工具庫(kù)之案例庫(kù)

1、GEC Program使用說(shuō)明 （1） 本案例庫(kù)用于企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)時(shí)使用,是培訓(xùn)講師進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)的輔助性材料,可根據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容靈活選擇使用。（2） 本案例庫(kù)可幫助培訓(xùn)講師活躍授課氣氛，有助于學(xué)員快速理解和掌握培訓(xùn)內(nèi)容，從而將理論結(jié)合實(shí)踐，切實(shí)提高培訓(xùn)效果。參考案例1 6Sigma質(zhì)量方法的起源80年代初，Motorola的無(wú)線電產(chǎn)品及半導(dǎo)體業(yè)務(wù)在日本企業(yè)的進(jìn)攻下節(jié)節(jié)敗退，Motorola新上任的執(zhí)行官Art Sundry憤而急呼：“Motorola的真正問(wèn)題 在于發(fā)臭的產(chǎn)品質(zhì)量?！?從而揭開(kāi)了一場(chǎng)新的質(zhì)量運(yùn)動(dòng)。在當(dāng)時(shí)的質(zhì)量運(yùn)動(dòng)中有一位關(guān)鍵人物即質(zhì)量工程師Bill Smith，他提出能否將已有的、現(xiàn)有

2、的質(zhì)量管理工具進(jìn)行有機(jī)地結(jié)合，形成一種系統(tǒng)的攻無(wú)不克的方法。于是，質(zhì)量工程師Bill Smith成為質(zhì)量方法的創(chuàng)始人。1995年，Bill Smith由于心臟病發(fā)作病逝。后來(lái)，Motorola質(zhì)量總裁Mikel Harry創(chuàng)辦了位于美國(guó)鳳凰城的6Sigma學(xué)院，專(zhuān)門(mén)為大中型跨國(guó)公司，進(jìn)行6Sigma培訓(xùn)，每次收費(fèi)100萬(wàn)美金以上。到今天, 已經(jīng)有許多公司意識(shí)到Six Sigma的革命性和富有成效的質(zhì)量改進(jìn)和公司文化變革方面的益處, 并開(kāi)始推動(dòng)六西格瑪, 他們包括: 3M, Black & Decker, Citibank, Dupont, Dow Chemical, Federal E

3、xpress, Goodyear, Home Depot, Johnson & Johnson, Kodak, LG, Seagate, Samsung等等.請(qǐng)你認(rèn)真思考以下問(wèn)題：1) 6Sigma的發(fā)展歷史是怎樣的？2) 6Sigma質(zhì)量管理方法的定義是什么？答案：詳細(xì)內(nèi)容請(qǐng)見(jiàn)課程。參考案例2哪一種情況比較容易得到改善?有兩個(gè)射擊選手，他們練習(xí)射擊時(shí)會(huì)出現(xiàn)以下兩種情況：第一個(gè)是精確但不準(zhǔn)確，箭群總是集中落在偏離靶心的位置；第二個(gè)是準(zhǔn)確但不精確，箭群總是分散地落在各個(gè)靶圈上（相關(guān)圖片請(qǐng)參看VCD教程）。教練認(rèn)為，第一個(gè)射擊選手出現(xiàn)的狀況更容易解決，更具有提高射擊水平的潛能和成為奧林匹克

4、冠軍的可能。請(qǐng)你認(rèn)真思考以下問(wèn)題：1）如果你是教練，你認(rèn)為哪一個(gè)選手更具有提高成績(jī)的可能，為什么？2) 通過(guò)思考，你認(rèn)為6Sigma主要針對(duì)的問(wèn)題是什么？答案：詳細(xì)內(nèi)容請(qǐng)見(jiàn)課程。參考案例3波動(dòng)是管理的大敵 一個(gè)顧客第一次去麥當(dāng)勞，等了2分鐘拿到食物,第二次去時(shí)他等了5分鐘才拿到食物,于是他很生氣;但若他每次去麥當(dāng)勞都是等5分鐘才拿到食物,那他的心理怨氣就沒(méi)有那么大.請(qǐng)你認(rèn)真思考以下問(wèn)題：1)通過(guò)案例,請(qǐng)思考:為什么說(shuō)波動(dòng)是管理的大敵？答案：詳細(xì)內(nèi)容請(qǐng)見(jiàn)課程。參考案例46Sigma質(zhì)量方法與烤面包（模擬體驗(yàn)）X先生開(kāi)了一家面包店A，由于附近只有這一家面包店所以生意很好。后來(lái)，有人在距離這家面包店

