某咨詢XXXX集團管理咨詢項目管理流程（PPT53頁）

1、200XX年10月XXX集團管理咨詢項目集團管理咨詢項目管理流程管理流程 Copyright 2002 機密文件，僅供XXXXXX集團有限公司使用戰(zhàn)略規(guī)劃投資管理運營管理內(nèi)部審計預(yù)算管理資金管理集團本部業(yè)務(wù)集團下屬公司業(yè)務(wù)限額以上限額以下運營計劃重大項目跟蹤運營過程管理監(jiān)控流程年度審計離任審計集團本部下屬控股公司集團本部下屬控股公司流程一覽表流程一覽表1 Copyright 2002 機密文件，僅供XXXXXX集團有限公司使用戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標集團集團的的使命、目標和使命、目標和策略策略戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃項目投資項目投資管理管理企業(yè)運營管理企業(yè)運營管理（重大項目跟蹤）（運營計劃）（運營過程監(jiān)控）人

2、力人力資源管理資源管理財務(wù)管理財務(wù)管理（預(yù)算管理，資金管理） 企業(yè)企業(yè)運營運營 績效績效審計管理審計管理（年度審計，離任審計）集團戰(zhàn)略規(guī)劃是所有經(jīng)營活動的出發(fā)點，人力資源戰(zhàn)略、經(jīng)營策略和財務(wù)策略等規(guī)劃均依據(jù)集團戰(zhàn)略的指導而制定。同時，人力資源管理為企業(yè)運營提供了人力的保障，財務(wù)管理為企業(yè)運營提供了資金資源的支持，內(nèi)審部門為集團防范經(jīng)營風險和合規(guī)經(jīng)營提供了服務(wù)。所有經(jīng)營活動的目標就是要最終實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略目標。管理流程之間的關(guān)系管理流程之間的關(guān)系2 Copyright 2002 機密文件，僅供XXXXXX集團有限公司使用戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略規(guī)劃流程投資管理投資管理 投資管理流程 重大項目跟蹤流程

3、運營管理運營管理 運營計劃管理流程 運營過程管理流程財務(wù)管理財務(wù)管理 預(yù)算管理流程 資金管理流程審計管理審計管理 年度審計管理流程 離任審計管理流程董事會和集團高 層 領(lǐng) 導戰(zhàn) 略 規(guī) 劃 部業(yè) 務(wù) 拓 展 部運 營 管 理 部計 劃 財 務(wù) 部人 力 資 源 部控 股 公 司審 計 部 門其 他 部 門主管部門參與部門管理流程管理流程的執(zhí)行的執(zhí)行與與集團各集團各部門、部門、各控股各控股公司有密切關(guān)系，須藉各部門間的緊密協(xié)公司有密切關(guān)系，須藉各部門間的緊密協(xié)調(diào)，以達到管理功能的目標調(diào)，以達到管理功能的目標3 Copyright 2002 機密文件，僅供XXXXXX集團有限公司使用概念概念戰(zhàn)略規(guī)

4、劃是指導集團今后3-5年乃至10年的發(fā)展規(guī)劃。戰(zhàn)略的制定是建立在對企業(yè)自身競爭優(yōu)勢、劣勢、面臨的機會和威脅分析之上的。制定目標制定目標使集團具有持續(xù)的盈利能力并實現(xiàn)規(guī)模擴張負責部門負責部門集團戰(zhàn)略規(guī)劃部涉及部門涉及部門集團所有部門集團所有控股公司關(guān)鍵控制點關(guān)鍵控制點戰(zhàn)略規(guī)劃超越日常操作層面，注重企業(yè)的中、長期戰(zhàn)略發(fā)展方向?qū)?nèi)綜合財務(wù)、項目拓展、運營管理等關(guān)鍵部門的意見，對外考慮競爭對手動態(tài)、行業(yè)發(fā)展趨勢、市場狀況和宏觀經(jīng)濟形勢戰(zhàn)略的制定是從上到下、從下到上的往復(fù)過程企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該在集團內(nèi)部取得廣泛的共識戰(zhàn)略的制定應(yīng)結(jié)合最高管理層和關(guān)鍵部門領(lǐng)導的能力戰(zhàn)略的制定需要根據(jù)內(nèi)部和外部環(huán)境的變化加以修訂

