管理學(xué)原理：5-組織設(shè)計

1、組織設(shè)計SCAU第5講目 錄 04 04 縱向組織設(shè)計01 01 組織設(shè)計概述02 02 設(shè)計的任務(wù)、依據(jù)與原則03 03 橫向組織設(shè)計3 0 0 一個引子：多元化的杜邦公司 問題：杜邦是如何管理這么多產(chǎn)業(yè)的？4 01 01 組織設(shè)計概述 為什么要進行組織設(shè)計：個人活動與集體活動l 個人活動（如手工作坊）：不存在組織結(jié)構(gòu)問題；只需要安排自己的活動、時間和資源。l 集體活動（如大型現(xiàn)代社會組織）：人數(shù)成百上千乃至幾萬人；工作內(nèi)容復(fù)雜多變、可能及時性強。l 管理者、主管人員：時間、精力和能力都有限主管人員不可能直接地、面對面地安排和指導(dǎo)每個成員的工作，而需要委托人或多或少的與他一起分擔管理工作。5

2、 01 01 組織設(shè)計概述 組織設(shè)計的實質(zhì)l 管理中的組織職能首先（主要）是對管理人員勞動的管理。l 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計就是要在管理勞動分工的基礎(chǔ)上，設(shè)計出組織所需要的管理職務(wù)和各個管理職務(wù)之間的關(guān)系l 組織設(shè)計的實質(zhì)是對管理人員的管理勞動進行橫向和縱向的分工。 什么因素決定著組織的基本形態(tài)呢？6 01 01 組織設(shè)計概述 組織的基本形態(tài)l 管理幅度：主管領(lǐng)導(dǎo)能夠直接指揮的下屬數(shù)量。l 管理層次：在職權(quán)等級鏈上所設(shè)置的管理職位的級數(shù)當組織規(guī)模較大，代理人接受委托的工作比較多時，也需要再次將其所承擔的工作委托給其他人，以次類推，直至代理人能夠直接安排和協(xié)調(diào)組織成員的具體業(yè)務(wù)活動。7 01 01 組織設(shè)

3、計概述 兩種基本的組織形態(tài)扁平結(jié)構(gòu)和錐型結(jié)構(gòu)8 01 01 組織設(shè)計概述 扁平結(jié)構(gòu)和錐型結(jié)構(gòu)的比較l 扁平組織形態(tài)：在組織規(guī)模已定、管理幅度較大、管理層次較少的一種組織形態(tài)。優(yōu)點：（1）信息傳遞的速度快，組織反應(yīng)及時；（2）傳遞過程中信息失真的可能性也較??；（3）下屬有較大的空間充分發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性。弊端：（1）主管不能對每位下屬進行充分的指導(dǎo)和監(jiān)督；（2）每個主管從眾多的下屬那兒獲得信息，信息來源途徑較多，可能使最重要的信息被淹沒，使信息的利用率受到影響；等等。9 01 01 組織設(shè)計概述 扁平結(jié)構(gòu)和錐型結(jié)構(gòu)的比較l 錐形組織形態(tài)：管理幅度較小、管理層次較多的高、尖、細的金字塔形態(tài)。優(yōu)點：

4、較小的管理幅度可以使每位主管仔細地研究從每個下屬那兒得到的信息，并對每位下屬進行詳細的指導(dǎo)。弊端：過多的管理層次（1）降低了信息傳遞速度，還使信息失真的可能性大大增加；（2）可能使主管感到自己在工作中地位的相對渺小，從而影響其積極性的發(fā)揮；（3）往往使計劃、控制工作復(fù)雜化。10 01 01 組織設(shè)計概述 管理幅度的影響因素l 艾森豪威爾（盟軍總司令）： 3名直屬下級，而這3名下屬沒有一個有多至4名下屬的。l 1975年的通用汽車公司的總經(jīng)理：兩名執(zhí)行副總經(jīng)理和一個由13名副總經(jīng)理組成的小組對他直接報告工作。l 運輸公司的最高主管：7名主要下屬。到底哪些因素決定著管理幅度呢？11 工作環(huán)境工作環(huán)

