中廣核集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計報告

1、中 廣 核 集 團(tuán) 公 司 組 織 結(jié) 構(gòu) 設(shè) 計 報 告 一、 目標(biāo) 中遠(yuǎn)期：為了促進(jìn)中廣核集團(tuán)的改革與發(fā)展，更好地完成中廣核集團(tuán)的歷史使命，建立 符合市場經(jīng)濟(jì)要求的、規(guī)范的國際級大企業(yè)集團(tuán)運作的組織模式和管理體系。 近期：圍繞戰(zhàn)略研究與發(fā)展、財務(wù)管理和資本運營、高級人力資源開發(fā)與管理的三大重 點管理功能，組織一支高素質(zhì)、高效率的精銳隊伍將集團(tuán)公司建立成為整個集團(tuán)的戰(zhàn)略決策 中心、財務(wù)管理和資本運作中心、高級人力資源管理中心。 二、 功能定位與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的思路 1 1 現(xiàn)有組織形式的不足與弊端分析 (1) 各部門功能定位比較模糊，責(zé)、權(quán)、利不明確。功能設(shè)置上有重疊，各部門之間 接口關(guān)系不順

2、。各部門多忙于事務(wù)性工作， 考慮企業(yè)發(fā)展和改革上深層次的問題不夠， 缺乏 為公司領(lǐng)導(dǎo)決策提供有力的支持。 (2) 制度改革相對滯后，管理體系有待健全，公司運作機(jī)制、激勵與約束機(jī)制需進(jìn)一 步完善；尚未建立完整的考核體系和業(yè)績評價指標(biāo)； 員工創(chuàng)新意識不夠， 競爭意識與危機(jī)意 識較弱，整體素質(zhì)也尚待進(jìn)一步提高。 (3 (3 )日常管理運作需進(jìn)一步規(guī)范，建立和完善科學(xué)的決策程序與機(jī)制，健全規(guī)章制度 和管理程序。 (4) 監(jiān)督機(jī)制弱化，審計功能不到位，內(nèi)控體系不健全。 (5) 各部門存在本位主義思想，相互交流和溝通不夠，有些工作沒有統(tǒng)一協(xié)調(diào)，造成 辦事效率不高和資源浪費的現(xiàn)象。 2 2 集團(tuán)母子公司管理

3、體系的選擇( (組織體制) ) 目前比較常見的母子公司管理體系有 U U 型、H H 型、M M 型等結(jié)構(gòu)。 U U 型 是集權(quán)的、按職能劃分部門的一元結(jié)構(gòu)。其特點是，有一個龐大的總部，集團(tuán)公司通過 職能部門對下屬生產(chǎn)經(jīng)營單位實行高度集中管理， 履行投資中心和利潤中心的職責(zé)， 將成員 公司之間的交易內(nèi)部化， 實行統(tǒng)一經(jīng)營；生產(chǎn)經(jīng)營單位是成本中心，自主權(quán)小。這是一種高 度集權(quán)的管理體制， 隨著經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，母公司機(jī)構(gòu)日益龐大， 協(xié)調(diào)成本上升，管理者的 協(xié)調(diào)工作加大，但各部門又缺乏主動性，不愿配合。這種形式比較適用于生產(chǎn)業(yè)務(wù)單一的企 業(yè)集團(tuán)，即使有多元化，也是主業(yè)的延伸或直接服務(wù)部門。 H H

4、型 它是控股公司結(jié)構(gòu)，是一種幾乎沒有集中控制的體制， 類似于企業(yè)聯(lián)盟性質(zhì)。集團(tuán)成立 后，曾組建過一個“集團(tuán)管理委員會” ，接近于 H H 型結(jié)構(gòu)管理，但于 20002000 年 4 4 月取消了。H H 型結(jié)構(gòu)一般設(shè)立一個小型的集團(tuán)公司， 負(fù)責(zé)指導(dǎo)這個集團(tuán)的整體經(jīng)營活動， 每個成員公司都 是獨立的法人，有很大的決策空間，是投資中心。 H H 型結(jié)構(gòu)對大型跨國公司非常適用，既能 發(fā)揮母公司的資源優(yōu)勢， 又能發(fā)揮子公司的積極性、靈活性； 而且在必要的時候， 母公司可 以放棄沒有前途的子公司， 以避免財產(chǎn)損失和經(jīng)營風(fēng)險。 該形式多見于由橫向合并而成的企 業(yè)集團(tuán)。 M M 型 是多事業(yè)部或多分支單位結(jié)

