咨詢公司績效管理體系培訓(xùn)

1、2目錄目錄績效管理體系介紹績效管理體系介紹KPI指標(biāo)設(shè)定指標(biāo)設(shè)定實(shí)施關(guān)鍵點(diǎn)及討論設(shè)題實(shí)施關(guān)鍵點(diǎn)及討論設(shè)題3業(yè)績管理是一整套企業(yè)管理程序的重要環(huán)節(jié)業(yè)績管理是一整套企業(yè)管理程序的重要環(huán)節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃每年或必要時(shí)經(jīng)營計(jì)劃年度或每季度業(yè)績管理程序每季度公司戰(zhàn)略經(jīng)營資本計(jì)劃資本預(yù)算流程業(yè)務(wù)系統(tǒng)制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制定預(yù)算完成公司經(jīng)營預(yù)算簽訂業(yè)績合同并根據(jù)目標(biāo)評估業(yè)績4績效管理的關(guān)鍵元素績效管理的關(guān)鍵元素1.貫穿組織的、以價(jià)值為導(dǎo)向的樹形KPI體系2.建立針對機(jī)會(huì)的具體目標(biāo) 3.計(jì)劃及績效管理系統(tǒng)?5績效管理可分為三大部分績效管理可分為三大部分協(xié)商簽定業(yè)績合同量化目標(biāo)發(fā)展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營計(jì)劃制定業(yè)績合同樣板選擇考核

2、指標(biāo)設(shè)定權(quán)重交流結(jié)果/過程糾偏分析及統(tǒng)計(jì)結(jié)合定期收集數(shù)據(jù)確定崗位的提升及免職確定獎(jiǎng)金及股權(quán)數(shù)值、確定固定工資提高幅度年終業(yè)績考核1.2.3.3.與業(yè)績掛鉤的激勵(lì)2.業(yè)績完成情況跟蹤1.業(yè)績合同制定6業(yè)績合同是管理驅(qū)動(dòng)的有力工具業(yè)績合同是管理驅(qū)動(dòng)的有力工具舉例總部職能部門領(lǐng)導(dǎo)模塊職能部門經(jīng)理*主管板塊副總裁及模塊總經(jīng)理總裁模塊副總經(jīng)理（主管業(yè)務(wù)單元）部門經(jīng)理業(yè)務(wù)員業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同合同簽訂提供建議可不作*財(cái)務(wù)部門（不包括風(fēng)控）例外7什么是業(yè)績合同及業(yè)績合同的目的什么是業(yè)績合同及業(yè)績合同的目的總公司中高級干部及總裁辦公會(huì)/總裁之間的內(nèi)部合同，它 定義公司各管理層的主要

3、考核方面及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 確定各主要考查方面及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重 參照歷史業(yè)績及未來戰(zhàn)略重點(diǎn)量化每個(gè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 是決定合同受約人浮動(dòng)薪酬與非物質(zhì)獎(jiǎng)懲的基礎(chǔ) 保證公司總體戰(zhàn)略的具體實(shí)施 使高層管理者把精力集中在對公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上 在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè)文化 以合同的方式體現(xiàn)被承諾的業(yè)績達(dá)成的嚴(yán)肅性業(yè)績合同是目的8合同具有兩個(gè)作用：激勵(lì)集體業(yè)績和明確個(gè)人責(zé)任合同具有兩個(gè)作用：激勵(lì)集體業(yè)績和明確個(gè)人責(zé)任激勵(lì)集體業(yè)績明確個(gè)人的責(zé)任 明確公司中每個(gè)部門如何創(chuàng)造價(jià)值 實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部資源的合理分配，將資源集中從事最具有潛力的業(yè)務(wù) 提高公司內(nèi)部管理透明度，對業(yè)績進(jìn)行監(jiān)督和及時(shí)反饋 制定明確的目標(biāo)和

