煤炭企業(yè)戰(zhàn)略重組后財(cái)務(wù)管理模式探究

1、煤炭企業(yè)戰(zhàn)略重組后財(cái)務(wù)管理模式探究原文作者：郭永彪【摘要】 20XX 年起，按照山西省委省政府的總體部署，對(duì) 90 萬(wàn)噸以下的煤炭進(jìn)行資源整合重組， 實(shí)現(xiàn)了大型煤炭的戰(zhàn)略重組， 提升了行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和安全生產(chǎn)管理水平。但是在“后整合時(shí)期”， 各整合重組煤炭如何規(guī)范財(cái)務(wù)管理工作，有效防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)， 成為資源整合財(cái)務(wù)管理中的重要組成部分。 本文通過對(duì)煤炭的深入研究和分析探討，了解整合重組煤炭財(cái)務(wù)管理工作的現(xiàn)狀及存在的問題，并提出相應(yīng)的解決措施?！娟P(guān)鍵詞】 煤炭 兼并整合 戰(zhàn)略重組 財(cái)務(wù)管理一、引言自 20XX年起，按照山西省委省政府的總體部署，山西省開展了大規(guī)模的煤炭資源整合工作，對(duì) 90 萬(wàn)噸以下的

2、煤炭進(jìn)行資源整合重組，使山西煤礦從5000座整合成為約 1000 座，從根本上解決了山西省煤炭的“多、小、散、亂”的格局。煤炭的戰(zhàn)略性資源整合重組不但提升了行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力， 同時(shí)也全面強(qiáng)化了財(cái)務(wù)管理能力，實(shí)現(xiàn)了從小型煤炭的傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式向大型煤炭的規(guī)范管理和決策管理的科學(xué)的財(cái)務(wù)管理模式， 同時(shí)在“后整合時(shí)期”， 各整合重組煤炭如何規(guī)范財(cái)務(wù)管理工作，有效防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，成為資源整合財(cái)務(wù)管理中的重要組成部分。本文通過對(duì)煤炭的財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行調(diào)查、 研究，分析當(dāng)前整合重組煤礦財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀及存在的問題， 力求能夠?qū)ふ业揭环N全面提升煤炭戰(zhàn)略重組后財(cái)務(wù)管理的最適合的方法、 最便捷的途徑，以使全面提升山西省煤

3、炭兼并重組整合礦井財(cái)務(wù)管理水平。二、當(dāng)前煤炭財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀1、財(cái)務(wù)管理的內(nèi)涵財(cái)務(wù)管理是管理的一部分， 它是按照相關(guān)法規(guī)制度， 依據(jù)財(cái)務(wù)管理原則， 組織財(cái)務(wù)活動(dòng)， 處理財(cái)務(wù)關(guān)系的一種經(jīng)營(yíng)管理工作。 簡(jiǎn)單的說，財(cái)務(wù)管理就是組織的財(cái)務(wù)活動(dòng)，處理其財(cái)務(wù)關(guān)系的一項(xiàng)工作。 財(cái)務(wù)管理制度是基于特定的財(cái)務(wù)組織，制定并實(shí)施包含組織機(jī)構(gòu)、 管理內(nèi)容及管理制度的體系， 是在資金的流動(dòng)過程中所確立的有關(guān)財(cái)務(wù)方面的制度總稱。當(dāng)前煤炭的財(cái)務(wù)管理有所擴(kuò)大， 除了原有的資金來(lái)源運(yùn)用、 成本管理和資產(chǎn)管理外，資金結(jié)構(gòu)、國(guó)有產(chǎn)權(quán)管理、財(cái)務(wù)政策等方面的設(shè)計(jì)實(shí)施、收益分配、財(cái)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)控制及監(jiān)督都?xì)w入現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理方面。2、煤炭財(cái)務(wù)管

