形與勢-內(nèi)部環(huán)境分析-3

1、第二第二講講 資源的運(yùn)用資源的運(yùn)用形與勢形與勢主講：陳敘龍主講：陳敘龍 長虹集團(tuán)為例長虹集團(tuán)為例第一節(jié)第一節(jié) 古典形勢原理古典形勢原理 形：事物的狀態(tài)；客觀的物質(zhì)條件。形：事物的狀態(tài)；客觀的物質(zhì)條件。（企業(yè)管理中的有形資源和無形資源）（企業(yè)管理中的有形資源和無形資源） 勢：勢能，提高或者駕馭競爭的能力勢：勢能，提高或者駕馭競爭的能力。（企業(yè)核心競爭力）。（企業(yè)核心競爭力）夫地形者，兵之助也 1、知地取勝，擇地生財(cái)知地取勝，擇地生財(cái) 2、人流量與商業(yè)品牌相符人流量與商業(yè)品牌相符 3、顧客的行走目的地顧客的行走目的地 4、商場與店面的選擇、商場與店面的選擇企業(yè)資源的類型和內(nèi)容企業(yè)資源的類型和內(nèi)容2

2、、企業(yè)無形資源、企業(yè)無形資源孫子兵法中的形孫子兵法中的形 兵法：一曰度，二曰量，三曰數(shù)，四曰稱，五曰勝。地生度，度生量，量生數(shù)，數(shù)生稱，稱生勝。故勝兵若以鎰稱銖，敗兵若以銖稱鎰。勝者之戰(zhàn)人也，若決積水于千仞之溪者，形也。 紛紛紜紜，斗亂而不可亂也；渾渾沌沌，形圓而不可敗。亂生于治，怯生于勇，弱生于強(qiáng)。治亂，數(shù)也；勇怯，勢也；強(qiáng)弱，形也。孫子兵法中的形的運(yùn)用孫子兵法中的形的運(yùn)用形人（察明敵情） ：故形人而我無形，則我專而敵分。虛實(shí)篇（案例：地道戰(zhàn)、春都火腿與雙匯火腿廠）形敵（用假象迷惑敵人）：故善動(dòng)敵者，形之。勢篇（案例：空城計(jì)、沃爾沃卡車銷售總監(jiān)談物流聲東擊西）形圓（靈活布陣）：形圓而不可敗也

3、勢篇案例：四渡赤水、兩影院價(jià)格戰(zhàn)的背后應(yīng)形（適應(yīng)敵情）：故其戰(zhàn)勝而不復(fù)，而應(yīng)形于無窮虛實(shí)篇（案例：變化、創(chuàng)新是不竭的動(dòng)力，如汽車換代、寶潔公司的“360度創(chuàng)新）創(chuàng)新要?jiǎng)t： 1優(yōu)秀的公司往往不畏風(fēng)險(xiǎn)，積極面對挫折，并勇于探索界限之外的風(fēng)景； 2善于觀察一般人習(xí)以為常之事，從細(xì)微處入手，才會(huì)擁有打破常規(guī)的能力； 3以使命激發(fā)團(tuán)隊(duì)激情，營造內(nèi)部競爭氣氛，促使團(tuán)隊(duì)更快地到達(dá)勝利的終點(diǎn)； 4敢于為公司注入新鮮血液，雇用一些偏離主流的員工，你會(huì)獲得意外的驚喜； 5創(chuàng)新的最大障礙在于公司固定的意識(shí)傾向，不要讓僵化的思想侵蝕人們的精力。孫子兵法孫子兵法第四篇第四篇 軍形篇軍形篇 孫子曰：昔之善戰(zhàn)者，先為不可勝