4、評估方法，并根據(jù)考核結(jié)果決定各部門領(lǐng)導(dǎo)對公司的貢獻(xiàn) 將個(gè)人對業(yè)績負(fù)責(zé)的作法制度化 建立有效的激勵(lì)機(jī)制，促使管理者改變行為，使他們的利益及股東利益相一致9業(yè)績合同有四個(gè)基本組成部分：業(yè)績合同有四個(gè)基本組成部分：KPIKPI類別、類別、KPIKPI指標(biāo)、權(quán)指標(biāo)、權(quán)重及目標(biāo)重及目標(biāo)效益類指標(biāo)運(yùn)營類指標(biāo)組織類指標(biāo)業(yè)績類KPI類別KPI（舉例）投資資本回報(bào)率稅息前利潤自由現(xiàn)金流成本支出（固定及變動(dòng)）市場份額營運(yùn)資本周轉(zhuǎn)經(jīng)理層滿意程序員工滿意度權(quán)重目標(biāo)（量化或質(zhì)化）50%20%10%12%10億元12億元3億元30%20天質(zhì)化目標(biāo)業(yè)績合同要對比實(shí)際完成業(yè)績及預(yù)算目標(biāo)，并依各考核項(xiàng)目的重要性以不同權(quán)重加權(quán)平

5、均來計(jì)算綜合業(yè)績分?jǐn)?shù)KPI指標(biāo)指標(biāo)重要性預(yù)算目標(biāo)10程序二：業(yè)績合同季度完成情況的跟蹤及糾偏程序二：業(yè)績合同季度完成情況的跟蹤及糾偏公布結(jié)果公布結(jié)果分析及統(tǒng)計(jì)結(jié)果分析及統(tǒng)計(jì)結(jié)果定期收集數(shù)年定期收集數(shù)年采集量化指標(biāo)的季度完成數(shù)據(jù)完成情況及分配到各季度的目標(biāo)值進(jìn)行比較向上、向下通報(bào)本季度業(yè)績完成情況分指標(biāo)表揚(yáng)走超額完成單位和鞭策未達(dá)標(biāo)單位人事部向財(cái)務(wù)部、信息中 心及業(yè)務(wù)單元索取各項(xiàng)數(shù)據(jù)總部人事部單元人事部總裁、各板塊總經(jīng)理及人事部主要工作負(fù)責(zé)單位11管理信息系統(tǒng)提供業(yè)績合同中需要的管理信息系統(tǒng)提供業(yè)績合同中需要的KPIKPI值，作為業(yè)績值，作為業(yè)績評估的基礎(chǔ)評估的基礎(chǔ)成品業(yè)務(wù)群銷量現(xiàn)金成本管理費(fèi)用

6、投資額 處理原始數(shù)據(jù)計(jì)算KPI分析KPI數(shù)據(jù)將KPI數(shù)據(jù)和分析結(jié)果要求輸出原始數(shù)據(jù)管理信息系統(tǒng)總公司ROIC=凈利=.公司總裁財(cái)務(wù)類指標(biāo)ROIC=凈利=業(yè)績合同KPI報(bào)告輸入KPI報(bào)告輸出業(yè)績合同業(yè)績合同KPI類別 KPI 權(quán)重 目標(biāo)效益類營運(yùn)類組織類12月度業(yè)績報(bào)表和程序月度業(yè)績報(bào)表和程序zxcvzxcv重要項(xiàng)目、商品計(jì)劃完成表重要項(xiàng)目、商品計(jì)劃完成表資金使用表資金使用表現(xiàn)金流量表現(xiàn)金流量表資產(chǎn)負(fù)債平衡表資產(chǎn)負(fù)債平衡表損益表損益表實(shí)際 差額 差額說明計(jì)劃銷售收入經(jīng)營費(fèi)用毛利潤銷售成本其他利潤/收入管理費(fèi)用凈利潤財(cái)務(wù)費(fèi)用所得稅稅前利潤 月度業(yè)績匯報(bào)、匯總程序月度業(yè)績匯報(bào)、匯總程序工作工作截至截

7、至日期日期各業(yè)務(wù)單元、業(yè)務(wù)板塊完成各自的統(tǒng)計(jì)和分析（包括ROIC）總部財(cái)務(wù)部完成匯總和總體分析（包括ROIC）遞交總裁和各級領(lǐng)導(dǎo)，月度總裁辦公室討論重大差距，季度考核會(huì)逐一考核每月六號每月十號13通過定期的進(jìn)程匯報(bào)及指導(dǎo)會(huì)促進(jìn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)通過定期的進(jìn)程匯報(bào)及指導(dǎo)會(huì)促進(jìn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)匯報(bào)人匯報(bào)人指導(dǎo)人指導(dǎo)人匯報(bào)頻率匯報(bào)頻率l 板塊副總裁及總經(jīng)理l公司總裁l雙月l 板塊副總裁及總經(jīng)理l 板塊副總經(jīng)理（主管業(yè)務(wù)單元）l產(chǎn)品部經(jīng)理l月l 板塊副總經(jīng)理（主管業(yè)務(wù)單元）l半月目標(biāo)目標(biāo)l 共同總結(jié)和回顧現(xiàn)有合同目標(biāo)完成情況，提出相應(yīng)改進(jìn)措施l 發(fā)約人聽取目標(biāo)的完成情況，提出相應(yīng)指導(dǎo)l 加強(qiáng)各部門間的協(xié)調(diào)和合作l

