績效和績效管理

1、績效和績效管理績效和績效管理2幾點要求請關閉手機或調至靜音，保持課堂安靜積極思考充分互動3內容提要HR在企業(yè)中的定位績效管理及企業(yè)戰(zhàn)略關于績效、績效管理和績效考核的概念績效管理的整體框架指標體系績效管理的實施HR在推行績效管理過程中應注意的幾個方面4企業(yè)的核心命題及HR企業(yè)文化：愿景使命宗旨核心價值觀行為規(guī)范組織能力：戰(zhàn)略優(yōu)勢資源素質和整合能力創(chuàng)新能力核心競爭力客觀依據：客戶和市場顧客忠誠為客戶創(chuàng)造價值成員的價值觀、行為準則及其所具備的素質企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展基于能力的人力資源開發(fā)和管理系統(tǒng)5HR的定位HR是公司戰(zhàn)略和業(yè)務的支持系統(tǒng)，服務于公司戰(zhàn)略和業(yè)務目標的實現。人力資源管理系統(tǒng)是公司組織管理系

2、統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。人力資源必須切入公司戰(zhàn)略和業(yè)務，否則，便成了無源之水、無本之木。人力資源管理必須融入公司的整個組織管理系統(tǒng)，公司的整體運作本是一部協(xié)奏曲，人力資源如果獨奏，便成了雜音，無益且有害。6人力資源的使命和宗旨致力于解決企業(yè)發(fā)展過程中人的問題尋求人力資源戰(zhàn)略及公司戰(zhàn)略最大可能的匹配，做公司的戰(zhàn)略伙伴。尋求組織需求和員工需求最大程度的結合，做企業(yè)文化的塑造者。7人力資源的戰(zhàn)略目標建立一支高境界、高素質、高度團結、能持續(xù)創(chuàng)造高績效的隊伍。創(chuàng)造一種既有激勵、也有約束并能促進優(yōu)秀人才脫穎而出的機制。8內容提要HR在企業(yè)中的定位績效管理及企業(yè)戰(zhàn)略關于績效、績效管理和績效考核的概念績效管理的整體框

3、架指標體系績效管理的實施 施效果HR在推行績效管理過程中應注意的幾個方面9從戰(zhàn)略到運營制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略 1、明確使命、愿景和價值觀3、制定戰(zhàn)略2、開展戰(zhàn)略分析轉化戰(zhàn)略轉化戰(zhàn)略1、明確戰(zhàn)略目標和主題2、選擇衡量標準和指標3、選擇戰(zhàn)略舉措規(guī)劃運營規(guī)劃運營1、改進關鍵流程2、制定銷售計劃3、規(guī)劃資源能力4、編制預算實施流程和行動計劃檢驗和調整戰(zhàn)略檢驗和調整戰(zhàn)略1、進行贏利能力分析2、進行戰(zhàn)略相關分析3、研究自發(fā)式戰(zhàn)略監(jiān)督和學習監(jiān)督和學習1、召開戰(zhàn)略回顧會議2、召開運營回顧會議戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略圖平衡計分卡戰(zhàn)略支出運營計劃運營計劃流程面板預算損益預估表3、制定戰(zhàn)略第一階段第二階段 第三階段 第四階段

4、 第五階段 結果 結果 績效衡量標準 績效衡量標準 公司業(yè)績低于預期的原因，有時候并不是管理人員能力不足或不夠努力，而是公司管理體系的崩潰。所謂“管理體系”，是指公司用于制定戰(zhàn)略并將戰(zhàn)略轉化為具體運營措施的一整套綜合流程和工具，它們還能幫助公司監(jiān)督并提高戰(zhàn)略和運營的成效。很多公司存在戰(zhàn)略及運營失衡的問題。必須建立一個閉環(huán)的管理系統(tǒng)：將戰(zhàn)略與運營掛鉤。要實現戰(zhàn)略，就必須改善運營。10戰(zhàn)略執(zhí)行比戰(zhàn)略制定更重要、難度更大戰(zhàn)略有效地制定出來后，得以有效執(zhí)行的不到1010。（財富雜志）7272的CEOCEO相信執(zhí)行好戰(zhàn)略比制定一個好的戰(zhàn)略更難。（某CEO CEO 調查）大多數案例我們估計有7070真正的