5、境 工作能力工作能力工作條件工作條件工作內(nèi)容和性質(zhì)工作內(nèi)容和性質(zhì)影響因素主管的綜合能力、理解能力、表達能力屬的理解能力、處理事務(wù)能力所處層次工作的相似性計劃的完善程度非管理事務(wù)多少 助手配備 信息手段配備工作地點的相似性環(huán)境變化速度環(huán)境穩(wěn)定性12 0 02 2 組織設(shè)計的任務(wù)、依據(jù)與原則 組織設(shè)計的任務(wù)l 任務(wù)一：編制組織結(jié)構(gòu)圖（如下頁所示）l 任務(wù)二：編制職務(wù)說明書：說明該管理職務(wù)的工作內(nèi)容、職責(zé)與權(quán)力、與組織中其他部門和職務(wù)的關(guān)系，要求擔任該職務(wù)者所必須擁有的基本素質(zhì)、技術(shù)知識、工作經(jīng)驗、處理問題的能力等條件。13 0 02 2 組織設(shè)計的任務(wù)、依據(jù)與原則 組織結(jié)構(gòu)圖14 0 02 2 組

6、織設(shè)計的任務(wù)、依據(jù)與原則 組織設(shè)計的步驟l 職務(wù)設(shè)計與分析：職務(wù)的設(shè)計師在目標活動逐步分解的基礎(chǔ)上，設(shè)計和確定組織內(nèi)從事具體管理工作所需的職務(wù)數(shù)量，分析擔任每個職務(wù)的人中應(yīng)負的責(zé)任，應(yīng)具備的素質(zhì)要求l 部門劃分：根據(jù)各個職務(wù)所從事的工作內(nèi)容的性質(zhì)以及職務(wù)間的相互關(guān)系組合成部門l 結(jié)構(gòu)的形成：根據(jù)組織內(nèi)外能夠獲得的現(xiàn)有人力資源，對初步設(shè)計的部門和職務(wù)進行調(diào)整，并平衡各部門、各職務(wù)的職權(quán)。15 0 02 2 組織設(shè)計的任務(wù)、依據(jù)與原則 組織設(shè)計的依據(jù)l 戰(zhàn)略：戰(zhàn)略是實現(xiàn)組織目標各種行動方案、方針和方向選擇的總稱。組織結(jié)構(gòu)必須服從組織所選擇的戰(zhàn)略的需要l 環(huán)境：外部環(huán)境是否穩(wěn)定，對組織結(jié)構(gòu)的要求也是

7、不一樣的（1）對職務(wù)和部門設(shè)計的影響。（2）對各部門關(guān)系的影響。l 技術(shù)：信息技術(shù)對組織的影響l 規(guī)模與發(fā)展階段對組織的影響16 0 02 2 組織設(shè)計的任務(wù)、依據(jù)與原則 組織設(shè)計的依據(jù)：發(fā)展階段與組織變遷企業(yè)演進的三個階段企業(yè)演進的三個階段創(chuàng)業(yè)與生存階段發(fā)展與壯大階段多元化發(fā)展階段三種基本結(jié)構(gòu)三種基本結(jié)構(gòu)簡單型結(jié)構(gòu)職能型結(jié)構(gòu)多分部結(jié)構(gòu)（M-形式）17 0 02 2 組織設(shè)計的任務(wù)、依據(jù)與原則 發(fā)展階段與組織變遷：杜邦的例子三馬車三馬車體制體制多分部多分部體制體制集團集團經(jīng)營經(jīng)營單人單人決策決策18 0 02 2 組織設(shè)計的任務(wù)、依據(jù)與原則 組織設(shè)計的原則l 原則一：因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合因