8、不斷加強(qiáng)員工對企業(yè)文化及價(jià)值的認(rèn)同14在審核中，總裁牽頭對業(yè)績進(jìn)行質(zhì)詢在審核中，總裁牽頭對業(yè)績進(jìn)行質(zhì)詢目標(biāo)完成得如何？（針對主要關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）什么原因造成無法達(dá)成？如何彌補(bǔ)？ 總體該季度目標(biāo)完成得如何？對全年的目標(biāo)完成預(yù)期？ 上季確定的行動(dòng)計(jì)劃完成情況如何？有什么困難與障礙？ 各主要（尤其是關(guān)鍵業(yè)務(wù)）的目標(biāo)計(jì)劃完成得如何？ 對新項(xiàng)目是否按計(jì)劃進(jìn)行？完成的困難是什么？ 對清算資產(chǎn)是否按計(jì)劃清算？清算的效率如何（買方、買價(jià)、交易方式等）？ 外部環(huán)境的變化？宏觀政策有無變化？對我們的意義是什么？主要競爭對手有無新舉措？我們有無正確應(yīng)對？主要的市場需求有變化？我們有相應(yīng)變化？ 內(nèi)部的影響因素（主要驅(qū)動(dòng)

9、因素）人力資源是否充足，配置是否得當(dāng)？資金運(yùn)用是否得當(dāng)？別的部門/公司對你的支持是否夠？針對提議的解決方法 這些舉措與原計(jì)劃中的戰(zhàn)略有何不同？ 如何保證這些舉措 可以有相應(yīng)的效果？財(cái)務(wù)估算如何？為什么這個(gè)舉措需要多少人員資金？如果沒有這些舉措 ，你還能做些什么？15程序三：及業(yè)績掛鉤的激勵(lì)程序三：及業(yè)績掛鉤的激勵(lì)收集各種數(shù)據(jù)及考核表核實(shí)、統(tǒng)計(jì)各分?jǐn)?shù)，并計(jì)算出業(yè)績合同的綜合值根據(jù)各指標(biāo)達(dá)成率、能力及綜合分?jǐn)?shù)排名舉行考核會(huì)各級領(lǐng)導(dǎo)層按照分?jǐn)?shù)及排名訂下年固定工資提高幅度根據(jù)浮動(dòng)薪酬支付曲線及業(yè)績合同及業(yè)績合同綜合分值計(jì)算個(gè)人年度獎(jiǎng)金及股權(quán)按照業(yè)績成就分類結(jié)果落實(shí)非物質(zhì)獎(jiǎng)懲利用業(yè)績類及能力類（個(gè)人素質(zhì)

10、）指標(biāo)得分排名制作業(yè)績矩陣各級領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)矩陣討論及決定下屬崗位的提升及免職主要工作主要工作確定崗位的提升及免職確定獎(jiǎng)金及股權(quán)數(shù)值，確定固定工資提高幅度年終業(yè)績考核人力資源部（處理、組織）財(cái)務(wù)總部（收集、提供數(shù)據(jù)）人力資源部（牽頭、提建議）各級領(lǐng)導(dǎo)層（決策）人力資源部（牽頭、提建議）各級領(lǐng)導(dǎo)層（決策）負(fù)責(zé)單位負(fù)責(zé)單位16季度季度/ /年度業(yè)績考核會(huì)年度業(yè)績考核會(huì)會(huì)議規(guī)則會(huì)議規(guī)則需提交準(zhǔn)備的材料；材料 財(cái)務(wù)部門的月度/季度計(jì)劃完成情況通報(bào) 財(cái)務(wù)部門對本季度計(jì)劃完成情況的差距分析及主要疑點(diǎn)（只呈報(bào)業(yè)務(wù)部門以外的及會(huì)人員） 各業(yè)務(wù)板塊/單元對自己的計(jì)劃完成情況的差距分析及解決的擬用舉措提前每月初1周3