5、構(gòu)。其特點是一種分權(quán)式的體制，設(shè)立多個事業(yè)部，他們 有一定的投資權(quán)限， 有相當(dāng)大的經(jīng)營自主權(quán)， 因而是投資中心和利潤中心。 為保證集團(tuán)公司 決策的科學(xué)性和有效性，一般設(shè)立財務(wù)、戰(zhàn)略研發(fā)等參謀職能機(jī)構(gòu)。事業(yè)部制將創(chuàng)新精神和 資源配置結(jié)合起來， 有利于管理者的職業(yè)化， 以及推動管理權(quán)與所有權(quán)的分離； 但各事業(yè)部 之間易產(chǎn)生本位主義，有機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置和成本上升的現(xiàn)象， 對事業(yè)部的授權(quán)程度也難以把握。 該形式適合于多元化發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)集團(tuán)。 H+MH+M 型 根據(jù)中廣核集團(tuán)的現(xiàn)狀和發(fā)展來看，集團(tuán)各主要成員公司都已具備獨立法人資格，有 自主的經(jīng)營權(quán)，是集團(tuán)公司的全資或控股的子公司。 從表面形式上看，屬于典

6、型的 H H 型結(jié)構(gòu)。 但中廣核集團(tuán)公司與各主要成員公司除了在股權(quán)上的關(guān)系之外，還有對國有資產(chǎn)進(jìn)行管理， 并使其凈資產(chǎn)保值增值的監(jiān)控功能。 所以，集團(tuán)公司要對成員公司在發(fā)展戰(zhàn)略、 財務(wù)及資本 運作和高級人力資源進(jìn)行協(xié)調(diào)和配置， 以有利于全集團(tuán)整體的發(fā)展和實力的壯大。 因此在管 理模式上又是 M M 型結(jié)構(gòu)的特點。 對于大型企業(yè)集團(tuán)來說， 沒有普遍適用的組織模式， 具體選擇什么樣的架構(gòu)要根據(jù)自身 的現(xiàn)狀和發(fā)展要求，并結(jié)合適時的市場環(huán)境的變化， 相應(yīng)地向最有利于集團(tuán)整體競爭力提升 的方向進(jìn)行調(diào)整。因此，目前對于中廣核集團(tuán)最有效的組織模式是“ H+MH+M”型，即各成員公 司具備獨立的法人資格， 自

7、主經(jīng)營、自負(fù)盈虧；但從集團(tuán)公司與成員公司的管理關(guān)系上不但 采取股權(quán)控制的方式，還通過對其發(fā)展戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)和對財務(wù)資金及資產(chǎn)運作、 高級人力資源 的配置實現(xiàn)有控制分權(quán)的管理體制。 變通型 如果不確定采用一種母子公司管理模式， 以照顧各方利益為主，走阻力最小的變動路線， 最終采用的管理模式是無法確定的。 3.3. 工作內(nèi)容與任務(wù) (1) 分四個層次 明確集團(tuán)公司的功能定位，理順母子公司管理體制； 根據(jù)集團(tuán)公司的功能定位，分解和細(xì)化集團(tuán)公司的各項職能并明確相互的接口關(guān) 系； 建立科學(xué)的運作機(jī)制，制訂各經(jīng)營管理活動的業(yè)務(wù)流程，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計； 制訂相應(yīng)的規(guī)章制度和工作管理程序。 四個層次不是相互分立