5、200米的地方又開(kāi)了一家面包店B，于是面包店A的生意被劃分掉一半，X先生開(kāi)始思考如何提高面包質(zhì)量，超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，重新贏得客戶的青睞?？蛻艨粗氐氖敲姘目谖?。X先生發(fā)現(xiàn)，面粉的品牌、烘烤的時(shí)間、烘烤的溫度等都會(huì)影響面包口味。最終，X先生找到了癥結(jié)所在，優(yōu)化設(shè)計(jì)，改進(jìn)生產(chǎn)，重又取得了成功。請(qǐng)你認(rèn)真思考以下問(wèn)題：1) 如果你是X先生，你將采取什么方法提高面包店的經(jīng)營(yíng)水平？2) 結(jié)合6Sigma相關(guān)知識(shí)，試總結(jié)出用6Sigma方法來(lái)解決案例中面包師所面對(duì)的問(wèn)題的步驟。答案：詳細(xì)內(nèi)容請(qǐng)見(jiàn)課程。參考案例5 泰坦尼克沉船與FMEA泰坦尼克沉船的悲劇舉世矚目。今天，讓我們來(lái)思考這樣一個(gè)問(wèn)題：如果我們知道如何避

6、免泰坦尼克沉沒(méi)的悲劇再次發(fā)生，我們應(yīng)該注意哪些問(wèn)題？FMEA是用于研究產(chǎn)品在正式投放之前的可能潛在壞品模式及其影響的的一種分析方法。通過(guò)FMEA可及時(shí)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品中存在的問(wèn)題，以便及早得到改善，提高產(chǎn)品的可靠性。如果我們用FMEA來(lái)分析的話，產(chǎn)品就是一艘船，其功能是運(yùn)人或載貨。船的失敗模式有很多種：在路上出了故障耽誤行程、船的通風(fēng)系統(tǒng)被毀壞其中最嚴(yán)重的失敗模式就是沉船。因?yàn)槌链瑤?lái)的后果十分嚴(yán)重：生命和財(cái)產(chǎn)的喪失；影響以后的經(jīng)營(yíng)等等。然后，我們要尋找沉船的原因。了解泰坦尼克故事的人都知道，沉船事故前的泰坦尼克號(hào)行駛得太快，了望哨沒(méi)有聽(tīng)到冰山警告。而老船長(zhǎng)很自信，認(rèn)為自己橫渡大西洋很多次了，不會(huì)有問(wèn)

7、題。于是，他沒(méi)有聽(tīng)警告。這些是沉船的原因。如此看來(lái)，引起沉船的根本原因在于老船長(zhǎng)，他不該帶有自滿情緒，忽視警告，否則沉船事故便是可以避免的。通過(guò)分析泰坦尼克沉船的原因，我們得到了以后避免此類(lèi)問(wèn)題的啟示：在選用船長(zhǎng)的時(shí)候要考察他的性格是否帶有自大、自以為是的色彩，如有則不要選用；建立事故發(fā)生的應(yīng)急措施等。以此避免未來(lái)的悲劇。這就是FMEA的作用。如果那時(shí)應(yīng)用了FMEA，今天我們是不是就聽(tīng)不到泰坦尼克的故事了呢？請(qǐng)你認(rèn)真思考以下問(wèn)題：1） 通過(guò)故事分析，你認(rèn)為FMEA是怎樣的一種工具？應(yīng)用FMEA所起到的作用有哪些？2） 在實(shí)際工作中，你遇到過(guò)哪些問(wèn)題可以通過(guò)FMEA工具來(lái)解決？（可做討論）答案：