4、，以待敵之可勝。不可勝在己，可勝在敵。故善戰(zhàn)者，能為不可勝，不能使敵之必可勝。故曰：勝可知，而不可為。 案例：秦趙邯鄲之戰(zhàn)孫子兵法孫子兵法第四篇第四篇 軍形篇軍形篇 不可勝者，守也；可勝者，攻也。守則不足，攻則有余。善守者藏于九地之下，善攻者動(dòng)于九天之上，故能自保而全勝也。2006級楊成級楊成同學(xué)同學(xué)孫子兵法孫子兵法第四篇第四篇 軍形篇軍形篇 古之所謂善戰(zhàn)者，勝于易勝者也。故善戰(zhàn)者之勝也，無智名，無勇功，故其戰(zhàn)勝不忒。不忒者，其所措勝，勝已敗者也。故善戰(zhàn)者，立于不敗之地，而不失敵之?dāng)∫?。是故勝兵先勝而后求?zhàn)，敗兵先戰(zhàn)而后求勝。善用兵者，修道而保法，故能為勝敗之政。 案例：扁鵲三兄弟 孫子兵法第

5、四篇 軍形篇 故勝兵若以鎰稱銖，敗兵若以銖稱鎰。 稱勝者之戰(zhàn)民也，若決積水于千仞之溪者，形也。（案例：創(chuàng)業(yè)者的故事。古人云：不積硅步無以至千里，不積小流無以成江河）案例：李案例：李亞科卡與亞科卡與“克萊斯勒克萊斯勒” 背景：克萊斯勒汽車公司建于1925年，創(chuàng)始人名叫沃爾特.克萊斯勒。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，克萊斯勒汽車公司發(fā)展迅速，憑借實(shí)力先后買下道奇、布立格和普利茅斯公司，成為美國第三大汽車公司。70年代公司因管理不善欠債累累，瀕臨倒閉。 1925年出生的前福特公司總經(jīng)理李.亞科卡接手公司的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，1987扭虧為盈。 腫形虛形形圓應(yīng)形亞科卡改革，整治腫形、虛形 1979年，由中東石油價(jià)格暴漲，美國出現(xiàn)

6、了經(jīng)濟(jì)危機(jī)，汽車行業(yè)首當(dāng)其沖?？巳R斯勒汽車在國內(nèi)市場上的銷售比重僅占8.1；庫存積壓8萬余輛；虧損11億美元；積欠各種債務(wù)達(dá)48億美元。李亞科卡選準(zhǔn)突破口，經(jīng)過調(diào)查研究，亞科卡立即著手毫不手軟地采取了下列行動(dòng)： 整頓公司高層領(lǐng)導(dǎo)，加強(qiáng)管理水平。公司35個(gè)副總裁先后辭退了33個(gè)，高層部門的28名經(jīng)理撤掉了24位。精簡機(jī)構(gòu)，壓縮企業(yè)規(guī)模。他利用“關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)、賣”等措施，將原有52個(gè)工廠，關(guān)閉、變賣了16個(gè)，合并轉(zhuǎn)產(chǎn)4個(gè)，產(chǎn)量、車型和銷售面相應(yīng)也隨之減少。解雇職工9萬人，經(jīng)紀(jì)人由5800人減少到3700人，丟掉了壓在公司身上的沉重包袱。同時(shí)還利用改善庫存管理，加強(qiáng)采購、預(yù)算、生產(chǎn)等方面的綜合改革

7、，降低成本，改善了公司財(cái)務(wù)支出。 變換花色品種，努力提高產(chǎn)品質(zhì)量。質(zhì)量是企業(yè)的生命。在抓產(chǎn)品質(zhì)量上亞科卡采取了三項(xiàng)有力措施：首先，投資1800萬美元，建立了一個(gè)電子計(jì)算機(jī)和測試儀器中心，由人工設(shè)計(jì)逐步過渡到由計(jì)算機(jī)承擔(dān)全部設(shè)計(jì)工作，大大提高了設(shè)計(jì)質(zhì)量。其次是花費(fèi)1億美元，壟斷改裝了已有70年歷史的杰斐遜大街的老廠房，把引擎從汽車頂部安裝改為從底部直接安裝，使裝配質(zhì)量明顯提高。第三是和工會(huì)一起組成一個(gè)20多人的質(zhì)量檢查小組，變公司單方檢查為有工人參加的聯(lián)合監(jiān)督管理。 加強(qiáng)了售后服務(wù)。對自己的產(chǎn)品不僅保證質(zhì)量，保證使用壽命，而且隨時(shí)提供熱情周到的保修服務(wù)，他把小汽車的保修期定為五年，行程五萬英里。