8、的，需要統(tǒng)一協(xié)調(diào)進(jìn)行。 (2) 這次功能定位和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整不僅是各部、處、室的設(shè)置問題，最關(guān)鍵需要解決 的是公司運作的機(jī)制與規(guī)范以及各部門業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和職責(zé)劃分的問題。 (3) 這是一項分階段變革的任務(wù)。 根據(jù)集團(tuán)公司實際情況， 尊重歷史， 面向未來， 不 追求一步達(dá)到“最佳”。 三、集團(tuán)公司功能定位與母子公司關(guān)系 1 1 雙重身份：一是以資產(chǎn)紐帶為中心的控股母公司，一是對國有資產(chǎn)進(jìn)行管理，并使 其凈資產(chǎn)保值增值的監(jiān)控機(jī)構(gòu)。 2 2 集團(tuán)公司保留的主要功能： 整個集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的制定和監(jiān)督實施功能： 選擇進(jìn)入和退出的行業(yè)，向高效的業(yè)務(wù) 領(lǐng)域傾斜配置資源，健全和完善戰(zhàn)略調(diào)控職能。 財務(wù)與資本運作功

9、能：包括聚財、理財、生財?shù)戎T多方面，是一個完整的體系；資 金是企業(yè)機(jī)體的血液，因此要聚集資本，為集團(tuán)發(fā)展提供可靠的金融資源。 選擇適當(dāng)?shù)馁彶?方式和策略，實現(xiàn)集團(tuán)各要素的協(xié)同發(fā)展，發(fā)揮系統(tǒng)整合優(yōu)勢，提高市場競爭力。 高級人力資源管理功能： 根據(jù)集團(tuán)整體的發(fā)展戰(zhàn)略， 制定用人政策、健全激勵機(jī)制、 完善分配制度，引進(jìn)、培養(yǎng)、選拔和任用高級人才。 監(jiān)督與協(xié)調(diào)功能：建立全集團(tuán)的內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)， 完善內(nèi)控制度，預(yù)防經(jīng)營管理風(fēng)險， 協(xié)調(diào)資源配置，保證國有資產(chǎn)增值。 3 3 集團(tuán)公司對子公司管理和控制的手段： 股權(quán)控制：母公司通過絕對控股或相對控股達(dá)到控制子公司的目標(biāo)， 但母公司只對 控股公司做戰(zhàn)略方向的規(guī)定

10、，不過問具體經(jīng)營情況。 財務(wù)控制：包括對子公司的投資規(guī)模、現(xiàn)金流、利潤率三方面的控制和管理。要求 子公司財務(wù)狀況明晰，實現(xiàn)資金運籌科學(xué)化，嚴(yán)格資金控制，對其資金回報實行嚴(yán)格考核； 銀行貸款、資金調(diào)度、投資決策均歸集團(tuán)公司控制。樹立“大財務(wù)”觀念，發(fā)揮集團(tuán)公司“融 資中心、管理中心、投資決策中心、利潤結(jié)算中心”的四大功能，形成“資金一控制一利潤” 良性循環(huán)的管理體系。 人事控制：對子公司委派或任免董事(包括正、副董事長) 、監(jiān)事(包括監(jiān)事長)、 總經(jīng)理。各子公司的總經(jīng)理、副總經(jīng)理、三總師任免權(quán)集中在集團(tuán)公司。另外，子公司財務(wù) 負(fù)責(zé)人也應(yīng)由集團(tuán)公司進(jìn)行任命和調(diào)換。 制度控制：建立一整套系統(tǒng)而有效的

11、、適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)要求的管理制度， 明確權(quán)責(zé)利 關(guān)系，強(qiáng)化管理與監(jiān)督能力。主要制度包括：一是建立報告和考核制度，例如述職制度、業(yè) 績考評制度等；二是通過設(shè)計統(tǒng)一、高效的信息系統(tǒng)進(jìn)行控制；三是建立全功能的審計制度。 4 4、 需相應(yīng)配套的制度 (1) 授權(quán)經(jīng)營 集團(tuán)公司明確功能定位，對子公司的日常經(jīng)營與管理充分授權(quán)，只在發(fā)展戰(zhàn)略定位、 財務(wù)與資本運作、高級人力資源配置上進(jìn)行協(xié)調(diào)，并行使監(jiān)控職能。 組建各產(chǎn)業(yè)子集團(tuán)公司時應(yīng)引進(jìn)集團(tuán)外部股東，實現(xiàn)真正股權(quán)多元化；并建立完善的 子集團(tuán)公司的董事會、監(jiān)事會，使其真正發(fā)揮作用。 董事會經(jīng)授權(quán)對子集團(tuán)的重大事項進(jìn)行決策， 子集團(tuán)公司的監(jiān)事會對子集團(tuán)公司的股 東會