5、戰(zhàn)略管理流程戰(zhàn)略管理流程4 Copyright 2002 機密文件，僅供XXXXXX集團有限公司使用董事會戰(zhàn)略規(guī)劃部項目拓展部總經(jīng)理開始綜合分析制定初步戰(zhàn)略方案確定戰(zhàn)略方案實施人力資源戰(zhàn)略實施項目拓展計劃實施財務(wù)規(guī)劃戰(zhàn)略執(zhí)行情況跟蹤分析實施業(yè)務(wù)運營規(guī)劃方案審核調(diào)整戰(zhàn)略調(diào)整集團戰(zhàn)略方案批準結(jié)束審核調(diào)整方案213是否否是方案審核否是計劃財務(wù)部人力資源部運營管理部人力資源狀況與分析項目狀況與市場分析財務(wù)狀況與分析業(yè)務(wù)板塊外部與內(nèi)部資料與分析討論溝通討論溝通討論溝通討論溝通修改集團戰(zhàn)略方案111444456789999是否1011121213修訂人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃修訂項目拓展計劃修訂財務(wù)規(guī)劃修訂業(yè)務(wù)運營

6、規(guī)劃14141414反饋與總結(jié)15公司發(fā)展方向和原則控股公司初步戰(zhàn)略xxxx關(guān)鍵控制點其他部門項目狀況與市場分析1實施項目拓展計劃討論溝通4修訂項目拓展計劃149戰(zhàn)略管理流程集團本部戰(zhàn)略管理流程集團本部5 Copyright 2002 機密文件，僅供XXXXXX集團有限公司使用參考資料和備注各部門提供的資料內(nèi)容包括：行業(yè)分析 市場調(diào)查資料 競爭對手分析宏觀經(jīng)濟形勢分析 財務(wù)狀況及其趨勢本單位優(yōu)勢，劣勢，機會和面臨的威脅分析本單位發(fā)展規(guī)劃其他相關(guān)資料步驟37是反復(fù)溝通的過程流程步驟說明1.集團各部門根據(jù)各自業(yè)務(wù)狀況和對各自行業(yè)背景的了解寫出本部門狀況分析與發(fā)展規(guī)劃，交戰(zhàn)略規(guī)劃部。運營管理部負責與

7、下屬控股公司討論溝通，以了解其戰(zhàn)略構(gòu)想、發(fā)展方向和發(fā)展目標。2.戰(zhàn)略規(guī)劃部根據(jù)集團制定的使命和目標，對集團各部門提供的報告、資料進行內(nèi)外部綜合分析，以了解集團的競爭優(yōu)勢、外部動向等戰(zhàn)略要素。3.在綜合分析的基礎(chǔ)上制定初步的戰(zhàn)略方案和實施方案。4.戰(zhàn)略規(guī)劃部與集團各部門和控股公司溝通和討論初步的戰(zhàn)略方案，在 10 個工作日內(nèi)完成。5.戰(zhàn)略規(guī)劃部根據(jù)各部門對初步戰(zhàn)略方案的反饋意見對初步戰(zhàn)略方案進行修改和調(diào)整，交總經(jīng)理審核。6.總經(jīng)理在 5 個工作日內(nèi)對初步戰(zhàn)略方案和實施方案進行審核，同意后交集團董事會批準。7.集團董事會在 5 個工作日內(nèi)對總經(jīng)理審核認可的戰(zhàn)略方案和實施方案進行審核批準。8.戰(zhàn)略規(guī)