5、問題不是戰(zhàn)略不好，而是執(zhí)行不到位。（財富雜志）研究表明，通用成功的一個重要原因是：具有一個嚴格有效的能保證其戰(zhàn)略安排得到有效執(zhí)行的績效管理系統(tǒng)。通用公司的戰(zhàn)略安排，能在一個月之內變成業(yè)務層面的執(zhí)行行動，而且整個戰(zhàn)略執(zhí)行過程都處在嚴密的周期性的監(jiān)控之中。11內容提要HR在企業(yè)中的定位績效管理及企業(yè)戰(zhàn)略績效、績效管理和績效考核的概念績效管理的整體框架指標體系績效管理的實施HR在推行績效管理過程中應注意的幾個方面12績效、績效管理、績效考核績效績效: :目標的達成狀況。目標的達成狀況?？冃Ч芾砜冃Ч芾? :是上級及下級之間就提高工作績效所作是上級及下級之間就提高工作績效所作的持續(xù)的雙向溝通的過程。的

6、持續(xù)的雙向溝通的過程。績效考核：績效考核：績效考核是績效管理的一個環(huán)節(jié)，是公績效考核是績效管理的一個環(huán)節(jié)，是公司從一定角度對員工的工作業(yè)績、工作能力和工作司從一定角度對員工的工作業(yè)績、工作能力和工作表現所作的全面、客觀的評價。表現所作的全面、客觀的評價。 13績效發(fā)展趨勢績效考評績效管理績效發(fā)展特 點：側重點：培養(yǎng)管理者意識和能力建立基本的管理機制目 的：管理溝通獎懲提供依據沒有管理基礎簡單的考評流程、方法健全績效管理閉環(huán)循環(huán)（PDCA）保障經營目標有效分解及落實，經營壓力傳遞組織目標實現對員工激勵關注戰(zhàn)略實現及關鍵路徑保障核心競爭力和員工個人能力的發(fā)展管理核心競爭力的識別、規(guī)劃及發(fā)展管理員工

7、能力提升與職業(yè)發(fā)展組織目標實現能力及職業(yè)發(fā)展14績效績效管理管理體系體系目目標標管理管理行行為為管理管理動動力管理力管理提高提高個個人績效人績效提高提高團隊團隊/公司績效公司績效吸引吸引/留用留用關鍵關鍵人才人才提提升升管理管理機機制制目目標標管理管理建立公司，部門及個人的目標系統(tǒng)將公司層面的目標有效地分解個人績效與公司績效掛鉤行為管理行為管理明確公司倡導的行為將結果與過程有機地掛鉤動動力管理力管理建立公司與員工之間的相互承諾促使良性的管理循環(huán)績效管理的主要目標15績效管理的作用最為根本的目的在于。 績效管理是戰(zhàn)略到執(zhí)行的橋梁績效管理是戰(zhàn)略到執(zhí)行的橋梁績效管理是目標分解的碎石機績效管理是目標分

8、解的碎石機績效管理工作改善的金算盤績效管理工作改善的金算盤績效管理是有效激勵的龍虎榜績效管理是有效激勵的龍虎榜績效管理是企業(yè)狀況的儀表盤績效管理是企業(yè)狀況的儀表盤績效管理是企業(yè)的主軸承績效管理是企業(yè)的主軸承績效管理是工作導向的指南針績效管理是工作導向的指南針16組織目標的牽引及傳遞組織目標的牽引及傳遞1組織目標的分解及責任承擔組織目標的分解及責任承擔2溝通及授權：傳達對員工的工作期望，各項工作的衡量標準以及工作權責溝通及授權：傳達對員工的工作期望，各項工作的衡量標準以及工作權責3了解把握信息員工：工作計劃和項目執(zhí)行情況、員工狀況了解把握信息員工：工作計劃和項目執(zhí)行情況、員工狀況42、管理者：、