12、負(fù)責(zé)，行使監(jiān)督董事會及經(jīng)理層行為的功能，維護(hù)股東利益。 (2) 外派董事、監(jiān)事規(guī)定 實施產(chǎn)權(quán)代表制，集團(tuán)公司向控股子公司委派專職董事、 監(jiān)事，代表集團(tuán)公司在各子公 司行使經(jīng)營管理權(quán)和監(jiān)督權(quán)。 (3) 業(yè)績考核指標(biāo)和干部考核任免制度 依據(jù)各部門不同職能，建立一整套可量化、可操作的、系統(tǒng)化的激勵考核指標(biāo)。根據(jù)集 團(tuán)公司的功能設(shè)置崗位，明確崗位的責(zé)、權(quán)、禾干部依據(jù)契約規(guī)則競爭上崗，公司依據(jù)崗 位要求進(jìn)行考核和業(yè)績評價。 (4) 財務(wù)、資金與投資決策過程 中廣核集團(tuán)公司根據(jù)不同產(chǎn)業(yè)子集團(tuán)的實際狀況，對財務(wù)、資金和項目投資按不同金 額進(jìn)行劃分，將一部分投資決策權(quán)和資產(chǎn)處置權(quán)授予子集團(tuán)公司董事會， 子集團(tuán)

13、公司董事會 在授權(quán)范圍之內(nèi)進(jìn)行決策，充分發(fā)揮其積極性。 5 5、 今后發(fā)展方向 條件成熟時逐個成立產(chǎn)業(yè)子集團(tuán)，理順集團(tuán)公司、各產(chǎn)業(yè)投資公司、各經(jīng)營單位三層 次管理結(jié)構(gòu)。 四、集團(tuán)公司的組織架構(gòu)設(shè)計 集團(tuán)公司組織架構(gòu)設(shè)計， 以集團(tuán)公司所具備的功能為基礎(chǔ)， 并進(jìn)行分解和細(xì)化， 以完善 公司運作機(jī)制和進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組為重點，建立以資源開發(fā)和管理為中心的組織架構(gòu)。 例如：將財務(wù)管理功能分解為財務(wù)會計、 管理會計、資金管理三部分，再將各子功能細(xì) 化為基本業(yè)務(wù)，明確接口關(guān)系，制訂出優(yōu)化、合理的業(yè)務(wù)流程。財務(wù)管理功能的細(xì)分： 功能 制定政 策規(guī)劃 執(zhí)行 監(jiān)督 指導(dǎo) 原配屬 建議配屬 發(fā)展戰(zhàn)略管理 情報 研究

14、 V V V V 發(fā)展計劃部 戰(zhàn)略管理與信息部 規(guī)劃管理 集團(tuán)公司的 下屬企業(yè)的 V V V 發(fā)展計劃部 戰(zhàn)略管理與信息部 計劃統(tǒng)計 V V 發(fā)展計劃部 計劃財務(wù)部 信息管理 V V V 無 戰(zhàn)略管理與信息部 投資項目預(yù)算與控制業(yè)務(wù)流程圖 操作者 1 1 財務(wù)會計經(jīng)理 預(yù)算 會計 創(chuàng)建投資項目內(nèi)部定單 預(yù)算費 統(tǒng)一W心計劃 入 維護(hù)投資項目內(nèi) 內(nèi)部定單預(yù)算調(diào)整 對外簽訂投資合同 部定單 是否符合預(yù)算 籌融資、干任 財務(wù)管理 計劃財務(wù)部經(jīng)行動 營 預(yù) 銷II 資產(chǎn)經(jīng)營部 ”購電費周轉(zhuǎn)貸款 日常帳務(wù) 理經(jīng)理 心 控 制 人才開發(fā)管理 招調(diào) 干部考核 干部任免 干部管理制度 干部培訓(xùn) V V V V

