理者或部門 經(jīng)理 ）; 考核的標準區(qū)分；考核的主要方式；考核的評分標準；考 核結(jié)果的簽署確認 ;考核結(jié)果的備案；考核結(jié)果的證明（發(fā)放證書等）;考核結(jié)果 的使用。（五）培訓(xùn)獎懲制度。 制度制定的目的 ; 制度的執(zhí)行組織和程序 ; 獎懲對象說明 獎懲標準 ; 獎懲的執(zhí)行方式和方法。（六）培訓(xùn)風險管理制度。 企業(yè)根據(jù)勞動法與員工建立相對

41、穩(wěn)定的勞動關(guān)系； 根據(jù)具體的培訓(xùn)活動情況考慮與受訓(xùn)者簽訂培訓(xùn)合同，從而明確雙方的權(quán)利義務(wù)和違約責任 ; 在培訓(xùn)前， 企業(yè)要與受訓(xùn)者簽訂培訓(xùn)合同， 明確企業(yè)和受訓(xùn)者 各自負擔的成本、 受訓(xùn)者的服務(wù)期限、 保密協(xié)議和違約補償?shù)认?關(guān)事項 ; 根據(jù)“利益獲得原則” ，即誰投資誰受益，投資與受益成正比 關(guān)系，考慮培訓(xùn)成本的分攤與補償起草培訓(xùn)制度草案：（方案設(shè)計題）僅供參考：1、依據(jù) ;2 、目的或宗旨 ; 3 、實施辦法 ;4 、核準與施行 （與公司相 結(jié)合）;5 、解釋與修改 （本制度由本公司批準后則行，修改時亦然，解釋 權(quán)歸人力資源部 ）第四章 績效管理績效管理系統(tǒng)的設(shè)計包括： 績效管理制度的設(shè)計

42、、 績效管理程序 的設(shè)計成功的績效管理組成：指導(dǎo)、激勵、控制、獎勵 績效管理總流程的設(shè)計：準備階段、實施階段、考評階段、總結(jié) 階段、應(yīng)用開發(fā)階段績效管理涉與五類人員：考評者、被考評者、被考評者的同事、 被考評者的下級、企業(yè)外部人員確定具體績效考評方法的重要因素：管理成本工作實用性工作適用性企業(yè)績效管理包含哪五個具體階段， 每個階段的工作內(nèi)容和實施 要點1、準備階段明確績效管理對象， 以與各個管理層級的關(guān)系。 根據(jù)績效考 評的對象，正確的選擇考評方法。確定考評方法時要考慮 a. 管理成本 .工作實用性 .工作適用性。 根據(jù)考評的具體方法，提出企業(yè)各類人員的績效考評要素（指標）和標準體系。 對績效

43、管理的運行程序、實施步驟提出具體要求。2 、實施階段： 通過提高員工的工作績效增強核心競爭力 收 集信息并注意資料的積累。3、考評階段 （是績效管理的重心 ）考評的準確性?？荚u的公正性?？荚u結(jié)果的反饋方式?？荚u使用表格的再檢驗?？荚u方法的再審核。4 、總結(jié)階段對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷。 各個單位主管應(yīng)承擔的責 任。各級考評者應(yīng)當掌握績效面談的技項。5、應(yīng)用開發(fā)階段重視考評者績效管理能力的開發(fā)。 被考評者的績效開發(fā)。 績效管理的系統(tǒng)開發(fā)。企業(yè)組織的績效開發(fā)績效管理程序的設(shè)計 為了切實保證企業(yè)績效管理制度和管理系統(tǒng)的有效性和可行性， 必須采取“抓住兩頭，吃透中間”的策略， 具體辦法獲得高層領(lǐng)導(dǎo)

44、的全面支持贏得一般員工的理解和 認同尋求中間各層管理人員的全心投入 提高員工工作績效的環(huán)節(jié)：目標第一、計劃第二、監(jiān)督第三、指 導(dǎo)第四、評估第五對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的診斷內(nèi)容： 對企業(yè)績效管理制度的診斷 對企業(yè)績效管理體系的診斷 對績效考評指標和標準體系的診斷 對考評者全面過程的診斷 對被考評者全面的、全過程的診 斷 對企業(yè)組織的診斷。在績效管理的總結(jié)會議上，主管的態(tài)度應(yīng)當具有鮮明的建設(shè)性、 支持性和指導(dǎo)性。應(yīng)用開發(fā)階段是績效管理的終點， 又是一個新的績效管理工作循 環(huán)的始點。在這個階段，推動企業(yè)績效管理順利開展的方法： 視考評者績效管理能力的開發(fā) 被考評者的績效開發(fā) 績 效管理的系統(tǒng)開發(fā) 企業(yè)組

45、織的績效開發(fā) 績效面談的種類 :1 、按具體內(nèi)容區(qū)分：績效計劃面談、績效指導(dǎo)面談、績效考評 面談、績效總結(jié)面談。2 、按具體過程與其特點又可分為：單向勸導(dǎo)式面談、雙向傾聽 式面談、解決問題式面談、綜合式績效面談 有效的信息反饋方式， 達到以下要求： 針對性、真實性、與時性、 主動性、適應(yīng)性 分析工作績效的差距的方法：目標比較法、水平比較法、橫向比 較法 負激勵策略：也稱反向激勵策略，懲罰的手段有：扣發(fā)工資獎金 /降薪/ 調(diào)任/免職/ 解雇/除名/ 開除等 激勵策略有效性體現(xiàn)的原則：與時性、同一性、預(yù)告性、開發(fā)性 改進員工績效的具體程序和方法 （一）分析工作績效的差距與原因。1 、分析工作績效的

46、差距， 具體方法有目標比較法、 水平比較法、 橫向比較法。2、查明產(chǎn)生差距的原因，可借用因果分析圖的方式進行分析。 （二）制定改進工作績效的策略。1 、預(yù)防性策略與制止性策略。 2 、正向激勵策略與負向激勵策 略。 3、組織變革策略與人事調(diào)整策略員工績效的影響因素圖*績效管理中的三種矛盾：員工自我矛盾、主管自我矛盾、組織目 標矛盾。化解績效矛盾沖突的措施： 在績效面談中，應(yīng)當做到以行為為導(dǎo)向，以事實為依據(jù)，以制 度為準繩，以誘導(dǎo)為手段，本著事實求是，以理服人的態(tài)度，克 服輕視下屬等錯誤觀念，與下屬進行溝通交流 在績效考評中， 將過去的、 當前的以與今后可能的目標適當區(qū) 分開， 將近期與遠期的目標分開適當下放權(quán)限， 鼓勵下屬參與 為了績效管理系統(tǒng)的有效運行，應(yīng)采取哪些具體措施 ?1、座談法。通過如開不同人員參加的專題座談會，可以廣泛地 征詢各級主管、考評者與被考評者對績效管理制度、工作程序、 操作步驟、考評指標和標準、考評表格形式、信息反饋、績效面 談、績效改進等各個方面的意見， 并根據(jù)會議記錄寫出發(fā)析報告 書，針對目前績效管理系統(tǒng)存在的主要問題， 提出具體的調(diào)整和 改進的建議。2 、問卷調(diào)查法。有時為了節(jié)約時間，減少員工之間的干擾，充 分了解各級主管和下屬對績效管理系統(tǒng)的看法和意見， 可以預(yù)先 設(shè)計出一張能夠檢測系統(tǒng)故障和問題的調(diào)查問卷， 然后發(fā)給相關(guān) 人員填寫，采用問