4、理的內(nèi)容在我國(guó)的大型煤炭絕大多數(shù)都是國(guó)營(yíng)，實(shí)行法人財(cái)產(chǎn)權(quán)與出資人所有權(quán)分離的政策，煤炭的財(cái)務(wù)管理主體也較為特殊，顯示為法人與所有者兩重主體。煤炭的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)是管理其財(cái)務(wù)活動(dòng)的主體，包括總部和分、子公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)。煤炭的財(cái)務(wù)管理體制一般由的財(cái)務(wù)管理主體確定，在煤炭的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)中實(shí)行，包括資金制度、成本制度、經(jīng)濟(jì)核查制度、財(cái)務(wù)預(yù)算及評(píng)估制度，國(guó)有產(chǎn)權(quán)管理制度、投資與收益分配制度、財(cái)務(wù)監(jiān)督控制制度等。三、煤炭財(cái)務(wù)管理所存在的問題1、財(cái)務(wù)管理體制不健全目前我國(guó)很多煤炭都是由幾個(gè)集團(tuán)構(gòu)建而成的，而每個(gè)集團(tuán)又都存在著一個(gè)核心，這就直接導(dǎo)致了多法人結(jié)構(gòu)的存在。煤炭的內(nèi)部管理也就相對(duì)比較復(fù)雜，財(cái)務(wù)管理是采

5、用分權(quán)管理還是集權(quán)管理，煤炭都沒有一個(gè)明確的定式。 目前一些在財(cái)務(wù)管理的方式上過度分散，使對(duì)下屬子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)管不力，不利于從整體利益出發(fā)，安排的各種基建活動(dòng)和投資活動(dòng)，而下屬的子公司片面地追求自身利益的最大化，往往也會(huì)出現(xiàn)損害整個(gè)集團(tuán)利益的情況。 論文 2、煤炭的財(cái)務(wù)體系不夠完善由于煤炭的內(nèi)部關(guān)系的復(fù)雜化， 使得很難形成一個(gè)整體的財(cái)務(wù)管理體系。 內(nèi)部的權(quán)責(zé)劃分不明確， 內(nèi)部結(jié)構(gòu)松散， 整體利益意識(shí)還比較薄弱， 使得煤炭的財(cái)務(wù)管理難以達(dá)到高度統(tǒng)一。 全面的財(cái)務(wù)分析無(wú)法實(shí)現(xiàn)， 煤炭缺乏一個(gè)完善的財(cái)務(wù)管理體系。3、內(nèi)部控制不力煤炭的財(cái)務(wù)管理體系的不完善， 內(nèi)部協(xié)調(diào)性差， 并且有很多的煤炭采用了事后

6、控制管理， 而忽略了財(cái)務(wù)管理中的監(jiān)督機(jī)制。 在財(cái)務(wù)管理的過程中， 沒有從整體利益出發(fā)，導(dǎo)致的財(cái)務(wù)控制只停留在了表面而沒有形成控制體系。 并且內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理人員一味地按領(lǐng)導(dǎo)的指示辦事而不遵循會(huì)計(jì)制度，使得財(cái)務(wù)狀況失實(shí)，財(cái)務(wù)管理混亂。4、現(xiàn)有資金利用不合理很多煤炭對(duì)下屬子公司的控制方面存在著一定的問題，在資金管理中， 內(nèi)部多級(jí)法人資金分散占用和資金集中管理的需要之間的矛盾已經(jīng)成為了最突出的問題。經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)以下情況： 子公司多頭開戶導(dǎo)致資金管理嚴(yán)重失控、投資決策過于輕率，子公司不顧自身的實(shí)際情況和能力盲目投資，導(dǎo)致整個(gè)資金利用率差；資金占用不合理，拖欠貨款的情況時(shí)有發(fā)生；資金周轉(zhuǎn)期長(zhǎng)，速度緩慢。5、