8、詳細(xì)內(nèi)容請(qǐng)見(jiàn)課程。參考案例6GE工業(yè)系統(tǒng)集團(tuán)運(yùn)用六個(gè)西格瑪推動(dòng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)（資料來(lái)源： 2003年秋冬第三期,總第42期）六個(gè)西格瑪是用于改進(jìn)流程和穩(wěn)定性的質(zhì)量管理體系。這一質(zhì)量創(chuàng)新理念已經(jīng)融入了GE的管理哲學(xué)堅(jiān)持不懈地實(shí)現(xiàn)公司對(duì)客戶的承諾，滿足客戶需求。它不僅僅是一次簡(jiǎn)單的對(duì)流程的改進(jìn)，而是一種持續(xù)的、可重復(fù)的和值得信賴(lài)的工作方式。2002年，我們?cè)趯⒘鶄€(gè)西格瑪引入工業(yè)系統(tǒng)集團(tuán)的商務(wù)部門(mén)時(shí)，面臨著如何用六個(gè)西格瑪幫助業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的問(wèn)題。中國(guó)市場(chǎng)對(duì)于工業(yè)系統(tǒng)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，還是個(gè)新的領(lǐng)域。銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)為了實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售目標(biāo)，與本土及其它跨國(guó)公司等競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行了激烈的角逐。通過(guò)應(yīng)用六西格瑪?shù)姆椒ㄅc工具, 中國(guó)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)

9、有力地促進(jìn)了業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)。在此，我們希望和大家分享一些成功的商務(wù)流程六西格瑪案例。GE工業(yè)系統(tǒng)集團(tuán)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)曾面臨著如何讓GE的產(chǎn)品進(jìn)入中國(guó)燃?xì)馐袌?chǎng)、如何細(xì)分垂直市場(chǎng)客戶需求等難題。他們需要定義出正確有效的產(chǎn)品促銷(xiāo)計(jì)劃，從而使訂單份額最大化。他們收集并仔細(xì)研究了中國(guó)燃?xì)釵EM生產(chǎn)廠商類(lèi)客戶的需求，并與2002年的投標(biāo)項(xiàng)目進(jìn)行比較，使用了“品質(zhì)功能展開(kāi)圖”工具將客戶需求轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品的技術(shù)質(zhì)量要素。銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)還分析了測(cè)量和傳感科技的產(chǎn)品價(jià)格及性能表現(xiàn)，并將客戶要求的質(zhì)量要素作為GE能夠提供的產(chǎn)品能力的標(biāo)桿基準(zhǔn)。通過(guò)這種系統(tǒng)的方法，他們最終確定將GE的 MMY35產(chǎn)品作為在中國(guó)燃?xì)馐袌?chǎng)上重點(diǎn)推介的產(chǎn)品。銷(xiāo)售

10、團(tuán)隊(duì)還改進(jìn)了目前的測(cè)量和傳感業(yè)務(wù)的詢價(jià)到簽單，并發(fā)展了一位能夠就近提供快速服務(wù)的分銷(xiāo)商。通過(guò)積極的市場(chǎng)推廣及項(xiàng)目跟蹤計(jì)劃，以及每?jī)芍苓M(jìn)行一次的快速市場(chǎng)跟蹤分析，到目前為止，他們最終在燃?xì)馐袌?chǎng)贏得了總值50萬(wàn)美元的訂單增長(zhǎng)。一句話, 六個(gè)西格瑪工具幫助了解客戶需求，系統(tǒng)地發(fā)現(xiàn)我們的優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步制定有效的開(kāi)拓市場(chǎng)的流程。請(qǐng)你認(rèn)真思考以下問(wèn)題：1) 通過(guò)這個(gè)案例,給你的啟示是什么?（提示：GE運(yùn)用六西格瑪工具做到了：科學(xué)定義產(chǎn)品促銷(xiāo)計(jì)劃，系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)自身優(yōu)勢(shì)，制定有效開(kāi)拓市場(chǎng)的流程實(shí)踐證明了六西格瑪是高效的質(zhì)量管理方法。）參考案例7一個(gè)IT相關(guān)行業(yè)企業(yè)的六個(gè)西格瑪解決方案資料來(lái)源: 背景該企業(yè)所處的行業(yè)

11、在IT熱潮之后開(kāi)始進(jìn)入市場(chǎng)低迷期, 需求急劇萎縮, 市場(chǎng)體系價(jià)格迅速下滑. 行業(yè)中大部分企業(yè)存在開(kāi)工不足的情況. 在這樣的市場(chǎng)情況下, 該企業(yè)采取的兩大舉措為:1. 研發(fā)和投產(chǎn)新產(chǎn)品來(lái)獲取新的銷(xiāo)售增長(zhǎng).2. 引入六個(gè)西格瑪來(lái)改進(jìn)公司內(nèi)部運(yùn)作效率和降低成本.方案Six Sigma 公司首先從了解公司最棘手的問(wèn)題入手, 其中最重要的兩個(gè)問(wèn)題為:1. 產(chǎn)品可變成本的降低 - 和同行業(yè)的相同產(chǎn)品比較發(fā)現(xiàn), 該企業(yè)的產(chǎn)品的可變成本和行業(yè)其他企業(yè)的平均水平相比要高出5-20%. 2. 貨款回收逾期 - 平均的合同回款逾期天數(shù)為83天, 中位數(shù)55天, P5/P95的跨度(Span)為302天. 3. 原材