9、管理者：績效管理的作用有效監(jiān)控，及時發(fā)現問題并糾正績效偏差。有效監(jiān)控，及時發(fā)現問題并糾正績效偏差。517明確自己的績效責任及目標（做什么、為什么做、結果是什么）參及目標、計劃的制定（組織的要求、目標必須達成理由）尋求上司的支持及所需資源（責權、費用、工具、渠道等）及時獲取評價、指導及認同（好不好、是否滿意、如何改進偏離）獲取解釋的機會（消除誤解、解釋原因）3、員、員 工：工：績效管理的作用18提升團隊/公司績效 管理者：團隊績效 個人績效： 公司績效員 工 ：工作績效 管理者：管理能力 個人能力 組織能力 員 工：工作能力19提升和留用關鍵人才高高低能力能力績效績效ABCD提拔任用提拔任用列入

10、繼任計劃列入繼任計劃參加發(fā)展項目參加發(fā)展項目利用長期激勵利用長期激勵設法留用設法留用配備導師配備導師參加培訓參加培訓調動崗位調動崗位利用短期激勵促使其為企業(yè)取得短期發(fā)展目標而努力退出機制退出機制20提升管理機制績效管理的有效運行需要良好的管理基礎，績效管理會促進公司管理的改進和提高。績效管理會促進公司上下工作方式的改變。績效管理及公司其他管理模塊的有機銜接和系統(tǒng)運行會促進公司整個管理機制的效率和效益的提升。21達成共識達成共識 員工清楚企業(yè)的經營發(fā)展目標，如何達到這一目標以及企業(yè)如何定義成功期望明確期望明確各部門分工明確。員工非常清楚企業(yè)對其的期望。個人目標明確，并及企業(yè)的發(fā)展需求協(xié)調一致提高

11、能力提高能力員工非常清楚為實現及企業(yè)經營發(fā)展需求一致的個人目標，他應具備的工作技能激勵機制激勵機制員工清楚企業(yè)及個人成功對其意味著什么，如獎勵、機會等。這些將激勵員工態(tài)度、行為的轉變及敬業(yè)精神的發(fā)揚績效管理四要素高效企業(yè)保持其競爭優(yōu)勢是通過員工實現的，有四要素推動員工的績效。22內容提要HR在企業(yè)中的定位績效管理及企業(yè)戰(zhàn)略績效、績效管理和績效考核的概念績效管理的整體框架指標體系績效管理的HR在推行績效管理過程中應注意的幾個方面23績效管理系統(tǒng)一種責任，權力和義務的文化，支持業(yè)績導向的價值原則和行為規(guī)范一個有機整合的、集成的流程和規(guī)則系統(tǒng)人、流程、技術戰(zhàn)略和績效管理程序連接，確保交付及時可信的績

12、效信息的流程和技術績效管理體系績效管理文化績效管理基礎架構24（麥肯錫典范業(yè)績管理流程有4個主要步驟）工工作作輸輸出出崗位職責說明關鍵業(yè)績指標（KPI）能力指標挑戰(zhàn)性目標可行性分析業(yè)績合同工作計劃評估最終報告薪酬結構薪酬水平1 1. . 建立業(yè)績指標建立業(yè)績指標2 2. . 設定業(yè)績目標設定業(yè)績目標3 3. . 進行業(yè)績審核進行業(yè)績審核4 4. . 確定業(yè)績評估并確定業(yè)績評估并及及薪酬掛鉤薪酬掛鉤明確遠大抱負和價值驅動因素制定崗位職責說明建立設計原則起草頒布并逐級落實衡量標準明確遠大抱負評估差距和可行性設定目標并簽署業(yè)績合同 對工作計劃取得共識進行透明的評估及評級將激勵與業(yè)績相掛鉤確定激勵/薪