8、劃部根據(jù)總經(jīng)理和董事會的審核意見進行修改，并正式向集團各部門和板塊公司確定集團戰(zhàn)略規(guī)劃方案和實施方案。9.集團各部門和板塊公司根據(jù)集團戰(zhàn)略方案和實施方案，在工作中實施該方案。由于各部門戰(zhàn)略實施需要其他相應(yīng)部門的支持，這一過程需要各單位之間不斷進行相互溝通協(xié)調(diào)，以保證戰(zhàn)略的順利實施。10.在各部門實施戰(zhàn)略規(guī)劃的過程中，戰(zhàn)略規(guī)劃部從集團各單位收集戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，并進行綜合分析。11.戰(zhàn)略規(guī)劃部根據(jù)戰(zhàn)略執(zhí)行情況和外部競爭環(huán)境的變化對戰(zhàn)略作出調(diào)整和修改，交總經(jīng)理和董事會審核。12.總經(jīng)理和董事會在 10 個工作日內(nèi)對調(diào)整和修改方案進行審核批準。13.戰(zhàn)略規(guī)劃部根據(jù)總經(jīng)理和董事會的意見對調(diào)整方案進行修改

9、和確定。14.戰(zhàn)略規(guī)劃部與集團各單位進行溝通，協(xié)助這些單位對各自的戰(zhàn)略進行調(diào)整。15.戰(zhàn)略規(guī)劃部在集團各單位執(zhí)行集團戰(zhàn)略的同時不斷與各單位溝通，監(jiān)控、分析、總結(jié)其執(zhí)行戰(zhàn)略的情況。戰(zhàn)略管理流程集團本部戰(zhàn)略管理流程集團本部6 Copyright 2002 機密文件，僅供XXXXXX集團有限公司使用流程設(shè)計重點流程設(shè)計重點設(shè)定戰(zhàn)略和績效目標并監(jiān)控在下屬企業(yè)需要的時候，提供必要的技能和資源支持，主要是資金和外部資源整合的支持制定目標制定目標使下屬企業(yè)具有持續(xù)的盈利能力并實現(xiàn)規(guī)模擴張負責部門負責部門控股公司集團戰(zhàn)略規(guī)劃部涉及部門涉及部門運營管理一部其他相關(guān)部門企業(yè)特點企業(yè)特點有較為清晰戰(zhàn)略目標，經(jīng)營戰(zhàn)略

10、有待完善初步形成了核心能力關(guān)鍵控制點關(guān)鍵控制點戰(zhàn)略目標的制定戰(zhàn)略方案的制定戰(zhàn)略方案實施的監(jiān)控戰(zhàn)略管理流程指標管理型企業(yè)戰(zhàn)略管理流程指標管理型企業(yè)7 Copyright 2002 機密文件，僅供XXXXXX集團有限公司使用董事會戰(zhàn)略規(guī)劃部主管副總/總經(jīng)理開始綜合分析制定戰(zhàn)略方案實施戰(zhàn)略戰(zhàn)略執(zhí)行情況反饋實施集團支持方案戰(zhàn)略目標實現(xiàn)情況監(jiān)控與分析控股公司確認戰(zhàn)略目標制定集團支持方案是否需要集團提供支持運營一部123 參與指導制定戰(zhàn)略目標目標審核否是目標審核否是制定戰(zhàn)略目標是否戰(zhàn)略指導意見企業(yè)戰(zhàn)略初步報告與市場綜合報告23456788910111213戰(zhàn)略指導意見13方案審核否是方案審核否是結(jié)束執(zhí)行指

11、導意見141戰(zhàn)略管理流程指標管理型企業(yè)戰(zhàn)略管理流程指標管理型企業(yè)8 Copyright 2002 機密文件，僅供XXXXXX集團有限公司使用參考資料和表單控股公司的戰(zhàn)略初步方案控股公司的業(yè)務(wù)狀況匯報控股公司所在行業(yè)的市場調(diào)查資料和行業(yè)分析控股公司的競爭對手分析宏觀經(jīng)濟形勢分析控股公司的優(yōu)勢、劣勢、機會和面臨的威脅分析流程步驟說明1.控股公司首先分析自己企業(yè)的運營狀況和外部市場環(huán)境，并以此制定初步戰(zhàn)略規(guī)劃，交集團戰(zhàn)略規(guī)劃部。戰(zhàn)略規(guī)劃部對控股公司戰(zhàn)略初步方案連同其業(yè)務(wù)狀況以及外部競爭環(huán)境、市場動態(tài)、行業(yè)發(fā)展趨勢、企業(yè)競爭地位等因素進行綜合分析。2.集團戰(zhàn)略規(guī)劃部根據(jù)綜合分析，與控股公司溝通討論，參