11、天會(huì)議規(guī)則： 考核會(huì)不是為了揭示問題，解釋說明理由，而是旨在共同解決問題 各業(yè)務(wù)板塊/單元對差距的認(rèn)識及解決方法準(zhǔn)備充分，并準(zhǔn)備相關(guān)圖表會(huì)后后續(xù)活動(dòng)： 財(cái)務(wù)總部總經(jīng)理總結(jié)、下達(dá)會(huì)議結(jié)果，及會(huì)議責(zé)成解決的事項(xiàng)及負(fù)責(zé)人 財(cái)務(wù)總部跟蹤以上事項(xiàng)的完成情況，及時(shí)在月報(bào)中通報(bào)17業(yè)績后續(xù)管理及獎(jiǎng)懲措施存在多種形式業(yè)績后續(xù)管理及獎(jiǎng)懲措施存在多種形式獎(jiǎng)勵(lì)和業(yè)績后續(xù)管理使人員重視合適的事情激勵(lì)人員發(fā)揮最大潛力物質(zhì)認(rèn)同事業(yè)機(jī)會(huì)非物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)加薪現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)股票或股票期權(quán)方案對業(yè)績卓越者說“干得好”張榜公布業(yè)績結(jié)果公開獎(jiǎng)勵(lì)提升解雇放假渡假、旅行聚餐等等不管是物質(zhì)性還是非物質(zhì)性，通常任何獎(jiǎng)勵(lì)的最重要因素都是它所代表的認(rèn)同和欣

12、賞18業(yè)績考核的結(jié)果是人員變動(dòng)的根本依據(jù)業(yè)績考核的結(jié)果是人員變動(dòng)的根本依據(jù) 可簡單地描述為“有能力晉升二級” 可明確包括諸如領(lǐng)導(dǎo)能力、智力、價(jià)值觀等特有品質(zhì)低低中中高高低低中中高高失敗者淘汰表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展表現(xiàn)尚可，保留原位業(yè)績不佳者：給予警告，提供中堅(jiān)力量：計(jì)劃下一步的提拔，并提出特殊的發(fā)展指導(dǎo)中堅(jiān)力量：進(jìn)入下一個(gè)發(fā)展機(jī)會(huì)超級明星：規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬經(jīng)濟(jì)使用硬性等分，以使每個(gè)分類都達(dá)到一定的百分比超級明星10-15%中堅(jiān)力量25-30%表現(xiàn)尚可25-40%業(yè)績不佳15-25%失敗者 5-10%業(yè)績基于業(yè)績評估打分，A/B/C或五分制強(qiáng)調(diào)結(jié)果/成就19目錄目錄績效管理體系介

13、紹績效管理體系介紹KPI指標(biāo)設(shè)定原則指標(biāo)設(shè)定原則實(shí)施關(guān)鍵點(diǎn)及討論設(shè)題實(shí)施關(guān)鍵點(diǎn)及討論設(shè)題20關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPIKPI）的定義和價(jià)值）的定義和價(jià)值關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 是對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正的 是能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素的變化的衡量參數(shù) KPI分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括及業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等 是對關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營行動(dòng)的反映，而不是對所有操作過程的反映 是由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的 使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況 使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營中的問題并采取行動(dòng) 有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行 為業(yè)績管理和上下級的交流溝通

14、有一個(gè)客觀基礎(chǔ) 使經(jīng)營管理者集中精力對于業(yè)績有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營方面關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的描述關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的價(jià)值21關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPIKPI）是通過發(fā)現(xiàn)業(yè)績根本驅(qū)動(dòng)因素而）是通過發(fā)現(xiàn)業(yè)績根本驅(qū)動(dòng)因素而設(shè)定的設(shè)定的找到業(yè)績最根本的驅(qū)動(dòng)因素舉例定價(jià)分銷成本資產(chǎn) 找到業(yè)績最根本的驅(qū)動(dòng)因素將各種指標(biāo)轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)用于衡量財(cái)務(wù)、運(yùn)營等各方面業(yè)績找到業(yè)績最根本的驅(qū)動(dòng)因素為管理層最關(guān)心的數(shù)據(jù)反應(yīng)業(yè)績變化的驅(qū)動(dòng)因素協(xié)助找出變革行動(dòng)ROIC投資資本回報(bào)率稅息前收入投資資本收入成本固定資產(chǎn)運(yùn)營成本22定義以價(jià)值為驅(qū)動(dòng)的定義以價(jià)值為驅(qū)動(dòng)的 KPIsKPIs股票價(jià)格股票價(jià)格內(nèi)在價(jià)值內(nèi)在價(jià)值財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)運(yùn)