8、事設(shè)職（優(yōu)先）是使目標活動的每項內(nèi)容都落實到具體的崗位和部門，使“事事有人做”；因人設(shè)職正好相反，使“人人有事做”。組織設(shè)計往往并不是為全新的、迄今為止還不存在的組織進行設(shè)計。即使是一個全新的組織，也并不總是能在社會上招聘到每個職務(wù)所需要的理想人員。19 0 02 2 組織設(shè)計的任務(wù)、依據(jù)與原則 組織設(shè)計的原則l 原則二：權(quán)責(zé)對等不僅要明確各個部門的任務(wù)和責(zé)任，而且要規(guī)定相應(yīng)的取得和使用必須的人力、物力、財力以及信息等工作條件的權(quán)力。l 原則三：命令統(tǒng)一指手畫腳 & 越級指揮實行各級行政首長責(zé)任制，減少甚至不設(shè)不多級行政主管的副職，以防止副職“篡權(quán)”、“越權(quán)”，從而干擾正職的工作，以保

9、證命令統(tǒng)一原則的貫徹。行政首長負責(zé)制：重大事務(wù)在集體討論的基礎(chǔ)上由行政首長定奪，具體日常行政事務(wù)由行政首長決定，行政首長獨立承擔行政責(zé)任。20 0 03 3 橫向組織設(shè)計 橫向分工與縱向分工l 橫向分工：根據(jù)不同的標準，將管理勞動分解成不同崗位和部門的任務(wù)，橫向分工的結(jié)果是部門的設(shè)職（部門化）l 縱向分工：根據(jù)管理幅度的限制，確定管理系統(tǒng)的層次，并根據(jù)管理層次在管理系統(tǒng)中的位置，規(guī)定管理人員的職責(zé)和權(quán)限，縱向分工的結(jié)果，是責(zé)任分配基礎(chǔ)上的管理決策權(quán)限的相對集中或分散l 組織設(shè)計中經(jīng)常運用的部門劃分的標準是：職能、產(chǎn)品以及地區(qū)。21 0 03 3 橫向組織設(shè)計 橫向分工：職能部門化l 職能部門化

10、：根據(jù)業(yè)務(wù)活動的相似性來設(shè)立管理部門。判斷相似性的標準是：業(yè)務(wù)性質(zhì)，活動技能，對同一目標的實現(xiàn)時候具有緊密相關(guān)作用。22 0 03 3 橫向組織設(shè)計 職能部門化的優(yōu)缺點l 優(yōu)點有利于各部門人員專心致志的從事工作有利于維護組織的統(tǒng)一性有利于工作人員的培訓(xùn)、交流、從而提高技術(shù)水平l 缺點各項事務(wù)集中在相同的部門進行，給企業(yè)帶來的貢獻不易區(qū)別由于長期從事某項專門業(yè)務(wù)，缺乏總體的眼光不利于高級管理人才的培養(yǎng)各部門可能只注重自己的準則來行動，使部門之間的活動不協(xié)調(diào)23 0 03 3 橫向組織設(shè)計 橫向分工：產(chǎn)品部門化l 產(chǎn)品部門化：組織的最高管理層除了保留公關(guān)、財務(wù)、人事、采購這些必要的職能外，根據(jù)產(chǎn)品

11、來設(shè)立管理部門、劃分管理單位把同一產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售工作集中在相同的部門進行。24 0 03 3 橫向組織設(shè)計 產(chǎn)品部門化的優(yōu)缺點l 優(yōu)點能使企業(yè)將多角化經(jīng)營和專業(yè)經(jīng)營結(jié)合起來有利于促進企業(yè)的內(nèi)部競爭有利于企業(yè)及時調(diào)整生產(chǎn)方向有利于高層管理人才的培養(yǎng)l 缺點需要較多總經(jīng)理能力的人才資源分配困難職能重疊帶來成本上升25 0 03 3 橫向組織設(shè)計 橫向分工：區(qū)域部門化l 區(qū)域部門化：根據(jù)地理因素來設(shè)立管理部門，把不同地區(qū)的經(jīng)營業(yè)務(wù)和職責(zé)劃分給不同的部門的經(jīng)理。26 0 03 3 橫向組織設(shè)計 橫向分工：綜合標準與矩陣組織l 矩陣結(jié)構(gòu)：綜合利用各種標準，即由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)組織：縱向是