12、與指導控股公司制定戰(zhàn)略目標，然后將控股公司的戰(zhàn)略目標方案交集團主管副總經(jīng)理審核批準。3.交集團主管副總經(jīng)理和總經(jīng)理在 5 個工作日內(nèi)對戰(zhàn)略目標方案審核批準，然后由集團董事會核準。4.戰(zhàn)略規(guī)劃部將集團高層領(lǐng)導和董事會批準的戰(zhàn)略目標方案與控股公司確認。5.控股公司根據(jù)戰(zhàn)略目標在 20 個工作日內(nèi)制定戰(zhàn)略計劃和實施方案。6.控股公司在制定戰(zhàn)略計劃和實施方案的過程中，如果需要集團提供技能和資源支持，由戰(zhàn)略規(guī)劃部負責制定支持方案。如果不需要，戰(zhàn)略方案報交集團主管副總經(jīng)理和總經(jīng)理審批，然后由集團董事會核準。7.以運營規(guī)劃部為主，運營一部和其他相關(guān)部門配合，制定支持方案，連同戰(zhàn)略規(guī)劃報主管副總/總經(jīng)理審批。

13、8.主管副總/總經(jīng)理在 10 個工作日內(nèi)審批后交集團董事會審核。9.控股公司實施戰(zhàn)略規(guī)劃方案。10. 運營管理一部負責實施集團高層領(lǐng)導和董事會批準的支持方案。11. 控股公司將戰(zhàn)略規(guī)劃實施的情況和結(jié)果向戰(zhàn)略規(guī)劃部反饋匯報。12. 戰(zhàn)略規(guī)劃部根據(jù)控股公司戰(zhàn)略執(zhí)行的情況和結(jié)果對控股公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)情況進行監(jiān)控，并匯報給主管副總、集團總經(jīng)理及集團董事會。13. 主管副總/集團總經(jīng)理及董事會根據(jù)控股公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)情況，向控股公司提出戰(zhàn)略性指導意見。14. 控股公司執(zhí)行集團最高領(lǐng)導層和董事會的戰(zhàn)略指導意見。戰(zhàn)略管理流程指標管理型企業(yè)戰(zhàn)略管理流程指標管理型企業(yè)9 Copyright 2002 機密文件

14、，僅供XXXXXX集團有限公司使用流程設(shè)計重點流程設(shè)計重點集團戰(zhàn)略規(guī)劃部參與下屬企業(yè)的戰(zhàn)略決策及重大投資項目的評估和前期實施協(xié)助開展外部資源的整合及建立系統(tǒng)的管理和運營體系提供任何必要的技能和資源支持，如項目開發(fā)、資金、政府關(guān)系等，并協(xié)助企業(yè)建立自已的核心能力制定目標制定目標使下屬企業(yè)具有持續(xù)的盈利能力并實現(xiàn)規(guī)模擴張幫助下屬企業(yè)建立核心競爭能力負責部門負責部門控股公司集團戰(zhàn)略規(guī)劃部涉及部門涉及部門運營管理一部企業(yè)特點企業(yè)特點有較清晰的發(fā)展戰(zhàn)略和目標 尚未形成核心能力核心控制點核心控制點戰(zhàn)略方案的制定戰(zhàn)略方案實施的監(jiān)控戰(zhàn)略管理流程扶持型企業(yè)戰(zhàn)略管理流程扶持型企業(yè)10 Copyright 2002

15、 機密文件，僅供XXXXXX集團有限公司使用董事會戰(zhàn)略規(guī)劃部主管副總/總經(jīng)理開始綜合分析制定戰(zhàn)略初步方案實施戰(zhàn)略戰(zhàn)略執(zhí)行情況反饋方案審核實施集團支持方案戰(zhàn)略實施監(jiān)控結(jié)束否是方案審核否是控股公司參與指導制定集團支持方案是否需要集團提供支持戰(zhàn)略執(zhí)行指導意見運營一部戰(zhàn)略初步方案122355674是否8910戰(zhàn)略執(zhí)行指導意見執(zhí)行指導意見備案111110戰(zhàn)略管理流程扶持型企業(yè)戰(zhàn)略管理流程扶持型企業(yè)11 Copyright 2002 機密文件，僅供XXXXXX集團有限公司使用參考資料和表單1.控股公司的業(yè)務(wù)狀況匯報2.控股公司所在行業(yè)的市場調(diào)查資料和行業(yè)分析3.控股公司的競爭對手分析4.宏觀經(jīng)濟形勢分析5