15、作模式運(yùn)作模式DCF比如, ROIC, 銷售增長, 經(jīng)濟(jì)利潤比如., 市場占有率, 邊際成本, 交貨周期?23團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)/ /部門部門 KPIKPI舉例舉例目標(biāo)目標(biāo)團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)/ /部門部門KPIKPI建議建議 增長 收益率 資本效果 價(jià)值創(chuàng)造 領(lǐng)導(dǎo)能力 通過創(chuàng)新滿足客戶需求的能力 研發(fā)能力 創(chuàng)新能力 溝通能力 以人為本財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)KPIs非財(cái)務(wù)非財(cái)務(wù) KPIs 銷售的增長 EBITDA margin ROIC 經(jīng)濟(jì)利潤* Total return to shareholders vs. benchmark index (3-yr horizon) 市場份額 (US$) 新產(chǎn)品的份額 上市的時(shí)間 新產(chǎn)能

16、 特殊事件的發(fā)生 (衛(wèi)生, 安全, 環(huán)境) 績效評估高的人的比例 員工滿意度24KPIs KPIs 需要從團(tuán)隊(duì)需要從團(tuán)隊(duì)/ /部門分解到個(gè)人部門分解到個(gè)人團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)/ /部門部門分解的分解的/ /整體的職責(zé)整體的職責(zé)區(qū)域和職責(zé)區(qū)域和職責(zé)產(chǎn)品劃分1產(chǎn)品劃分2采購研發(fā)區(qū)域產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品線基礎(chǔ)研究 Regions產(chǎn)品開發(fā)全球供給鏈資產(chǎn)管理采購個(gè)人個(gè)人個(gè)人區(qū)域個(gè)人個(gè)人個(gè)人?25全公司部門的全公司部門的KPI集成舉例集成舉例-某公司的某公司的KPI指標(biāo)指標(biāo)人員與文化人員與文化市場優(yōu)勢市場優(yōu)勢顧客滿意顧客滿意財(cái)務(wù)與財(cái)務(wù)與資本運(yùn)作資本運(yùn)作企業(yè)家企業(yè)家精神精神核心技術(shù)局部市場優(yōu)勢營銷及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)品牌運(yùn)營成本質(zhì)量保證

17、采購控制產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品性價(jià)比反應(yīng)速度人員素質(zhì)水平評價(jià)體系培訓(xùn)凝聚力資本運(yùn)作成本控制管理團(tuán)隊(duì)決策力前瞻性市場反應(yīng)速度營銷策略內(nèi)部運(yùn)營內(nèi)部運(yùn)營工程質(zhì)量與售后服務(wù)利潤成長包容與感召技術(shù)產(chǎn)品化技術(shù)產(chǎn)品化產(chǎn)品平臺開發(fā)效率公共關(guān)系技術(shù)支持交貨及時(shí)性柔性制造生產(chǎn)能力工作氛圍?26關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)類別關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)類別界定界定考核目標(biāo)考核目標(biāo)類別細(xì)分類別細(xì)分舉例舉例效益類效益類體現(xiàn)公司價(jià)值創(chuàng)造的直接財(cái)務(wù)指標(biāo)全面衡量創(chuàng)造股東價(jià)值的能力資產(chǎn)盈利效率現(xiàn)金獲利能力投資資本回報(bào)率自由現(xiàn)金流利潤總額/稅息前利潤營運(yùn)類營運(yùn)類實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增長的重要營運(yùn)結(jié)果與控制變量利用最有效的營運(yùn)杠桿衡量和確保戰(zhàn)略及財(cái)務(wù)目標(biāo)完成能力成本控制收入管理