8、這類免費(fèi)的長期售后服務(wù)，在大汽車制造廠商中，唯一一家。另外他在廣告中保證：“買我們的車可以試用30天，無論什么原因，30天內(nèi)退貨，貨款照退！” 1983年9月，克萊斯勒公司將政府的保證貸款全部付清，比政府規(guī)定日期提前了7年。 第一節(jié)第一節(jié) 古典形勢原理古典形勢原理 形：事物的狀態(tài)；客觀的物質(zhì)條件形：事物的狀態(tài)；客觀的物質(zhì)條件。（企業(yè)管理中的有形資源和無形資（企業(yè)管理中的有形資源和無形資源）源） 勢：勢能，提高或者駕馭競爭的能勢：勢能，提高或者駕馭競爭的能力。（企業(yè)核心競爭力力。（企業(yè)核心競爭力）孫子兵法中的勢 激水之疾，至于漂石者，勢也 。鷙鳥之疾，至于毀折者，節(jié)也。故善戰(zhàn)者，其勢險(xiǎn)，其節(jié)短。

9、勢如擴(kuò)弩，節(jié)如發(fā)機(jī)。勢篇（游戲：打水漂、案例：要離刺殺慶忌） “故善戰(zhàn)者，求之于勢，不責(zé)于人，故能擇人而任勢。任勢者，其戰(zhàn)人也，如轉(zhuǎn)木石；木石之性，安則靜，危則動(dòng)，方則止，圓則行。故善戰(zhàn)人之勢，如轉(zhuǎn)圓石于千仞之山者，勢也?！?案例：淝水之戰(zhàn)、華圓會(huì) 勢=優(yōu)勢（資源價(jià)值 最大化）“市場的整合力就是海爾的核心競爭力，它是一種使品牌不斷升值的能力”。“創(chuàng)新（能力）是海爾真正的核心競爭力，因?yàn)槠洳灰谆驘o法被競爭對手模仿”。 “海爾的核心競爭力是海爾文化”。 海爾集團(tuán)總裁張瑞敏海爾集團(tuán)總裁張瑞敏 什么是核心競爭力？ 什么是核心競爭力？2012年年5月月22日，日，“華凌華凌中國經(jīng)濟(jì)論壇中國經(jīng)濟(jì)論壇”的的

10、首論壇在北京大學(xué)舉辦。北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院首論壇在北京大學(xué)舉辦。北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院院長劉偉、北大教授王俊宜、著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家院長劉偉、北大教授王俊宜、著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家鐘朋榮與國信華凌集團(tuán)董事長陳小石一起，鐘朋榮與國信華凌集團(tuán)董事長陳小石一起，就什么是核心競爭力展開討論。就什么是核心競爭力展開討論。劉 偉：企業(yè)家和企業(yè)家精神陳小石：優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)是企業(yè)的核心競爭力鐘朋榮：制度是企業(yè)的核心競爭力王俊宜：經(jīng)營理念和科學(xué)決策是企業(yè)的核心競爭力 什么是企業(yè)核心競爭力？什么是企業(yè)核心競爭力？“核心競爭力核心競爭力”這一術(shù)語首次出現(xiàn)是在這一術(shù)語首次出現(xiàn)是在1990年。年。1990年，著名管理專家年，著名管理專家C. K. P

11、rahalad和和Gary Hamel在他們所著的在他們所著的The Core Competence of the Corporation一書中指出：核心競爭力是在一組織內(nèi)一書中指出：核心競爭力是在一組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識(shí)和技能部經(jīng)過整合了的知識(shí)和技能,尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識(shí)和技能。種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識(shí)和技能。Lenard-Barton認(rèn)為：企業(yè)核心競爭力是使企業(yè)獨(dú)具認(rèn)為：企業(yè)核心競爭力是使企業(yè)獨(dú)具特色并為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的知識(shí)體系。特色并為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的知識(shí)體系。Mever&Utterback認(rèn)為：企業(yè)核心競爭力是指企業(yè)