16、.控股公司的優(yōu)勢、劣勢、機會和面臨的威脅分析流程步驟說明1.控股公司在集團戰(zhàn)略規(guī)劃部指導下對控股公司業(yè)務(wù)狀況和外部競爭環(huán)境、市場動態(tài)、行業(yè)發(fā)展趨勢、企業(yè)競爭地位等因素進行綜合分析。2.根據(jù)綜合分析，控股公司在 20 個工作日內(nèi)制定戰(zhàn)略方案和實施方案，集團戰(zhàn)略規(guī)劃部參與指導整個戰(zhàn)略制定過程。3.在制定控股公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和實施方案過程中，如果需要集團提供技能和資源支持，由集團戰(zhàn)略規(guī)劃部負責制定支持方案。如果不需要，戰(zhàn)略規(guī)劃方案直接集團高層領(lǐng)導和董事會審核批準。4.如果需要集團提供支持，以戰(zhàn)略規(guī)劃部為主，運營一部和其他相關(guān)部門配合，制定支持方案并報集團高層領(lǐng)導審批。5.主管副總/總經(jīng)理在 5 個工作

17、日內(nèi)對控股公司的戰(zhàn)略方案及集團支持方案進行審批，然后交集團董事會審核。6.控股公司實施戰(zhàn)略規(guī)劃方案。7.運營管理一部協(xié)調(diào)集團資源，負責實施集團高層領(lǐng)導和董事會批準的支持方案。8.控股公司將戰(zhàn)略規(guī)劃實施的情況和結(jié)果向戰(zhàn)略規(guī)劃部反饋。9.戰(zhàn)略規(guī)劃部根據(jù)控股公司戰(zhàn)略執(zhí)行的情況和結(jié)果對控股公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)情況進行監(jiān)控和考核，并匯報給集團高層領(lǐng)導。10.集團高層領(lǐng)導和集團董事會根據(jù)控股公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)情況，向控股公司提出戰(zhàn)略性指導意見。11.控股公司執(zhí)行集團最高領(lǐng)導層的戰(zhàn)略指導意見，戰(zhàn)略規(guī)劃部備案。戰(zhàn)略管理流程扶持型企業(yè)戰(zhàn)略管理流程扶持型企業(yè)12 Copyright 2002 機密文件，僅供XXXXX

18、X集團有限公司使用流程設(shè)計重點流程設(shè)計重點培育集團未來的支柱性產(chǎn)業(yè)參與下屬企業(yè)的戰(zhàn)略決策及重大投資項目的評估和前期實施協(xié)助開展外部資源的整合及建立系統(tǒng)的管理和運營體系提供任何必要的技能和資源支持，如項目開發(fā)、資金、政府關(guān)系等，并協(xié)助企業(yè)建立自已的核心能力制定目標制定目標決定下屬企業(yè)的發(fā)展方向、目標及業(yè)務(wù)組合協(xié)助進行業(yè)務(wù)開拓和市場的開發(fā)參與主要投資項目的評估與決策，控制并防范風險在技能和資源方面全力配合和支持負責部門負責部門控股公司集團戰(zhàn)略規(guī)劃部涉及部門涉及部門運營管理二部企業(yè)特點企業(yè)特點沒有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，業(yè)務(wù)定位不明確核心控制點核心控制點戰(zhàn)略方案的制定戰(zhàn)略方案實施的監(jiān)控與反饋集團的資源支持戰(zhàn)