18、資產(chǎn)投資管理進(jìn)度管理科研管理部門管理費(fèi)用市場份額實(shí)際資本支出與市場預(yù)算差異產(chǎn)量計(jì)劃完成率科技進(jìn)步貢獻(xiàn)率組織類組織類實(shí)現(xiàn)積極健康的工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標(biāo)衡量推動(dòng)企業(yè)價(jià)值觀建立與人員組織競爭力的能力崗位設(shè)置與聘用考核培訓(xùn)與培養(yǎng)薪酬福利員工總數(shù)培訓(xùn)覆蓋率員工滿意度27營運(yùn)類指標(biāo)可分為四大類，全面衡量公司創(chuàng)造價(jià)值的能力營運(yùn)類指標(biāo)可分為四大類，全面衡量公司創(chuàng)造價(jià)值的能力舉例職責(zé)具體目標(biāo)業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素分解關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（舉例）股東利益最大化投資資本回報(bào)率利潤投資資本銷售收入成本固定資產(chǎn)營運(yùn)資本-+/銷售量銷售成本投資額營運(yùn)資本運(yùn)轉(zhuǎn)周期28選擇業(yè)績指標(biāo)必須配合到業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功因素選擇業(yè)績指標(biāo)必須配合到

19、業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功因素確定業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功因素確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元/戰(zhàn)略單元的關(guān)鍵成功因素根據(jù)關(guān)鍵成功因素的重要性對其進(jìn)行排序設(shè)定目標(biāo)使關(guān)鍵成功因素及業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功指標(biāo)相匹配確定每個(gè)關(guān)鍵成功因素對應(yīng)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)確保完整性避免重復(fù)確保適用性從上至下保持一致控制及衡量一致從上至下可獲得數(shù)據(jù)舉例舉例業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功因素 成為市場規(guī)模的領(lǐng)導(dǎo)者 成本低成本營運(yùn)者 提供優(yōu)質(zhì)一流服務(wù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 每個(gè)業(yè)務(wù)單元均形成一定的市場份額/銷售額 銷售額增長率 市場份額 成本占收入的比例 客戶對服務(wù)的滿意度指數(shù) 反應(yīng)時(shí)間 客戶投訴次數(shù)29關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的選擇原則關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的選擇原則可測評可測評可控可控重要性重要性 控制能力及績效直接

20、掛鉤 對公司價(jià)值的影響程度 明確界定角色的職責(zé) 清晰、簡單的可測評的考核內(nèi)容30關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)只衡量經(jīng)營成果中的可影響部分關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)只衡量經(jīng)營成果中的可影響部分經(jīng)營成果經(jīng)營決策及其執(zhí)行市場條件政府監(jiān)管自然資源條件 銷售策略 成本策略 投資及資產(chǎn)管理策略 市場規(guī)模 勞動(dòng)力市場價(jià)格 價(jià)格管制 關(guān)稅 天然氣候 土地資源關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的衡量領(lǐng)域31有效的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的基本特征有效的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的基本特征原則解釋職責(zé)業(yè)績的體現(xiàn)力 從被衡量前后的職責(zé)界限出發(fā)，選擇對其業(yè)績好壞最具有體現(xiàn)力的指標(biāo)重要性 指標(biāo)應(yīng)是所衡量的業(yè)績的重要驅(qū)動(dòng)因素，并與有關(guān)單位的使命/活動(dòng)的戰(zhàn)略方向是一致的可衡量性/可定量分析性 指標(biāo)應(yīng)

21、可以被及時(shí)準(zhǔn)確客觀的衡量可理解性 指標(biāo)應(yīng)對被衡量者是簡單明了的可控制性 被衡量者應(yīng)有能力在合理時(shí)間范圍內(nèi)影響指標(biāo)，并導(dǎo)致業(yè)績的改進(jìn)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)必須滿足以上所有的原則才能有效地驅(qū)動(dòng)業(yè)績的改善32關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)權(quán)重設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)權(quán)重設(shè)定 負(fù)有損益責(zé)任的正副職經(jīng)理的效益類指標(biāo)權(quán)重大 越往基層營運(yùn)類指標(biāo)權(quán)重相對效益類指標(biāo)權(quán)重逐漸增大 在每類指標(biāo)中分主要及次要兩級。 主要指標(biāo)權(quán)重一般為次要指標(biāo)的兩倍。同級指標(biāo)的權(quán)重一般相等效益類營運(yùn)類組織類考核類別指標(biāo)的選擇及權(quán)重考慮：充分體現(xiàn)指標(biāo)對公司價(jià)值創(chuàng)造的影響 投資資本回報(bào)率（ROIC）是最重要的財(cái)務(wù)指標(biāo)占最大權(quán)重，因?yàn)樗芫C合反映營運(yùn)效益及投資效益 利潤總額（