13、酬水平召開反饋會議業(yè)績報告工作計劃準備業(yè)績報告每季度審核業(yè)績，討論差距解決辦法制定修改工作計劃績效管理流程1 1. . 建立業(yè)績指標建立業(yè)績指標2 2. . 設定業(yè)績目標設定業(yè)績目標3 3. . 進行業(yè)績審核進行業(yè)績審核4 4. . 確定業(yè)績評估并確定業(yè)績評估并及及薪酬掛鉤薪酬掛鉤25績效管理流程（某公司）4.14.1設定績效目標設定績效目標 短期短期 長期長期4.4 4.4 獎勵獎勵及及指導指導我們我們設定設定的方向的方向. .我們鼓勵我們鼓勵的的行為行為. .我們進步了我們進步了多少？多少？我們想要達到我們想要達到的的目標目標戰(zhàn)略戰(zhàn)略4.34.3 績效績效評估評估表揚表揚 承認承認 改進改

14、進總結及評價總結及評價4.24.2 績效過程管理績效過程管理克服績效障礙克服績效障礙需要采取什么行動？需要采取什么行動？績效管理流程績效管理流程持續(xù)的學習持續(xù)的學習工作設計工作設計/ /職業(yè)道路規(guī)劃職業(yè)道路規(guī)劃什么是我們的障礙？什么是我們的障礙？缺乏知識分享缺乏知識分享缺乏必要的態(tài)度缺乏必要的態(tài)度、技術技術和和行為行為職責的明確度職責的明確度愿愿景景使命使命PDCA26內容提要HR在企業(yè)中的定位績效管理及企業(yè)戰(zhàn)略績效、績效管理和績效考核的概念績效管理的整體框架指標體系績效管理的實施 1、實施主體及職責 2、實施步驟 3、如何確保實施效果HR在推行績效管理過程中應注意的幾個方面27績效管理體系的

15、核心基于公司目標的指標管理體系公司戰(zhàn)略目標是績效管理存在的客觀依據和理由?？冃Ч芾眢w系的構成核心是基于公司戰(zhàn)略目標基礎上的指標分解。28 企業(yè)愿景企業(yè)愿景 公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略 經理人、員工的共同參及經理人、員工的共同參及 公司戰(zhàn)略目標、公司戰(zhàn)略目標、部門目標部門目標 崗位崗位/ /部門職責部門職責 內外部客戶的需內外部客戶的需求求 財務緯度財務緯度客戶緯度客戶緯度能力緯度能力緯度 業(yè)績、行為業(yè)績、行為能力能力( (改進改進) ) SMART ABC 績效目標來源績效目標來源 績效目標類型績效目標類型 績效目標原則績效目標原則 流程目標流程目標競爭對手競爭對手29S(Specific)S(Spec

16、ific) 具體的、明確的：具體的、明確的：目標要具體，不能籠統(tǒng)，以保證其明確的牽引性；績效目標應該用容易理解的語言準確地描述要實現的成就（完成什么，什么時候，怎樣完成等）。 M(Measurable)M(Measurable) 可衡量的：可衡量的：目標的達成情況是可測量的、可驗證的。A(Attainable)A(Attainable) 可實現的：可實現的： 目標要有挑戰(zhàn)性，在付出較大努力的情況下可實現。避免設立過高或過低的目標。 R(Relevant)R(Relevant) 相關的：相關的：目標必須是驅動崗位績效的關鍵性的指標，必須及公司戰(zhàn)略、部門策略和目標具有相關性，對組織的目標達成起到到

17、支持作用。 T(Time-based)T(Time-based) 以時間為基礎的：以時間為基礎的：有明確的達成時間要求。AlignedAligned：一致的，與公司目標一致。BenchmarkedBenchmarked：有競爭力的。CustomerCustomerorientedoriented：客戶導向的。30關鍵指標及標準來源（三個方面）：來源于戰(zhàn)略及成功關鍵的標準企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關鍵因素（CSF）財務KPI和非財務KPI指標體系結構指標庫KPI指標體系業(yè)務流程梳理新開發(fā)的指標31關鍵指標及標準來源（三個方面）：來源于價值創(chuàng)造的評估標準股東價值的創(chuàng)造銷售利潤率訂貨規(guī)模已用資本