12、料庫(kù)存控制 - 原材料的庫(kù)存總金額相當(dāng)于6個(gè)月的需求Six Sigma 公司針對(duì)實(shí)際的情況提出了相應(yīng)的制造業(yè)六個(gè)西格瑪解決方案. 培訓(xùn)并輔導(dǎo)綠帶項(xiàng)目的進(jìn)行. 而我們也注意到貨款回收項(xiàng)目的效果需要相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間才能體現(xiàn)出來(lái). 在貨款回收的項(xiàng)目進(jìn)行到改進(jìn)階段時(shí), Six Sigma公司的顧問(wèn)協(xié)助進(jìn)行了Workout群策群力以尋找流程改進(jìn)的方案.結(jié)果六個(gè)西格瑪項(xiàng)目協(xié)助該公司取得了所期望的成果:項(xiàng)目 改進(jìn)前120天后180天后產(chǎn)品可變成本的降低超過(guò)行業(yè)平均5-20%超過(guò)行業(yè)平均2-7% 待收集數(shù)據(jù)貨款回收逾期的改進(jìn) 中位數(shù)55天, 跨度302天相關(guān)流程已改進(jìn) 待收集數(shù)據(jù)庫(kù)存周轉(zhuǎn)率的提高 金額相當(dāng)于5個(gè)月

13、需求金額相當(dāng)1.5個(gè)月需求.建立了庫(kù)存控制流程待收集數(shù)據(jù)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)正常情況下, 一個(gè)好的六個(gè)西格瑪項(xiàng)目是應(yīng)該在3-6個(gè)月內(nèi)可以完成和見(jiàn)效的, 但是, 對(duì)于該公司的實(shí)際情況, 仍選擇了一個(gè)預(yù)計(jì)要在改進(jìn)措施落實(shí)后6個(gè)月后才能見(jiàn)效的項(xiàng)目, 對(duì)相關(guān)的流程進(jìn)行了改進(jìn)和重組. 我們認(rèn)為是必須和值得的.參考案例8節(jié)省人民幣150萬(wàn)元的單個(gè)六個(gè)西格瑪項(xiàng)目資料來(lái)源: 背景六個(gè)西格瑪公司的客戶，一個(gè)在長(zhǎng)江三角洲的精密注塑和裝配公司，在單個(gè)六個(gè)西格瑪項(xiàng)目上給公司節(jié)省了超過(guò)150萬(wàn)元人民幣。該公司在給某世界知名品牌的手機(jī)制造商提供注塑和裝配，項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)，在某款手機(jī)裝配工序，由于纖維和灰塵等外來(lái)物體（FM）所造成的內(nèi)部質(zhì)

14、量不良和報(bào)廢在裝配結(jié)束后為7.8%, 同時(shí)也是造成客戶退貨的第一位的原因。由于在內(nèi)部出現(xiàn)不良后，拆裝返工將造成LCD的損壞，而LCD又是裝配工序中最昂貴的零部件，因此，在裝配工序造成的的損失在2003年1到3月份平均每個(gè)月價(jià)值16萬(wàn)元人民幣。項(xiàng)目由裝配工序的工程師帶領(lǐng)，在潔凈室由于改進(jìn)投資太大而暫不投資的情況下，期望通過(guò)六個(gè)西格瑪項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)缺陷率的大幅降低。項(xiàng)目開(kāi)始前，DPMO為78,356，西格瑪個(gè)數(shù)為2.92。方案及結(jié)果相同工序的質(zhì)量水平，而在同一地區(qū)的另外一個(gè)為相同的客戶做注塑和裝配競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)手，為大約15,000DPMO。因此，無(wú)論從缺陷率和成本的角度，還是從競(jìng)爭(zhēng)的角度，該公司都必須盡快改