15、 V V V V V V V V V V V 人力資源部 人力資源部 勞動、工資、福利制度 V V 人力資源部 人力資源部 經(jīng)營者考核激勵 V 人力資源部 人力資源部 離退休干部管理 V 人力資源部 人力資源部 財務(wù)計劃管理 V V 財務(wù)部 計劃財務(wù)部 資金管理與運作 V V V 財務(wù)部 計劃財務(wù)部 預(yù)算控制及考核 V V 財務(wù)部 計劃財務(wù)部 投資管理 V V V 資產(chǎn)經(jīng)營部 資產(chǎn)經(jīng)營與管理部 產(chǎn)權(quán)與資產(chǎn)運作管理 V V 資產(chǎn)經(jīng)營部 資產(chǎn)經(jīng)營與管理部 下屬企業(yè)管理 V V V 資產(chǎn)經(jīng)營部 資產(chǎn)經(jīng)營與管理部 外派董事監(jiān)事管理 V V V 資產(chǎn)經(jīng)營部 資產(chǎn)經(jīng)營與管理部 核電工程與生產(chǎn)管理 V V

16、V 核電開發(fā)與建設(shè)部、 核 電安全生產(chǎn)部 核電部 表 2 2 集團(tuán)公司運作所需的支持功能 功能 原執(zhí)行部門 建議配屬部門 法律事務(wù) 審計與法律事務(wù)部 總裁辦公至 審計 審計與法律事務(wù)部 審計部 紀(jì)檢 政工辦 政工辦 監(jiān)察 人力資源部 政工辦 信訪、保密 辦公廳 直屬黨委 工會、黨團(tuán)活動 直屬黨委 秘書服務(wù) 辦公廳 總裁辦公至 工作督辦跟蹤 總裁辦公至 綜合報告 辦公廳 總裁辦公至 公文管理 辦公廳 總裁辦公至 文檔資料管理 辦公廳 總裁辦公至 印章管理 辦公廳 總裁辦公至 計算機(jī)與網(wǎng)絡(luò)服務(wù) 辦公廳 信息中心 行政管理及重要接待 辦公廳 總裁辦公至 行政后勤服務(wù) 辦公廳 機(jī)關(guān)服務(wù)中心 固定資產(chǎn)管

17、理 辦公廳 總裁辦公至 會議室安排與一般來訪接待 辦公廳 機(jī)關(guān)服務(wù)中心 社會團(tuán)體事務(wù)、公共關(guān)系 辦公廳 總裁辦公至 對外宣傳、企業(yè)文化 辦公廳 總裁辦公至 集團(tuán)公司本部日常核算、費用報銷、 稅務(wù)工作 財務(wù)部 財務(wù)公司 零星采購 辦公廳 機(jī)關(guān)服務(wù)中心 科技委、財經(jīng)委、教培委日常工作 三委辦 核電部、計劃財務(wù)部、人力資源部 領(lǐng)導(dǎo)出差購票、借款及報銷事務(wù) 辦公廳 機(jī)關(guān)服務(wù)中心 表 3 3 集團(tuán)公司審批監(jiān)管功能 功能 對口的政府部門 原責(zé)任部門 建議負(fù)責(zé)部門 職稱評審 人力資源部 人力資源部 技術(shù)創(chuàng)新與科研成果管理 國防科工委 科技委 技術(shù)創(chuàng)新專委會 企業(yè)工資總額與工資聯(lián)審 深圳市 人力資源部 人力資