18、收益率經濟利潤資本周轉率銷售收入目標已售出商品成本/收入研發(fā)成本/銷售收入存貨周轉率生產能力利用率現金周轉率銷售收入應收帳款次品率保養(yǎng)成本間接/直接勞動力應付帳款支付周期顧客集中度顧客連鎖率單位商品送貨成本新產品開發(fā)周期顧客投訴應收帳款回收周期首席執(zhí)行管公司/事業(yè)部各職能部門部門和團隊32關鍵指標及標準來源（三個方面）：來源于價值鏈流程的指標價值鏈業(yè)務流程價值鏈上下節(jié)點間的關系價值鏈經濟效益價值鏈創(chuàng)新及學習能力 要點： 要能反映整個價值鏈的運營情況，而不僅僅反映單個節(jié)點（或部門）的運營情況。 應重視對價值鏈業(yè)務流程的動態(tài)評價，而不僅僅是對靜態(tài)經營結果的考核衡量1. 要能反映價值鏈各節(jié)點（部門）

19、之間的關系，注重相互間的利益相關性企業(yè)發(fā)展遠景和戰(zhàn)略33公司層面：目標、指標要均衡滿足客戶需要的核心流程客戶確定客戶認可產品設計產品發(fā)展產品制造產品提交服務主要經營績效衡量指標什么樣的財務結果是我們計劃建立的核心戰(zhàn)略？利潤增長和綜合成本降低/生產率提高資產使用率/投資戰(zhàn)略目標目標指標指標目標目標指標指標目標目標指標指標目標目標指標指標企業(yè)能力方面企業(yè)能力方面我們如何對股東負責我們如何對股東負責我們必須專長于哪些方面我們必須專長于哪些方面內部流程方面內部流程方面財務方面財務方面客戶方面客戶方面客戶如何看待我們客戶如何看待我們如何不斷改進和增值如何不斷改進和增值我們的客戶是誰：獲得留住滿意度利潤率

20、構建企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基礎員工能力信息管理行動氛圍34指標體系的內在邏輯橫向橫向 - - 每每個員工的目標匯總是否支持團隊目標；每個團隊的目標匯個員工的目標匯總是否支持團隊目標；每個團隊的目標匯總是否支持部門目標？總是否支持部門目標？公司公司部門部門崗位崗位公司層面的目標公司層面的目標/ /指標是否下放到指標是否下放到各個各個部門？部門？各各崗位的目標崗位的目標/ /指標是否支持部門的目標？指標是否支持部門的目標？部門層面的目標部門層面的目標/ /指標是否下放到指標是否下放到各個各個崗位？崗位？各個各個部門的目標是否支持公司的目標？部門的目標是否支持公司的目標？35目標、指標間的因果關系 客戶發(fā)展

21、方案 客戶關系管理 售后服務和支持ROI利潤利潤經營收入增長 新經營領域的收入 較成熟的市場上，增加占有率生產率和資產利用率 員工勞動生產率 現金流基礎 滿足客戶尋求的質量方案 可靠、全面、而便捷的支持 定價結構與眾不同的特點 尋求客戶反饋-唯一的個性化的軟件/系統(tǒng)以滿足需求 良好的客戶關系/合作管理創(chuàng)新流程創(chuàng)新流程 研發(fā)-發(fā)明 方案發(fā)展 加快產品上市速度客戶價值流程客戶價值流程運作流程運作流程 有效運作 項目管理 預算管理外部關系管理流程外部關系管理流程 政府關系影響 行業(yè)標準制定 合作單位關系管理敬業(yè)而具有競爭實力的員工敬業(yè)而具有競爭實力的員工 領導勝任能力 管理勝任能力 技術勝任能力戰(zhàn)略