12、認(rèn)為：企業(yè)核心競爭力是指企業(yè)的研究開發(fā)能力、生產(chǎn)制造能力和市場營銷能力，的研究開發(fā)能力、生產(chǎn)制造能力和市場營銷能力，是在產(chǎn)品族創(chuàng)新的基礎(chǔ)上是在產(chǎn)品族創(chuàng)新的基礎(chǔ)上,把產(chǎn)品推向市場的能力。把產(chǎn)品推向市場的能力。 C. K. Prahalad和和Gary Hamel提出提出了一個(gè)非常形象的了一個(gè)非常形象的“樹型樹型”理論。理論。他們認(rèn)為，多樣化的公司就像一棵大他們認(rèn)為，多樣化的公司就像一棵大樹，樹干是核心產(chǎn)品，分枝是業(yè)務(wù)單樹，樹干是核心產(chǎn)品，分枝是業(yè)務(wù)單元，樹葉、花朵和果實(shí)是最終產(chǎn)品，元，樹葉、花朵和果實(shí)是最終產(chǎn)品，而提供養(yǎng)分、維系生命、穩(wěn)固樹身的而提供養(yǎng)分、維系生命、穩(wěn)固樹身的根就是核心競爭力。根

13、就是核心競爭力。最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品各業(yè)務(wù)單位各業(yè)務(wù)單位核心產(chǎn)品核心產(chǎn)品核心競爭力核心競爭力最終最終產(chǎn)品產(chǎn)品1最終最終產(chǎn)品產(chǎn)品2最終最終產(chǎn)品產(chǎn)品3最終最終產(chǎn)品產(chǎn)品4最終最終產(chǎn)品產(chǎn)品5最終最終產(chǎn)品產(chǎn)品6最終最終產(chǎn)品產(chǎn)品7最終最終產(chǎn)品產(chǎn)品8最終最終產(chǎn)品產(chǎn)品9最終最終產(chǎn)品產(chǎn)品10最終最終產(chǎn)品產(chǎn)品11最終最終產(chǎn)品產(chǎn)品12事業(yè)事業(yè)1事業(yè)事業(yè)2事業(yè)事業(yè)3事業(yè)事業(yè)4核心產(chǎn)品核心產(chǎn)品1核心產(chǎn)品核心產(chǎn)品2 佳能的核心能力佳能的核心能力本田公司的產(chǎn)品擴(kuò)展本田公司的產(chǎn)品擴(kuò)展發(fā)動(dòng)機(jī)傳動(dòng)系統(tǒng)摩托車小汽車外用發(fā)動(dòng)機(jī)掃雪車雪地車轎車田間耕作機(jī)割草機(jī)四論車節(jié)能車核心能力的三大核心特征三大核心特征 企業(yè)核心能力的特征實(shí)質(zhì)上是企業(yè)能

14、力理論的一般邏輯推理，它表明核心能力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。 （1）核心能力是一組技術(shù)、技能的結(jié)合，有助于實(shí)現(xiàn)顧客所看重的價(jià)值； （2）核心能力是競爭對手難以模仿和替代的，故而能取得競爭優(yōu)勢； （3）核心能力具有持久性，它一方面維持企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)性，另一方面又使核心能力具有一定的剛性（ Leonar-Barton，2000）。張維迎教授妙談企業(yè)核心力張維迎教授妙談企業(yè)核心力 偷不去 買不來 拆不開 帶不走 溜不掉案例：1、微軟公司的操作系統(tǒng)和軟件更新速度；2、沃爾瑪超市的采購、信息量和物流體系；3、索尼公司的微型化。 價(jià)值鏈分析法 輔助活動(dòng)輔助活動(dòng)運(yùn)入運(yùn)入后勤后勤生產(chǎn)生產(chǎn)操作操作運(yùn)出運(yùn)出