15、善在這個(gè)工序上的表現(xiàn)。項(xiàng)目小組從裝配流程入手，先后運(yùn)用測(cè)量系統(tǒng)分析(MSA), 魚(yú)骨圖和頭腦風(fēng)暴，F(xiàn)MEA和實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)等工具，系統(tǒng)性的分析和了解了流程中造成缺陷的因素，并提出了具體得的改進(jìn)措施和方案。經(jīng)過(guò)4個(gè)多月的努力，項(xiàng)目小組最終將缺陷率降低到了23,536DPMO, 西格瑪個(gè)數(shù)提高到了3.49。和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，仍舊有一些差距，但是由于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的裝配流程所用的人員數(shù)為該公司的2倍，以及雙方在潔凈室的設(shè)計(jì)投資上的差異，項(xiàng)目的結(jié)果已經(jīng)達(dá)到該公司期望的目標(biāo)：最終的財(cái)務(wù)效益經(jīng)過(guò)計(jì)算，為超過(guò)每年150萬(wàn)元人民幣。參考案例9六步實(shí)施六西格瑪資料來(lái)源： e-works網(wǎng)Alan Larson 2003-12

16、-16摩托羅拉從失敗教訓(xùn)中首創(chuàng)六西格瑪，前質(zhì)量總監(jiān)指點(diǎn)六西格瑪?shù)牧蟛襟E。 Alan Larson一、確立問(wèn)題和度量指標(biāo) 首先明確了你將要改進(jìn)的運(yùn)營(yíng)問(wèn)題是什么。它應(yīng)該滿足三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：辨識(shí)你將要改進(jìn)事物所產(chǎn)生的影響；界定須改進(jìn)事物的范圍；傳達(dá)共識(shí)。 企業(yè)中同交付產(chǎn)品或服務(wù)有關(guān)的所有互動(dòng)活動(dòng)都會(huì)對(duì)顧客產(chǎn)生影響。你要研究在什么情況下這些影響是不盡人意的。這些影響實(shí)際上是業(yè)務(wù)流程上游的原因所導(dǎo)致的結(jié)果。企業(yè)改進(jìn)項(xiàng)目的目標(biāo)就是找出這些原因，并據(jù)以改進(jìn)做事方式。而方法則是把質(zhì)量融入其中。 做到這一點(diǎn)的有效辦法是"問(wèn)為什么"技巧，就是你一直詢問(wèn)為什么，直到運(yùn)營(yíng)問(wèn)題具有客觀的、可以理解的意義

17、。思考這樣一個(gè)例子：在某家公司，每個(gè)人都希望電腦在使用過(guò)程中不出問(wèn)題。當(dāng)問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)，他們希望管理信息系統(tǒng)（MIS）部門(mén)立即將其修復(fù)。該公司沒(méi)有足夠的MIS資源來(lái)滿足"立即修復(fù)"的要求。相反，更為切合實(shí)際的期望是要求MIS部門(mén)在15分鐘內(nèi)或諸如此類(lèi)的期限內(nèi)解決問(wèn)題。于是，MIS部門(mén)的運(yùn)營(yíng)問(wèn)題應(yīng)該界定為"20%的故障修復(fù)請(qǐng)求需要15分鐘以上解決。" 這樣，度量指標(biāo)就必須來(lái)自所界定的運(yùn)營(yíng)問(wèn)題。如果你的運(yùn)營(yíng)問(wèn)題是"20%的故障修復(fù)請(qǐng)求需要15分鐘以上解決"，那么你所建立的度量指標(biāo)就應(yīng)該是缺陷率，即"花費(fèi)15分鐘以上時(shí)間修復(fù)故障的請(qǐng)求