18、源部 干部與工資統(tǒng)計報表 深圳市 人力資源部 人力資源部 核電安全生產(chǎn)管理 科工委、環(huán)?？偩值?核電安全生產(chǎn)部 核電部 核電工程監(jiān)督 科工委、環(huán)?？偩值?核電開發(fā)與建設(shè)部 核電部 進(jìn)出口辦公室 經(jīng)貿(mào)委、海關(guān)等 發(fā)展計劃部 總裁辦公至 外事及出訪審批管理 外交部、省市外辦 辦公廳 總裁辦公至 表 4 4 集團(tuán)公司掛靠及對口管理功能 單位 原掛靠單位 建議管理部門 蘇州核電所 核電開發(fā)與建設(shè)部 資產(chǎn)經(jīng)營與管理部 核電新項目籌建辦 核電開發(fā)與建設(shè)部 技術(shù)中心 技術(shù)中心 核電開發(fā)與建設(shè)部 核電部 核工業(yè)工程質(zhì)量監(jiān)督第八中心站 核電開發(fā)與建設(shè)部 核電部 工程監(jiān)理公司 核電開發(fā)與建設(shè)部 技術(shù)中心 廣核投（

19、空殼化） 核電安全生產(chǎn)部 獨立運作 駐外機(jī)構(gòu)（京辦、廣辦） 辦公廳 總裁辦公至 駐外機(jī)構(gòu)（港辦、歐辦） 一核、二核 技術(shù)中心 2 2.三個調(diào)整方案 （1 1） 方案一 保持現(xiàn)有 8 8 個部門不變，對一些功能進(jìn)行重新劃分，部門名稱相應(yīng)進(jìn)行調(diào)整， ： 辦公廳改為總裁辦公室，行政后勤服務(wù)部分由機(jī)關(guān)服務(wù)中心承擔(dān)； 發(fā)展計劃部改為戰(zhàn)略管理與信息部，增加信息管理功能，統(tǒng)計功能轉(zhuǎn)移； 統(tǒng)計功能轉(zhuǎn)移給財務(wù)部，并改為計劃財務(wù)部； 資產(chǎn)經(jīng)營部承擔(dān)集團(tuán)公司的投資功能，改為資產(chǎn)運營與管理部； 審計與法律事務(wù)部改為審計部，將法律事務(wù)功能劃轉(zhuǎn)到總裁辦公室。 進(jìn)出口辦公室直接由總經(jīng)理部領(lǐng)導(dǎo)，編制掛靠總裁辦公室。 （2 2

20、） 方案二 采取一步到位的措施，根據(jù)三大功能設(shè)置部門，并保留總裁辦公室和審計部，精簡機(jī)構(gòu) 和人員，將其他功能委托或授予子公司行使。 組織結(jié)構(gòu)示意圖如下（圖 1 1）： 分階段的變革，2 2- -3 3 年內(nèi)進(jìn)一步明確集團(tuán)公司功能定位和母子公司管理體制，把集團(tuán) 公司承擔(dān)的功能重新配置并進(jìn)行分解， 按職能劃分部門，真正將集團(tuán)公司三大功能落實到位。 分三部走： 1 1. 20012001 年底之前，將核電開發(fā)與建設(shè)部和核電安全生產(chǎn)部的功能合并，成立一個核 電部；核電新項目的工作由技術(shù)中心承擔(dān)， 技術(shù)中心作為集團(tuán)公司直屬機(jī)構(gòu)， 掛靠在核電部 管理。將其他部門的功能（按照方案一）進(jìn)行調(diào)整和重新劃分，并相

21、應(yīng)地改變部門名稱；成 立信息中心，作為集團(tuán)公司直屬機(jī)構(gòu)，掛靠在總裁辦公室管理。分解集團(tuán)公司的功能， 制訂 和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，明確崗位設(shè)置及要求。 集團(tuán)公司設(shè)立決策審議委員會和決策咨詢委員會，將現(xiàn)有的科技委、財經(jīng)委、教培委 作為決策審議委員會所屬的專門委員會， 并轉(zhuǎn)變相應(yīng)的功能，改為技術(shù)創(chuàng)新管理專委會、財 務(wù)管理專委會、薪酬與提名專委會，并增加戰(zhàn)略管理、投資、審計專委會。建立完善的決策 管理體系和公司運作機(jī)制。 2 2 . 2002 2002 20032003 年，健全運作機(jī)制，推行產(chǎn)權(quán)代表制度，集團(tuán)公司向各控股子公司委 派或任命專職董事、監(jiān)事、總經(jīng)理及財務(wù)負(fù)責(zé)人， 代表集團(tuán)公司在各子公司進(jìn)行管理