12、職能系統(tǒng)；橫向是為了完成某項專門任務(wù)而組成的項目系統(tǒng)。這些項目系統(tǒng)組織不固定。27 0 04 4 縱向組織設(shè)計 縱向組織設(shè)計l 涵義：將管理權(quán)力在不同管理層次之間進行分配。l 例子：如按產(chǎn)品劃分設(shè)立的管理單位，既可以使單純的生產(chǎn)車間，也可以使一個與其他部門性質(zhì)相同、擁有相同自主權(quán)化經(jīng)營單位（事業(yè)部甚至分公司）l 縱向組織設(shè)計決定組織特征是集權(quán)還是分權(quán)。28 0 04 4 縱向組織設(shè)計 權(quán)力的性質(zhì)與特征l “權(quán)力”通常被描述為組織中人與人之間的一種關(guān)系，是指出在某個管理崗位上的人對整個組織或所轄單位與人員的一種影響力，或簡稱管理者影響別人的能力。l 定義為影響力的的權(quán)力主要包括三種類型：專長權(quán)、

13、個人影響權(quán)與制度權(quán)（或懲罰定權(quán)）。我們主要關(guān)注制度權(quán)。制度權(quán)的實質(zhì)是決策的權(quán)力：決定干什么的權(quán)力，決定如何干的權(quán)力，以及決定何時干的權(quán)力。 制度權(quán)與組織中的管理職位有關(guān)，而與不占據(jù)這個職位的個人無關(guān)。制度權(quán)力只賦予某個職位的管理人員向直接下屬發(fā)布命令的權(quán)力。29 0 04 4 縱向組織設(shè)計 集權(quán)與分權(quán)l(xiāng) 集權(quán)是指決策在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中；分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次的一定程度的分散。集權(quán)和分權(quán)是一個相對的概念。絕對的集權(quán)與絕對的分權(quán)式不可能的l 組織幾乎都會存在集權(quán)的傾向組織的集權(quán)歷史；領(lǐng)導(dǎo)的個性；政策的統(tǒng)一與行政的效率集權(quán)帶來效率，如保證組織總體政策的統(tǒng)一性、保證決策執(zhí)

14、行的速度。30 0 04 4 縱向組織設(shè)計 集權(quán)與分權(quán)l(xiāng) 過分集權(quán)的弊端降低決策的質(zhì)量：回憶一下決策的理性限制及如何改善。降低組織的適應(yīng)能力：各個部門失去自我適應(yīng)與自我調(diào)整能力降低組織成員的工作熱情31 0 04 4 縱向組織設(shè)計 分權(quán)的標志l 決策的頻度：組織中較低層次制定決策頻度或數(shù)目越大，則分權(quán)程度越高。l 決策的幅度：組織中較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則分權(quán)程度越高。l 決策的重要性：從兩個方面來衡量一是決策的影響程度二是決策涉及的費用。l 決策的控制程度：高層對下級的決策的控制，如批準、備案、“咨詢”。32 0 04 4 縱向組織設(shè)計 分權(quán)的影響因素l 組織中促進分權(quán)的因素組織的規(guī)模組織的分散性培訓(xùn)管理人員的需要l 組織中不利于分權(quán)的因素政策的統(tǒng)一性。缺乏受過良好訓(xùn)練的管理人員33 0 04 4 縱向組織設(shè)計 分權(quán)的途徑l 兩個途徑來實現(xiàn)：組織設(shè)計中的權(quán)力分配（制度分權(quán)）與主管人員在工作中的授權(quán)。l 制度分權(quán)與授權(quán)的比較：兩者相互補充制度分權(quán)具有一定必然性；授權(quán)具有很大的隨機性。制度分權(quán)的分權(quán)是固定的；授權(quán)的分權(quán)是不固定的。制度分權(quán)與整體組織結(jié)構(gòu)相關(guān)，穩(wěn)定長期；授權(quán)往往是因為具體事務(wù)，可以長期，可以臨時制度分權(quán)主要是一條組織工作的原則，是