15、后勤后勤營銷營銷銷售銷售服務(wù)服務(wù)利利潤潤利利潤潤采購采購技術(shù)發(fā)展技術(shù)發(fā)展人力資源開發(fā)人力資源開發(fā)公司的基礎(chǔ)性活動(dòng)公司的基礎(chǔ)性活動(dòng) 基本活動(dòng)基本活動(dòng) 特別提醒特別提醒 核心能力是企業(yè)開拓市場的核心能力是企業(yè)開拓市場的“引擎引擎”。應(yīng)將企業(yè)看成是一個(gè)核心能力的。應(yīng)將企業(yè)看成是一個(gè)核心能力的集合體，而不是產(chǎn)品的集合體。通集合體，而不是產(chǎn)品的集合體。通過培育和發(fā)展核心能力，企業(yè)可以過培育和發(fā)展核心能力，企業(yè)可以源源不斷地繁衍出最終產(chǎn)品去創(chuàng)造源源不斷地繁衍出最終產(chǎn)品去創(chuàng)造市場、引導(dǎo)消費(fèi)。因此，培育企業(yè)市場、引導(dǎo)消費(fèi)。因此，培育企業(yè)的核心能力是一種厚積薄發(fā)、有利的核心能力是一種厚積薄發(fā)、有利于企業(yè)永續(xù)經(jīng)營

16、的戰(zhàn)略選擇。于企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的戰(zhàn)略選擇。二、多層次的核心能力競爭二、多層次的核心能力競爭 第一層：開發(fā)與獲得構(gòu)成核心能力第一層：開發(fā)與獲得構(gòu)成核心能力的技術(shù)與技能之爭。的技術(shù)與技能之爭。 其競爭的目標(biāo)是獲取、開發(fā)構(gòu)成核心能力的技術(shù)或技能，以形成一定的核心能力。 第一層次的競爭主要發(fā)生在技術(shù)、人才、第一層次的競爭主要發(fā)生在技術(shù)、人才、結(jié)盟伙伴和知識(shí)產(chǎn)權(quán)方面。有遠(yuǎn)見的企業(yè)結(jié)盟伙伴和知識(shí)產(chǎn)權(quán)方面。有遠(yuǎn)見的企業(yè)會(huì)力爭獲取那些可能形成核心能力的單項(xiàng)會(huì)力爭獲取那些可能形成核心能力的單項(xiàng)技能或技術(shù)。技能或技術(shù)。第二層：整合核心能力之爭第二層：整合核心能力之爭 各企業(yè)在聘用關(guān)鍵人才、爭取獨(dú)家許可、結(jié)各企業(yè)在聘用

17、關(guān)鍵人才、爭取獨(dú)家許可、結(jié)交合作伙伴方面會(huì)短兵相接、正面交手。但在交合作伙伴方面會(huì)短兵相接、正面交手。但在把分散的技能整合為核心能力方面，則是比較把分散的技能整合為核心能力方面，則是比較間接的競爭。間接的競爭。 關(guān)鍵點(diǎn)關(guān)鍵點(diǎn) 第二層次競爭的關(guān)鍵是：能將各種各樣分散第二層次競爭的關(guān)鍵是：能將各種各樣分散的技能、技術(shù)融合在一起的綜合型人才的技能、技術(shù)融合在一起的綜合型人才通通才。才。第三層：核心產(chǎn)品市場份額之爭第三層：核心產(chǎn)品市場份額之爭 核心能力與最終產(chǎn)品之間的有形聯(lián)結(jié)即為核心產(chǎn)品核心能力與最終產(chǎn)品之間的有形聯(lián)結(jié)即為核心產(chǎn)品，它是企業(yè)一種或幾種核心能力的實(shí)物體現(xiàn)。例如英，它是企業(yè)一種或幾種核心能

18、力的實(shí)物體現(xiàn)。例如英特爾的微處理器、豐田的發(fā)動(dòng)機(jī)都是核心產(chǎn)品特爾的微處理器、豐田的發(fā)動(dòng)機(jī)都是核心產(chǎn)品。 教你一招 松下公司盡管在空調(diào)和電冰箱產(chǎn)品市場上的品牌份額相當(dāng)小，但在核心產(chǎn)品壓縮機(jī)的世界市場份額方面卻占有約40的統(tǒng)治地位。 許多企業(yè)以原始或壟斷技術(shù)、設(shè)備供應(yīng)商的身份，向其它企業(yè)銷售其核心產(chǎn)品，以取得具有輻射強(qiáng)度的高市場份額。1、市場地位之勢：軍爭片中“不知山林、險(xiǎn)阻、沮澤之形者，不能行軍。”案例：股市泛舟.2、企業(yè)實(shí)力之勢：三軍可奪氣，將軍可奪心。（合勢）3、組織士氣之勢：團(tuán)隊(duì)精神，企業(yè)家精神4、公關(guān)形象之勢：宣傳、廣告、擴(kuò)大影響力。案例：藤田田的信譽(yù)。經(jīng)營領(lǐng)域中的勢經(jīng)營領(lǐng)域中的勢市場之