22、和監(jiān)督， 并完善集團(tuán)公司人事、財務(wù)、制度監(jiān)控的手段。逐步試點建立子產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，例如核能發(fā)電、 非核電力、金融、高新技術(shù)、房地產(chǎn)、商業(yè)、風(fēng)險投資、服務(wù)業(yè)等。 3 3. 2003200320052005 年， 完善子集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)和管理體系， 使其真正成為中廣核集團(tuán)專 業(yè)經(jīng)營的幾大支柱產(chǎn)業(yè)， 使中廣核真正形成多元化發(fā)展的格局， 向國際級大企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展 目標(biāo)邁進(jìn)。 通過幾年的努力，進(jìn)一步明確集團(tuán)公司的定位，將三大功能落實到位，充分發(fā)揮集團(tuán) 公司的宏觀調(diào)控和監(jiān)督的作用； 建立規(guī)范的母子公司管理體系， 理順集團(tuán)公司與各成員公司 的關(guān)系，完善各子公司的法人治理結(jié)構(gòu)，形成有控制分權(quán)的母子公司管理體制。 組織

23、結(jié)構(gòu)演變示意圖： 2002001 1 年底集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)示意圖（圖 2 2）: 副總裁 對于臨時性的及非常規(guī)的事務(wù)，采用項目小組的網(wǎng)絡(luò)運作方式，各相關(guān)部門派人 參加，實施項目管理制度； 對于重大事項實行會審制度，召開相應(yīng)的專委會，編寫會議紀(jì)要，相關(guān)人員簽字 確認(rèn)，承擔(dān)責(zé)任。 還應(yīng)充分發(fā)揮總裁辦公室的樞紐功能，協(xié)調(diào)各部門之間的關(guān)系。 4 4 .相應(yīng)配套的制度與措施 (1 1)優(yōu)化管理流程 學(xué)習(xí)和吸收當(dāng)今世界上先進(jìn)的管理理念， 尊重集團(tuán)公司的歷史發(fā)展和實際運作情況， 請 外部的咨詢機(jī)構(gòu)與內(nèi)部力量結(jié)合， 共同推進(jìn)管理業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化， 提高管理水平和工作效率。 (2) 加強(qiáng)信息化建設(shè) 禾 U U 用

24、信息化的手段規(guī)范公司運作。建立符合集團(tuán)公司實際需要的信息系統(tǒng)，推動管理 結(jié)構(gòu)的扁平化，充分實現(xiàn)信息資源共享， 加快信息獲取速度， 減少信息失真程度，為公司領(lǐng) 導(dǎo)決策提供可靠的支持和服務(wù)。 (3) 建立配套的運作機(jī)制及管理制度 引進(jìn)、消化、吸收國際大型企業(yè)集團(tuán)的運作機(jī)制并結(jié)合自身的實際情況，建立和完善 適合于中廣核發(fā)展的運作機(jī)制。 依據(jù)優(yōu)化的管理業(yè)務(wù)流程， 編寫相應(yīng)的程序和管理制度， 明 確相關(guān)功能及業(yè)務(wù)的接口關(guān)系，保證工作的規(guī)范性和高效性。 (4) 加強(qiáng)督辦跟蹤制度 明確總裁辦公室的樞紐作用，強(qiáng)化其協(xié)調(diào)功能，對總裁關(guān)注的事項進(jìn)行跟蹤督辦，加 大決策的執(zhí)行力度，提高辦事效率和質(zhì)量。 五、 下一步亟待解決的問題 1 1 將集團(tuán)公司三大功能及其他輔助功能進(jìn)行分解和細(xì)分，