22、勝任能力 關于客戶和客戶需求 客戶想法傳遞到研發(fā)部門 知識從組織的一部分傳遞到另外部分知識共享 人力資源體系使員工行為與企業(yè)發(fā)展相一致，并留住核心員工 員工滿意度一致性和氛圍建立經營流程建立經營流程 財務及市場信息收集和分析 品牌管理全面解決方案的提供者全面解決方案的提供者學習及學習及發(fā)展發(fā)展財務財務客戶客戶內部內部流流程程緯緯度度36 某公司現有指標體系1、2010年初公司戰(zhàn)略討論成果年初公司戰(zhàn)略討論成果公司戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略市場地域戰(zhàn)略 1、立足國內、業(yè)內市場，提供競爭實力和市場份額（基于電信運營商，積極向電力、鐵路、廣電等行業(yè)市場拓展，通過合作配套方式積極探索海外市場） 2、充分準備、積極探索

23、，努力開拓海外市場 業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略 1、深化客戶導向 （系統(tǒng)性、前瞻性地把握并激發(fā)客戶需求，在實施中強調公司整體地、協(xié)同地滿足客戶體驗 ）2、關系、產品、服務三位一體拓展 （以客戶關系為基礎，以產品推動市場、帶動服務，以服務開拓市場、實現增值；要充分利用協(xié)同效應選擇發(fā)展新業(yè)務，要注重從產品順利地拓展到服務領域 ）3、利用資源加速發(fā)展 （積極上市，利用外部資源，采取合資和并購等方式加快業(yè)務發(fā)展速度 ）能力建設戰(zhàn)略1、競爭力保障體系建設（管理思想、管理體制、 組織結構和人力資源等方面建立競爭力保障體系） 2、人力資源體系與文化建設（貫徹人才意識，建立科學、系統(tǒng)的人力資源體系，并建立高效、積極、拼搏的

24、企業(yè)文化，打造高效率的管理團隊）3、提升研發(fā)能力 （以公司戰(zhàn)略和業(yè)務的需求為導向，加大研發(fā)投入，建立前瞻性的產品規(guī)劃能力、研發(fā)能力及研發(fā)管理體系 ）職能戰(zhàn)略各職能部門戰(zhàn)略是否清晰？公司目標37 現有指標體系2、戰(zhàn)略地圖：？3、中期規(guī)劃：？4、2010年公司目標 （1）銷售合同額：3.5億，結算銷售收入：2.6億 （2）凈利潤比09年增長30%以上（7500萬 ） （3）動力環(huán)境監(jiān)控新增遼寧、吉林、廣西等中移動市場，聯(lián)通電信擴展3個省份共6個以上的省級運營商 （4）新產品中至少有一個取得較大成功5000萬銷售以上，有兩個2千萬以上 （5）集團總部公關實質性突破 （6）降成本：采購成本、庫存 （7

25、）預算 （8）物聯(lián)網產品 （9）成功實現公司特色的IPD管理變革 （10）上市及收購目標 （11）搭平臺建機制、建立核心流程5、現有指標體系 現有指標體系2010年指標體系年指標體系財務維度財務維度客戶維度客戶維度內部流程內部流程學習與創(chuàng)新學習與創(chuàng)新銷售收入利潤回款市場增長融資初驗終驗客戶滿意度品牌建設渠道建設新產品開發(fā)產品質量降低成本提升產能交期工程質量平臺搭建員工培訓績效管理信息化員工滿意度客戶保有率客戶新增數39內容提要HR在企業(yè)中的定位績效管理及企業(yè)戰(zhàn)略績效、績效管理和績效考核的概念績效管理的整體框架指標體系績效管理的實施HR在推行績效管理過程中應注意的幾個方面40績效管理角色HRHR