19、爭市場之爭 錄像機(jī)早期市場的競爭就發(fā)生過這樣的事例。JVC公司挑戰(zhàn)的對象是強(qiáng)大的索尼公司。索尼是第一家將錄像機(jī)投放到市場的公司。1975年，它在日本開發(fā)出了Beta制式尺寸磁帶錄像系統(tǒng)。當(dāng)時(shí)，J。VC公司也正在開發(fā)自己的VHS標(biāo)準(zhǔn)，這種標(biāo)準(zhǔn)具有連續(xù)錄像兩個(gè)小時(shí)的優(yōu)勢，而不是傳統(tǒng)的一小時(shí)。但是JVC公司在生產(chǎn)、分銷及市場營銷上缺乏同索尼公司較量的實(shí)力。于是，JVC公司發(fā)動(dòng)了一場進(jìn)攻性的戰(zhàn)役，它在將VHS格式授權(quán)給其他生產(chǎn)商的同時(shí)，提出為其他公司重新定牌生產(chǎn)錄像機(jī)。包括松下、日立、三菱、夏普、三洋和東芝在內(nèi)的許多索尼公司的競爭者都簽約加入了這一活動(dòng)。一年后，當(dāng)索尼公司意識(shí)到建立自己同盟的重要性時(shí)，

20、為時(shí)已晚，所有的最佳搭擋都跑到了VHS的陣營中。在隨后的12年競爭中，JVC公司由于建立了強(qiáng)大的聯(lián)盟而取得了標(biāo)準(zhǔn)的勝利。到20世紀(jì)80年代中期，索尼的市場份額已下降到3%以下，1988年，索尼最終放棄了Beta制式產(chǎn)品，而JVC公司則借用同盟力量取得了錄像機(jī)市場的勝利。擇人任勢 企業(yè)發(fā)展要“擇人”，還要“任勢”，即利用強(qiáng)勁的勢頭。1982年9月，中國女排在世界女排錦標(biāo)賽中奪得冠軍。河南新鄉(xiāng)家用電器廠廠長吳東源從電視中看到女排隊(duì)員因腳部扭傷而痛苦離場的情景，心里很難過，他趕忙帶著本廠生產(chǎn)的遠(yuǎn)紅外醫(yī)療器前往慰問，女排姑娘試用后都說好。在新德里第九屆亞運(yùn)會(huì)開幕前夕，該廠又制作了十二臺(tái)袖珍式醫(yī)療器送到

21、北京。從此，女排把家電廠當(dāng)娘家，關(guān)系十分密切. 在1984年家用電器訂貨會(huì)上，全國各地采購人員看見女排姑娘使用醫(yī)療器的照片后，一次訂貨四千八百臺(tái)。1987年8月，中國女排到家電廠“探親”，河南省副省長、體委主任，還有許多表演藝術(shù)家都趕往新鄉(xiāng)隆重歡迎。美、意、法、德、波蘭、印度等駐華使館官員也被吸引過去，他們試用健身理療器后連聲說“OK ，并紛紛訂購。吳東源“任”體育明星與大眾傳媒之“勢”，使該廠生產(chǎn)的“中州”牌醫(yī)療器械，享譽(yù)國內(nèi)外 除了“任勢”以外，還要“造勢”。孫子說：“勢者，因利而制權(quán)也。 (計(jì)篇) 即要根據(jù)怎樣對自己有利而制定有力的措施。為了使企業(yè)迅速發(fā)展，可以采取各種各樣的造勢方法，如轉(zhuǎn)換機(jī)制、引進(jìn)外