22、EBIT）及自由現(xiàn)金流（FCF）都是需向資本市場披露的重要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，但與ROIC相比，相對片面，所以權(quán)重略低 根據(jù)公司當(dāng)年戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)確定權(quán)重 總體內(nèi)容少，權(quán)重小 員工滿意度較為重要33管理人員關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)類別間的權(quán)重依其職層的不同而管理人員關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)類別間的權(quán)重依其職層的不同而不同不同職等權(quán)重分配（100%）效益類營運(yùn)類組織類總裁60%30%10%業(yè)務(wù)板塊總經(jīng)理60%30%10%業(yè)務(wù)板塊副總經(jīng)理40%55%5%產(chǎn)品部經(jīng)理30%65%5%舉例34關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)值由基本目標(biāo)及挑戰(zhàn)性目標(biāo)共同構(gòu)成關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)值由基本目標(biāo)及挑戰(zhàn)性目標(biāo)共同構(gòu)成舉例2001000基本目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)業(yè)績指標(biāo)完成情況業(yè)績得分基

23、本目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)定義對應(yīng)業(yè)績分值正好完成對崗位所期望的工作水平考慮可達(dá)到性根據(jù)公司預(yù)算和經(jīng)營計(jì)劃而定100對完成業(yè)績的最高期望值考慮挑戰(zhàn)性參照業(yè)績圍繞基本目標(biāo)的變化彈性而定，應(yīng)高出公司預(yù)算和經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)200 基本目標(biāo)越接近零，挑戰(zhàn)性目標(biāo)及基本目標(biāo)的比例越大 歷史業(yè)績越好，業(yè)績提高的余地越小，挑戰(zhàn)性目標(biāo)與基本目標(biāo)的差距越小35目錄目錄績效管理體系介紹績效管理體系介紹KPI指標(biāo)設(shè)定原則指標(biāo)設(shè)定原則實(shí)施關(guān)鍵點(diǎn)及討論設(shè)題實(shí)施關(guān)鍵點(diǎn)及討論設(shè)題36推廣業(yè)績管理體系的必要要素推廣業(yè)績管理體系的必要要素人員組織信息 需要業(yè)務(wù)板塊及業(yè)務(wù)單元人事系統(tǒng)熟悉并掌握整個(gè)體系運(yùn)作流程及其與薪酬制度的銜接 需要業(yè)務(wù)板塊及

24、業(yè)務(wù)單元各單位各部門管理人員充分參與并支持工作的開展 需要理清組織機(jī)構(gòu)及工作職責(zé)中界面模糊、層級混亂的部分 需要公司上下對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與計(jì)劃充分溝通達(dá)成共識并樹立以業(yè)績?yōu)楹饬繕?biāo)準(zhǔn)的意識 需要完善財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)并規(guī)范生產(chǎn)經(jīng)營統(tǒng)計(jì)工作，以提供客觀充分的考核依據(jù)37提高績效管理水平，注重需要培養(yǎng)的五個(gè)能力提高績效管理水平，注重需要培養(yǎng)的五個(gè)能力分解目標(biāo)及制定目標(biāo)的能力分解目標(biāo)及制定目標(biāo)的能力 績效管理是將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、遠(yuǎn)景目標(biāo)和員工的績效目標(biāo)有效結(jié)合起來，員工的目標(biāo)就是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的分析，因此，經(jīng)理必須掌握分解戰(zhàn)略目標(biāo)和制定部門目標(biāo)與員工目標(biāo)的能力。幫助員工提高績效的能力幫助員工提高績效的能力 幫助員工提高績效的過程就是經(jīng)理的管理過程，如何有效地幫助員工實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)需要經(jīng)理費(fèi)一番腦筋；溝通的技能溝通的技能 管理即是溝通，而溝通的技能卻恰恰是很多經(jīng)理所欠缺的，所以，要想管理好員工的績效，經(jīng)理必須不斷研究溝通的技巧、方法，提高溝通的技巧；評估員工績效的能力評估員工績效的能力 員工的績效最終要通過評估檢驗(yàn)，經(jīng)理必須掌握如何才能更加公平、更加公正地考核員工，給員工一個(gè)說法?？冃Х治雠c提高的能力績效分析與提高的能力 為使績效管理更加合理有效，經(jīng)理還必須會(huì)分析績效，找出績效管