7、財(cái)務(wù)信息預(yù)測(cè)水平低下目前煤炭的財(cái)務(wù)管理信息化已日趨完善，傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)核算方式正逐步被取代。但是可輔助進(jìn)行決策的ERP系統(tǒng)還處在低端水平。 例如，很多煤炭采用的用友 ERPNC系統(tǒng)，是國(guó)內(nèi)較為先進(jìn)的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)， 但是該系統(tǒng)卻無(wú)法在經(jīng)營(yíng)管理方面發(fā)揮其應(yīng)有的作用，無(wú)法對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)信息實(shí)施有效的整合并形成量化信息，也就無(wú)法在的決策中提供財(cái)務(wù)信息支持。四、煤炭財(cái)務(wù)管理一般方式方法1、集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式該模式是一種完全“垂直”的管理模式， 母公司擁有對(duì)子公司所有重大財(cái)務(wù)決策權(quán)。在這種模式下， 母公司一般通過財(cái)務(wù)結(jié)算中心將子公司的業(yè)務(wù)看作是母公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)大與延伸。 所有戰(zhàn)略的決策與經(jīng)營(yíng)控制權(quán) （財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的

8、） 都集中在母公司，母公司擁有子公司的全部財(cái)務(wù)決策權(quán)， 對(duì)子公司進(jìn)行高度集權(quán)下的統(tǒng)一規(guī)劃和管理。 各子公司沒有財(cái)務(wù)自主決策權(quán)， 其財(cái)務(wù)職責(zé)是負(fù)責(zé)母公司所規(guī)劃的財(cái)務(wù)內(nèi)容的具體實(shí)施。 母公司對(duì)子公司的高度財(cái)務(wù)集權(quán)， 規(guī)范子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)，使母公司的決策在子公司得以貫徹執(zhí)行， 能充分發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)。 但是母公司集權(quán)后， 子公司往往靈活性較差， 不能根據(jù)市場(chǎng)的變化迅速做出調(diào)整方案的反應(yīng)，而且母子公司之間信息傳遞不及時(shí)也影響了母公司決策的正確性。2、分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式這種模式是決策權(quán)分散于各子分公司， 母公司起控股公司的作用。 在這種分權(quán)模式下，子公司相對(duì)獨(dú)立， 母公司不干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)

9、。 母公司只對(duì)子公司完成受托責(zé)任的情況進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)， 以此對(duì)子公司進(jìn)行激勵(lì)和約束，使子公司能夠按照母公司所確定的戰(zhàn)略發(fā)展方向開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。 分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式的最大優(yōu)點(diǎn)是子公司能較靈活地根據(jù)市場(chǎng)的變化迅速做出反映， 從而保證了財(cái)務(wù)決策的及時(shí)性和合理性， 使母公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)得以分散， 管理者將更有時(shí)間和精力進(jìn)行集團(tuán)發(fā)展的戰(zhàn)略管理。 分權(quán)還有助于培養(yǎng)子公司的資金成本意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)， 使之更謹(jǐn)慎地分配和使用資金。 但母公司分權(quán)后， 子公司財(cái)務(wù)管理活動(dòng)往往缺乏合理的規(guī)范， 甚至有的子公司可能各自為政， 自行定義經(jīng)營(yíng)和戰(zhàn)略責(zé)任，影響集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 一般處于發(fā)展期的集團(tuán)公司不宜選擇此

10、種模式。3、集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財(cái)務(wù)管理模式由于前兩種模式出現(xiàn)了比較明顯的缺陷， 集權(quán)和分權(quán)集合性的財(cái)務(wù)管理模式應(yīng)運(yùn)而生。根據(jù)母公司集權(quán)程度的不同， 這種管理模式又可分為集權(quán)為主、 分權(quán)為輔和分權(quán)為主、 集權(quán)為輔兩種形式。 集權(quán)為主、 分權(quán)為輔的形式主要體現(xiàn)了集權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)，避免了由于權(quán)利過度集中而造成的子公司缺乏積極性和活力， 也有利于母公司對(duì)子公司實(shí)施有效的控制。 這種形式比較適用于發(fā)展初期的集團(tuán)。 而發(fā)展成熟，并且規(guī)模較大的集團(tuán)則選擇分權(quán)為主， 集權(quán)為輔的形式。 這種形式不但體現(xiàn)了分權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)，而且加強(qiáng)了集團(tuán)內(nèi)部的協(xié)調(diào)。4、電子商務(wù)環(huán)境下的財(cái)務(wù)管理模式，即星型結(jié)構(gòu)其結(jié)構(gòu)原理是： 在母公司設(shè)立財(cái)