19、略管理流程培育型企業(yè)戰(zhàn)略管理流程培育型企業(yè)13 Copyright 2002 機密文件，僅供XXXXXX集團有限公司使用董事長戰(zhàn)略規(guī)劃部主管副總/總經(jīng)理開始綜合分析制定戰(zhàn)略初步方案確定戰(zhàn)略方案實施戰(zhàn)略戰(zhàn)略執(zhí)行情況反饋執(zhí)行指導意見方案審核實施集團支持方案戰(zhàn)略實施監(jiān)控與匯總結(jié)束否是方案審核否是控股公司參與制定戰(zhàn)略初步方案戰(zhàn)略指導意見運營二部戰(zhàn)略初步方案確定戰(zhàn)略方案122戰(zhàn)略指導意見384456679101111執(zhí)行指導意見制定集團支持方案510戰(zhàn)略管理流程培育型企業(yè)戰(zhàn)略管理流程培育型企業(yè)14 Copyright 2002 機密文件，僅供XXXXXX集團有限公司使用參考資料和表單1.控股公司的業(yè)務(wù)狀

20、況匯報2.控股公司所在行業(yè)的市場調(diào)查資料和行業(yè)分析3.控股公司的競爭對手分析4.宏觀經(jīng)濟形勢分析5.控股公司的優(yōu)勢、劣勢、機會和面臨的威脅分析流程步驟說明1.在集團戰(zhàn)略規(guī)劃部指導下，控股公司對業(yè)務(wù)狀況和外部競爭環(huán)境、市場動態(tài)、行業(yè)發(fā)展趨勢、企業(yè)競爭地位等因素進行綜合分析。2.根據(jù)綜合分析，控股公司制定戰(zhàn)略規(guī)劃方案，集團戰(zhàn)略規(guī)劃部參與其戰(zhàn)略的制定，并將戰(zhàn)略方案交集團主管副總經(jīng)理審核批準。3.在制定戰(zhàn)略規(guī)劃方案時，運營二部會同戰(zhàn)略規(guī)劃部協(xié)調(diào)集團資源，制定集團支持方案，并交集團主管副總經(jīng)理審核批準。4.集團高層領(lǐng)導在 5 個工作日內(nèi)對戰(zhàn)略方案審核批準，交集團董事會審批。5.戰(zhàn)略規(guī)劃部和控股公司根據(jù)集

21、團高層領(lǐng)導和董事會的建議修訂和確認控股公司的戰(zhàn)略規(guī)劃方案。6.控股公司實施戰(zhàn)略規(guī)劃方案。7.運營二部根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃方案，負責協(xié)調(diào)集團資源，實施支持方案。8.控股公司將戰(zhàn)略規(guī)劃實施的情況和結(jié)果向戰(zhàn)略規(guī)劃部反饋。9.戰(zhàn)略規(guī)劃部對控股公司戰(zhàn)略實現(xiàn)情況進行監(jiān)控和考核，并匯報給主管副總/集團總經(jīng)理及董事會。10.集團高層領(lǐng)導和董事會根據(jù)控股公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)情況，作出指導意見11.控股公司和戰(zhàn)略規(guī)劃部共同執(zhí)行指導意見。戰(zhàn)略管理流程培育型企業(yè)戰(zhàn)略管理流程培育型企業(yè)15 Copyright 2002 機密文件，僅供XXXXXX集團有限公司使用流程設(shè)計重點流程設(shè)計重點密切監(jiān)控盈利狀況及現(xiàn)金流必要的時候，通過資產(chǎn)

22、重組實現(xiàn)價值提升，選擇最佳時機退出盡可能避免對集團技能和資源的消耗制定目標制定目標減少虧損，提高資產(chǎn)價值負責部門負責部門控股公司集團戰(zhàn)略規(guī)劃部涉及部門涉及部門運營管理二部企業(yè)特點企業(yè)特點板塊自身的戰(zhàn)略與集團的戰(zhàn)略定位不太一致板塊的業(yè)務(wù)定位不明確板塊企業(yè)的盈利前景不樂觀核心控制點核心控制點戰(zhàn)略方案的制定戰(zhàn)略方案實施的監(jiān)控戰(zhàn)略實施效果戰(zhàn)略管理流程效益監(jiān)控型企業(yè)戰(zhàn)略管理流程效益監(jiān)控型企業(yè)16 Copyright 2002 機密文件，僅供XXXXXX集團有限公司使用董事會戰(zhàn)略規(guī)劃部主管副總/總經(jīng)理開始綜合分析制定戰(zhàn)略初步方案確定戰(zhàn)略方案實施戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略執(zhí)行情況反饋方案審核實施重組/退出方案戰(zhàn)略實施監(jiān)控