26、1、制定統(tǒng)一政策、原則和規(guī)范；2、協(xié)助制定和審核個性化考核方案；3、提供工具、信息、咨詢及培訓；4、對績效管理的執(zhí)行情況進行檢查與監(jiān)督。Line ManagersLine Managers1 1、制定計劃，下達目標；2、過程管理，績效輔導；3、績效評估、面談反饋；4、結果應用，加強激勵。StaffStaff1、制定計劃，提出目標；2、績效回顧與總結；3、自我評估；4、改進計劃。 41績效計劃績效計劃績效管理績效管理輔導及檢查輔導及檢查評估及反饋評估及反饋結果應用結果應用-目標分解目標分解-設定目標設定目標-形成書面承諾形成書面承諾-制定行動計劃制定行動計劃-日常輔導及檢查日常輔導及檢查-周期性

27、計劃總結周期性計劃總結-關鍵事件記錄關鍵事件記錄-績效回顧績效回顧-績效目標調整績效目標調整-績效評估績效評估-正態(tài)分布正態(tài)分布-反饋面談反饋面談-考核申訴考核申訴-獎金獎金-工資調整工資調整-末位淘汰末位淘汰-績效改進計劃績效改進計劃-評優(yōu)評優(yōu)-晉升晉升績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)42績效管理的一些關鍵環(huán)節(jié)一、設定績效計劃內容- 組織目標- 業(yè)務單元工作計劃- 團隊計劃- 崗位職責-上周期考核結果準備溝通共識管理者及員工雙向溝通：-工作目標-實現目標舉措-完成期限- 評估標準- 達到目標結果-存在的困難和障礙-雙方簽字確認-備案43績效過程管理案例討論組織： 經營分析過程管理員工： 績效過程監(jiān)控

28、44績效過程管理-（一）組織經營分析 周例會年中、年末述職分析 年度經營分析及總結電話會議（不定期）123445案例討論導致小張離職的主要原因是？如果您是黃總，應該如何做？您認為為何要進行績效過程監(jiān)控？如何提升績效過程的有效性？績效過程管理-（二）員工績效過程監(jiān)控46Fournies曾對來自世界各地的2萬位經理的調查，請經理們列出員工無法按要求完成分配任務的原因，排在前八位的是： 1、員工不知道該做什么 2、員工不知道怎么做 3、員工不知道為什么必須做 4、員工以為自己正在做（缺乏反饋） 5、員工有他們無法控制的障礙 6、員工認為管理者的方法不會成功 7、員工認為自己的方法更好 8、員工認為有

29、更重要的事情要做 其中前兩個原因在所有回答中占99%績效管理問題更多的出在前期的任務分配和中期的任務指導上績效過程管理-（二）員工績效過程監(jiān)控47 我們的實際情況是2008年調查結果：從左圖看出僅有45.59%的員工會經常得到上級的輔導，這樣才能相互提供和接受反饋和指導。17.64%的員工很少或者沒有得到上級的指導，因此不能及時發(fā)現績效目標達成過程中存在的問題并解決問題。2010年調查結果：對于績效過程的輔導、監(jiān)控，僅有53.45%的直接上級會經常及員工進行溝通（比08年提高7.86%），溝通的內容主要有：工作質量、完成工作期限、存在的問題、改善方向、資源支持等方面。46.55%的員工在績效過

30、程中很少或沒有接受到上級的指導或溝通，使之目標的實現存在一定的困難，過程中工作方向或重心出現偏差時不能及時給予糾正?？冃н^程管理-（二）員工績效過程監(jiān)控48誤區(qū)一誤區(qū)二誤區(qū)三過程不需要過程干預：認為績效管理重要的是計劃和評估，中間過程是員工自己工作的過程1、績效管理過程中存在的誤區(qū)時刻關注員工工作過程：對員工績效管理就是要監(jiān)督員工的工作，過多的關注員工細節(jié)花費時間做記錄是一種浪費：過分相信自己的記憶力，不愿意花費時間做記錄績效過程管理-（二）員工績效過程監(jiān)控492、績效過程控制目的 能及時調整目標和工作任務 員工能及時得到績效相關信息（1）如何解決工作中困難的信息以及資源支持 （2）工作績效能