11、務(wù)中心， 以該中心為核心， 集中對(duì)集團(tuán)內(nèi)各級(jí)子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的活動(dòng)進(jìn)行管理，綜合平衡，這種管理實(shí)現(xiàn)的是地位均等的管理，不存在由于母公司間接控股而不對(duì)其直接管理的情況。各子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的具體活動(dòng)仍然是對(duì)其所在子公司負(fù)責(zé)，為各子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)服務(wù)。 母公司財(cái)務(wù)中心是從集團(tuán)的角度優(yōu)化配置集團(tuán)內(nèi)所有資源，對(duì)子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控，但是各子公司仍能有經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。 這種情況下的財(cái)務(wù)中心可根據(jù)具體的財(cái)務(wù)職能劃分若干個(gè)分部，各個(gè)職能分部可以通過財(cái)務(wù)中心的數(shù)據(jù)庫(kù)獲取資金管理范圍內(nèi)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。而職能分部做出決策信息也可以迅速傳遞到子公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)。這種財(cái)務(wù)管理模式的優(yōu)點(diǎn)是高度協(xié)作性、高效性和信息傳遞準(zhǔn)確性。 電子

12、商務(wù)高速的信息傳遞縮短了母子公司之間地域的差距。母公司可以準(zhǔn)確地將指令傳遞給子公司，便于了解集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略意圖，提高了集團(tuán)整體運(yùn)作效率， 同時(shí)，子公司通過絡(luò)直接和母公司，參與集團(tuán)的決策并向母公司進(jìn)行信息反饋。針對(duì)以上財(cái)務(wù)管理模式提出如下建議： 第一，特大型煤炭戰(zhàn)略重組后應(yīng)根據(jù)公司的具體情況制定“集權(quán)為主， 有效分權(quán)控制”的財(cái)務(wù)管理組織框架， 設(shè)立資金審查委員會(huì)、投資審查委員會(huì)等，各委員會(huì)主任分別又由各分管領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，建立起財(cái)務(wù)管理、 會(huì)計(jì)核算分管體制， 財(cái)務(wù)管理部分主要采取以成本管理、 資金管理為核心的管理模式， 實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理機(jī)制在管理中高效運(yùn)轉(zhuǎn)。 第二，建立新的財(cái)務(wù)管理控制制度。 財(cái)務(wù)

13、管理控制制度要求設(shè)置財(cái)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)， 明確崗位責(zé)任制，把責(zé)任落實(shí)到每個(gè)部門，責(zé)任具體到每個(gè)人。建立起一套完善、科學(xué)的財(cái)務(wù)管理制度，充分發(fā)揮各部門的作用，很好地發(fā)揮了財(cái)務(wù)管理在管理中的作用。保證了成本有效控制、 資金有效控制和使用， 推動(dòng)了集團(tuán)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)、 健康發(fā)展。第三，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理， 促進(jìn)健康發(fā)展。 的風(fēng)險(xiǎn)管理是針對(duì)財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制制度的執(zhí)行情況進(jìn)行再監(jiān)督， 以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題降低損失。 同時(shí)也能夠檢驗(yàn)財(cái)務(wù)內(nèi)部管理制度是否健全， 發(fā)現(xiàn)不足之處， 提出改進(jìn)意見。 要結(jié)合自身實(shí)際情況制定具體完善的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度， 真正做到事前預(yù)測(cè)時(shí)候控制， 把風(fēng)險(xiǎn)降到最低。 第四，培養(yǎng)高素質(zhì)的財(cái)務(wù)管理人員。從