18、數(shù)量"除以"所處理的故障修復(fù)請(qǐng)求總數(shù)"。 在傳達(dá)共識(shí)方面，你必須展示改進(jìn)措施如何對(duì)企業(yè)的總體成功做出貢獻(xiàn)，還必須和顧客達(dá)成共識(shí)，讓他們認(rèn)識(shí)到你正在做正確的事情。 二、建立改進(jìn)團(tuán)隊(duì) 開(kāi)始實(shí)施六西格瑪項(xiàng)目時(shí)，你必須排定改進(jìn)行動(dòng)的優(yōu)先次序。要建立團(tuán)隊(duì)，著手消除顧客得到有缺陷產(chǎn)品或不滿意服務(wù)的原因。六西格瑪項(xiàng)目一旦確立并順利運(yùn)行（通常為項(xiàng)目發(fā)起后6-9個(gè)月）后，有效的團(tuán)隊(duì)就必須到位。此時(shí)，調(diào)整的重點(diǎn)從指派團(tuán)隊(duì)成員解決問(wèn)題，轉(zhuǎn)變?yōu)榘才艈?wèn)題給團(tuán)隊(duì)成員解決。 在建立團(tuán)隊(duì)之前，你必須獲得各級(jí)管理者的共識(shí)。高層主管必須認(rèn)識(shí)到，支持團(tuán)隊(duì)協(xié)作，就是支持企業(yè)文化的建設(shè)。經(jīng)理人必須意識(shí)到他

19、們必須愿意反思自己領(lǐng)導(dǎo)下屬的方式。 組建團(tuán)隊(duì)時(shí)，你必須正確地組合具有不同教育背景、經(jīng)歷和知識(shí)的人員。必須訓(xùn)練團(tuán)隊(duì)成員掌握改進(jìn)工具以及成功運(yùn)用工具的方法。團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該由3至8人組成，其中包括團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)。團(tuán)隊(duì)擴(kuò)大到10名成員后，最好將其分解為2個(gè)小團(tuán)隊(duì)。這是因?yàn)?，團(tuán)隊(duì)超過(guò)10人后，某些團(tuán)隊(duì)成員會(huì)陷入沉寂，不再為團(tuán)隊(duì)活動(dòng)或成功出力。 當(dāng)每個(gè)人的才智都得到發(fā)揮，各人都明白自己在產(chǎn)生具體結(jié)果中所起的作用時(shí)，團(tuán)隊(duì)效率是最高的。這將建立起共同責(zé)任。 提倡平衡參與至關(guān)重要。平衡參與就是認(rèn)識(shí)到每個(gè)成員的利益都跟集體的成就息息相關(guān)，因此，每個(gè)人都應(yīng)該參與討論、決策，并分享項(xiàng)目的成功 三、辨識(shí)問(wèn)題的潛在原因 到目前為

20、止，你已經(jīng)找到了需要改進(jìn)的運(yùn)營(yíng)問(wèn)題，并建立了改進(jìn)團(tuán)隊(duì)。接下來(lái)，在開(kāi)始實(shí)施改進(jìn)行動(dòng)之前，你必須確定：是否需要所有的步驟、政策和舉措現(xiàn)在就一步到位，才能為顧客創(chuàng)造出服務(wù)或產(chǎn)品。你不能浪費(fèi)時(shí)間去改進(jìn)不必要的、甚至是有礙于實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量績(jī)效的事物。除了改進(jìn)質(zhì)量，消除不必要的步驟還能降低成本并縮短周期。 做到這一點(diǎn)的最佳方法是畫(huà)流程圖。即使企業(yè)沒(méi)有實(shí)施持續(xù)改進(jìn)計(jì)劃，至少兩年畫(huà)一次運(yùn)作流程圖也是有益的。讓系統(tǒng)和實(shí)際運(yùn)作自行其是，往往容易偏離正軌。 有兩種基本的流程圖畫(huà)法：線形流程圖和部門(mén)間流程圖。這兩種方法首先都要提出"現(xiàn)有"狀況。然后，你需要確定"應(yīng)有"狀況。在繼續(xù)六

21、西格瑪?shù)碾S后步驟之前，你必須重整系統(tǒng)，將其從"現(xiàn)有"狀況轉(zhuǎn)為"應(yīng)有"狀況。 下面的例子說(shuō)明某工作團(tuán)隊(duì)如何將其系統(tǒng)從"現(xiàn)有"狀況重整到"應(yīng)有"狀況。內(nèi)部測(cè)試實(shí)驗(yàn)室必須完成可靠性條件測(cè)試，才能將新的電子元件投放市場(chǎng)。這是歷經(jīng)數(shù)月的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)后重要的最終步驟。切合實(shí)際的周期確定為60天，這包括必須進(jìn)行起碼一段時(shí)間的壓力測(cè)試。換句話說(shuō)，60天是顧客的期望，而實(shí)驗(yàn)室未能始終如一地滿足顧客的期望。 該工作團(tuán)隊(duì)于是通過(guò)可靠性實(shí)驗(yàn)室，創(chuàng)建了處理可靠性測(cè)試的"現(xiàn)有狀況"流程圖。他們首先觀察到的是，測(cè)試部件等待測(cè)試計(jì)