31、及時得到反饋信息，以便能不斷的改善自己的績效和提高自己的能力 管理者能及時獲取有關信息（1）進度信息 （2）了解員工在工作中的表現及遇到的困難 （3）幫助管理者應對變化績效過程管理-（二）員工績效過程監(jiān)控503、績效過程控制核心、內容持續(xù)的績效溝通 不管績效評估是月度、季度、還是半年度做一次，對員工的溝通及反饋應當是持續(xù)不斷的，溝通的內容：- 工作開展情況- 做得好的地方、需糾正或改善的地方- 解決問題的方法和途徑- 外界變化對目標實現的影響- 如何調整目標對工作表現的記錄 主要收集對績效有關的信息，能提供績效評估事實、提供績效改善事實依據、發(fā)現績效問題和有效績效的原因、爭議仲裁中的利益保護；

32、信息內容包括：- 目標和標準達到（或未達到的情況- 員工受到表揚和批評的情況- 證明工作業(yè)績突出或低下所需證據- 及員工就績效問題談話的記錄（必要時需員工簽字確認）績效過程管理-（二）員工績效過程監(jiān)控514、績效過程方法績效溝通方法正式溝通：-書面報告-定期面談-小組或團隊會議-進展回顧非正式溝通：-走動式管理-非正式的交談-聚會時的談話績效信息收集方法-員工的匯報及總結-上級的檢查與記錄-下級的反映與評價- 其他同事的觀察與評價績效過程管理-（二）員工績效過程監(jiān)控52 春天播下種子，夏天不去除草、施肥、除蟲，秋天一定會有好收成嗎?53績效評估一、現狀國務院發(fā)展研究中心曾做過企業(yè)研究一項結果：

33、建立定期人員績效考核制度的占72.2%，實行人員績效考核的企業(yè)比例為67.3%（其中約32.7%執(zhí)行不力，考核效果不理想）在實施人員績效考核的企業(yè)中，效果“非常好”的占1.7%；效果“很好”的占18.3%；效果“一般”的占59.1%54績效評估一、現狀（某公司績效評估效度）2010年抽樣（主管職員級）調查結果47.37%的員工認為績效評估結果能真實反映個人的工作強度、工作態(tài)度、工作能力以及工作業(yè)績。52.63%的員工認為績效評估結果及自己的業(yè)績有一點差距，不能完全反映個人的努力程度、業(yè)績。2008年調查結果：82.09%的人員認為績效評估的結果基本上能真實反映個人的工作強度、工作態(tài)度、工作能力

34、以及工作業(yè)績。總體而言，績效評估效度有所提升（08年調查結果：17.91%的員工認為績效結果及個人實際業(yè)績有很大差距）55績效面談反饋（一）、績效面談反饋的目的核心目的是為了不斷提升員工和組織的績效水平，提高員工的業(yè)務能力。通過績效面談：當期績效總結：使員工清楚組織自己工作績效的看法，共同分析原因，以便在以后的工作中不斷改進績效、提高技能溝通：就一些具體問題或思想及主管進行交流制定績效計劃：共同確定下一績效管理周期的績效目標和改進點下一個循環(huán)的績效計劃提高滿意度：使員工參與到績效評價中，提高員工對于績效管理制度的滿意度 56主要原因工作忙，沒時間認為面談沒必要不敢面談，擔心對峙或僵局缺乏面談技巧員工抵制，認為是形式績效面談反饋（二）、績效面談實施障礙57績效面談反饋（三）、績效面談流程績效面談準備 面談過程 確定績效 提出改進計劃明確績效面談達到的目標：面談形式：主管誘導下屬講出對自身的看法，雙方平等的方式進行討論。面談目標：面談時要避免沒有目的的漫談，整個面談以最終達成業(yè)績評估的一致看法和提出新的績效計劃為目標。面談要點：面談談的是工作業(yè)績，及人格問