14、整體看，與中國(guó)迅速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)相比，財(cái)務(wù)管理人員整體的職業(yè)水平還有一定的差距， 在執(zhí)行新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則上把握不準(zhǔn)。 提高財(cái)務(wù)管理人員整體的職業(yè)水平，增強(qiáng)其職業(yè)判斷能力，顯得尤為重要。五、兼并整合重組煤炭財(cái)務(wù)管理的改進(jìn)措施1、加強(qiáng)完善財(cái)務(wù)管理運(yùn)行機(jī)制煤炭首先要更新財(cái)務(wù)管理觀念，肯定財(cái)務(wù)管理人員在管理中的作用，使財(cái)務(wù)工作人員的工作貫穿于資金運(yùn)作、財(cái)務(wù)情況分析和投資決策之中，從而提高決策的科學(xué)性。要建立健全煤炭的財(cái)務(wù)管理制度， 在財(cái)務(wù)管理部門內(nèi)部成立資金結(jié)算、財(cái)務(wù)籌資和財(cái)務(wù)投資等部門，使財(cái)務(wù)管理工作真正貫穿于煤炭的整個(gè)經(jīng)營(yíng)過程中。在做好日常財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)上不斷補(bǔ)充和完善財(cái)務(wù)工作內(nèi)容。提高財(cái)務(wù)管理規(guī)章制度的適

15、用性和科學(xué)性，建立有效的激勵(lì)機(jī)制和監(jiān)督約束機(jī)制。2、完善財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范和預(yù)警機(jī)制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指發(fā)生財(cái)產(chǎn)損失的可能性， 有效的財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制對(duì)防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)具有十分重大的意義。 因而煤炭財(cái)務(wù)管理工作的重中之重就是防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)， 運(yùn)用科學(xué)手段對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理， 提高投資決策的可行性、 科學(xué)性。要選定合適的風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)體系。 建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)信息收集傳送系統(tǒng)， 及時(shí)為煤炭的各部門和下屬子公司傳送有關(guān)數(shù)據(jù)和風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)。 制定科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)方法，預(yù)測(cè)和評(píng)估的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并根據(jù)預(yù)測(cè)評(píng)估的結(jié)果，組織和實(shí)施防范、化解財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的措施。3、加強(qiáng)資金管理為提高管理水平，挖掘資金的使用潛力，加速資金周轉(zhuǎn)，防止資金流

16、失，降低煤炭的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，就要以的財(cái)務(wù)管理和資金管理為中心，將的所有資金納入預(yù)算管理體系， 合理地安排資金的使用。 要對(duì)資金集中統(tǒng)一管理， 加快資金的周轉(zhuǎn)速度，防止出現(xiàn)資金管理混亂的局面。 結(jié)算中心要堅(jiān)持效益優(yōu)先原則，實(shí)行總量平衡， 定期編制的年度、 月度資金預(yù)算， 并做好組織落實(shí)工作。 的材料、設(shè)備等物資應(yīng)該采用集中供應(yīng)，各部門不得擅自采購(gòu)， 采購(gòu)所需要的資金由結(jié)算中心根據(jù)編制的預(yù)算統(tǒng)一進(jìn)行撥付。4、提高煤炭對(duì)外部環(huán)境變化的適應(yīng)能力和應(yīng)變能力煤炭在財(cái)務(wù)管理過程中， 應(yīng)該依據(jù)國(guó)家乃至國(guó)際宏觀經(jīng)濟(jì)和金融形勢(shì)的變化趨勢(shì)和規(guī)律， 制定出多種應(yīng)變措施， 適時(shí)調(diào)整的財(cái)務(wù)政策和管理方法， 提高對(duì)外部環(huán)境變化的適應(yīng)能力和應(yīng)變能力，降低外部環(huán)境變化可能給帶來(lái)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。并且煤炭應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)管理隊(duì)伍的建設(shè)， 提高財(cái)