23、與驗收批準審核是否否是方案審核否是控股公司評估并指導制定重組或退出方案運營二部戰(zhàn)略初步方案確定戰(zhàn)略方案是否需要重組或退出122334456789是否是否結(jié)束111010戰(zhàn)略執(zhí)行情況評估8戰(zhàn)略管理流程效益監(jiān)控型企業(yè)戰(zhàn)略管理流程效益監(jiān)控型企業(yè)17 Copyright 2002 機密文件，僅供XXXXXX集團有限公司使用參考資料和表單1.控股公司的業(yè)務(wù)狀況匯報2.控股公司所在行業(yè)的市場調(diào)查資料和行業(yè)分析3.控股公司的競爭對手分析4.宏觀經(jīng)濟形勢分析5.控股公司的優(yōu)勢、劣勢、機會和面臨的威脅分析流程步驟說明1.在集團戰(zhàn)略規(guī)劃部指導下，控股公司對其業(yè)務(wù)狀況和外部競爭環(huán)境、市場動態(tài)、行業(yè)發(fā)展趨勢、企業(yè)競爭

24、地位等因素進行綜合分析。2.根據(jù)綜合分析，集團戰(zhàn)略規(guī)劃部指導控股公司在 20 個工作日內(nèi)制定控股公司戰(zhàn)略規(guī)劃方案，并交集團主管副總經(jīng)理/總經(jīng)理和董事會審核批準。3.集團高層領(lǐng)導在 5 個工作日內(nèi)對戰(zhàn)略方案審核批準，交集團董事會審批。4.戰(zhàn)略規(guī)劃部和控股公司根據(jù)集團高層領(lǐng)導和董事會的建議修訂和確認控股公司的戰(zhàn)略規(guī)劃方案。5.控股公司實施戰(zhàn)略規(guī)劃方案。6.控股公司將戰(zhàn)略規(guī)劃實施的情況和結(jié)果向戰(zhàn)略規(guī)劃部反饋。7.戰(zhàn)略規(guī)劃部對控股公司戰(zhàn)略實現(xiàn)情況進行監(jiān)控和評估，并將評估結(jié)果報告集團高層領(lǐng)導和董事會。8.根據(jù)戰(zhàn)略評估情況，集團高層領(lǐng)導對控股公司戰(zhàn)略執(zhí)行情況進行評估，并交集團董事會決定是否修改戰(zhàn)略規(guī)劃，如

25、果需要修改，進入步驟4。如果戰(zhàn)略規(guī)劃修改不能提升控股公司業(yè)績，可考慮資產(chǎn)重組或退出方案。9.如果決定資產(chǎn)重組或退出，運營二部負責草擬資產(chǎn)重組或退出方案，并報主管副總批準。10.集團高層領(lǐng)導對資產(chǎn)重組或退出方案審核后交集團董事會審核批準。 11.運營二部負責實施總經(jīng)理批準的資產(chǎn)重組或退出方案方案。戰(zhàn)略管理流程效益監(jiān)控型企業(yè)戰(zhàn)略管理流程效益監(jiān)控型企業(yè)18 Copyright 2002 機密文件，僅供XXXXXX集團有限公司使用范圍范圍集團范圍內(nèi)投資項目的決策以及根據(jù)決策執(zhí)行投資實施流程。流程設(shè)計重點流程設(shè)計重點在注重中、長期戰(zhàn)略規(guī)劃的同時，制定合理的項目投資管理規(guī)劃和審批流程項目投資的目標和構(gòu)想以