22、劃、測(cè)試臺(tái)和可用設(shè)備，浪費(fèi)了大量時(shí)間。他們于是將討論集中在延遲現(xiàn)象和現(xiàn)象出現(xiàn)的原因上。 該團(tuán)隊(duì)安排了跟產(chǎn)品工程部門(mén)人員的聯(lián)席會(huì)議。當(dāng)問(wèn)到測(cè)試計(jì)劃時(shí)，產(chǎn)品工程部的人員指出，他們只有5套不同的測(cè)試計(jì)劃。先前做出的決定是，由可靠性實(shí)驗(yàn)室掌控測(cè)試計(jì)劃文件。它們被命名為A、B、C、D和E計(jì)劃。當(dāng)工程部門(mén)提交測(cè)試部件時(shí)，他們將指定要使用的計(jì)劃。 然后，調(diào)度員問(wèn)及是否有辦法讓實(shí)驗(yàn)室事先得到何時(shí)提交測(cè)試部件的通知。產(chǎn)品工程人員回答說(shuō)，他們一直都有若干產(chǎn)品等著設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)，因此非常了解特定產(chǎn)品部件何時(shí)需要提交實(shí)驗(yàn)室。大家一致同意，每周將一份報(bào)告送交實(shí)驗(yàn)室調(diào)度員。 該團(tuán)隊(duì)成功做出的決策，將處理可靠性測(cè)試的"

23、;現(xiàn)有"狀態(tài)提升到了"應(yīng)有"的水平。該團(tuán)隊(duì)只關(guān)注必須行使哪些步驟，以獲得自己所要的結(jié)果。 四、探詢根本原因 現(xiàn)在，重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到探詢潛在的根本原因。這需要一個(gè)重點(diǎn)突出的行動(dòng)計(jì)劃。有效的行動(dòng)計(jì)劃包括4個(gè)組成部分：需要做什么；由誰(shuí)去做；何時(shí)安排去做；行動(dòng)事項(xiàng)，特別是超期事項(xiàng)的狀況如何。對(duì)某些行動(dòng)事項(xiàng)來(lái)說(shuō)，負(fù)責(zé)人可能是整個(gè)團(tuán)隊(duì)。 行動(dòng)計(jì)劃是擁有自身生命的活文件。六西格瑪項(xiàng)目往往要花費(fèi)好幾個(gè)月，才能發(fā)現(xiàn)所有根本原因，實(shí)施解決方案并獲得想要的結(jié)果。某些行動(dòng)完成后，會(huì)催生出新的行動(dòng)。隨著團(tuán)隊(duì)在探究根本原因的過(guò)程中不斷深入，他們會(huì)發(fā)現(xiàn)需要做的新事情和必須收集的新信息。這樣，行動(dòng)計(jì)劃就變成了團(tuán)隊(duì)活動(dòng)的歷史記錄。 收集新鮮信息的工具是"核查單"，其目的是確定你打算收集什么樣的數(shù)據(jù)，到哪里去收集數(shù)據(jù)，以及用多長(zhǎng)時(shí)間收集數(shù)據(jù)。你應(yīng)該很好地了解，怎樣依據(jù)數(shù)據(jù)所顯示的信息決定自己的行動(dòng)。這將有助于指導(dǎo)自己設(shè)計(jì)核查單的格式以及了解去何處收集數(shù)據(jù)。你還必須事先確定如何傳達(dá)信息。 五、讓改進(jìn)措施長(zhǎng)期化 團(tuán)隊(duì)協(xié)作改變了企業(yè)文化。讓各級(jí)員工齊心協(xié)力，就重要事項(xiàng)以及如何持續(xù)努力以實(shí)現(xiàn)更好績(jī)效達(dá)成共同的愿景，就能提高士氣。所有運(yùn)用六西格瑪方法的人員，其工作生活也會(huì)得到改善。 成功實(shí)施六西格瑪?shù)年P(guān)鍵在于以顧客為中心。如果你認(rèn)為自己知道顧客的需要，卻沒(méi)有跟顧客證實(shí)，那么