26、及投資計劃的確定均經(jīng)董事會批準投資委員會負責制定投資戰(zhàn)略，審批投資項目項目投資由投資小組組織實施，投資小組由業(yè)務(wù)拓展部牽頭，財務(wù)、運營等關(guān)鍵部門和相應(yīng)控股公司參與投資項目的可行性分析包括財務(wù)分析，技術(shù)分析和市場分析等制定目標制定目標投資項目的決策是基于科學的論證并經(jīng)過嚴格的盡職調(diào)查或可行性研究后作出。同時，投資項目的決策是一個嚴肅的、注重發(fā)揮集體智慧、客觀的過程，任何個人或部門都不得單方面地左右投資的決策過程。確保在投資可行性研究整個過程的有效性、合理性和嚴謹性。負責部門負責部門集團業(yè)務(wù)拓展部各控股公司涉及部門涉及部門投資委員會控股公司財務(wù)部關(guān)鍵控制點關(guān)鍵控制點擬投資項目必須符合公司整體戰(zhàn)略發(fā)

27、展需要，方可進行可行性分析。對于不符合公司整體戰(zhàn)略的投資項目應(yīng)不予考慮。對于投資意向應(yīng)分兩種情況，業(yè)務(wù)開拓部應(yīng)進行不同的投資決策分析對于兼并與收購、全資或部分資產(chǎn)合資以及對現(xiàn)有的股權(quán)進行運作的投資項目，應(yīng)嚴格按照盡職調(diào)查的要求由拓展部牽頭或聘請專業(yè)咨詢公司對投資項目實體進行調(diào)研，并與可行性研究報告一起出具盡職調(diào)查報告對于擬新建項目（包括合資新建），業(yè)務(wù)拓展部應(yīng)負責牽頭或聘請專業(yè)咨詢公司對新建項目嚴格按照可行性研究的要求進行相關(guān)可行性分析，并出具可行性研究報告。投資管理流程投資管理流程19 Copyright 2002 機密文件，僅供XXXXXX集團有限公司使用業(yè)務(wù)拓展部董事會確認目標與構(gòu)想審核

28、批準開始2提出項目投資的目標與構(gòu)想成立投資調(diào)研小組聘請專家或咨詢公司可行性研究/盡職調(diào)研撰寫項目投資建議書修訂投資計劃/否決執(zhí)行投資計劃否結(jié)束145679審核批準3是否審核批準投資委員會總經(jīng)理是否外聘專家否否項目信息是是是是否否888確認目標與構(gòu)想是210否決集團中、長期發(fā)展戰(zhàn)略集團投資戰(zhàn)略投資決策流程集團業(yè)務(wù)投資決策流程集團業(yè)務(wù)20 Copyright 2002 機密文件，僅供XXXXXX集團有限公司使用參考資料和表單1.公司中、長期發(fā)展戰(zhàn)略2.市場調(diào)查資料3.行業(yè)分析4.項目可行性報告5.盡職調(diào)查報告6.宏觀經(jīng)濟形勢分析流程步驟說明1.項目拓展部根據(jù)集團董事會制定的中、長期戰(zhàn)略及投資委員會

29、制定的投資策略，提出項目投資的目標與構(gòu)想。主要考慮的因素包括行業(yè)發(fā)展趨勢、競爭對手動態(tài)、公司核心能力等，然后尋找項目信息。2.當項目拓展部了解到項目信息后，首先應(yīng)當初步分析該項目是否符合公司的中、長期發(fā)展戰(zhàn)略和投資策略，即是否符合項目投資的目標和構(gòu)想，如果符合，交總經(jīng)理審核。3.總經(jīng)理在 5 個工作日內(nèi)確認后，項目立項，由項目拓展部組織集團各相關(guān)部門，成立項目調(diào)研小組。調(diào)研小組包括財務(wù)人員、技術(shù)人員和市場調(diào)研人員。4.如果集團資源可以滿足項目調(diào)研，成立項目組后即可進行項目調(diào)研。如果項目小組需要外聘專家，或聘請外部咨詢公司，由項目拓展部負責聘請。5.項目拓展部在集團以外招聘專家或咨詢公司。6.評

30、估小組作可行性研究，可行性研究包括財務(wù)分析、技術(shù)分析和市場分析，具體內(nèi)容包括投資回報、成本、技術(shù)創(chuàng)新程度、目標市場和目標客戶等。7.根據(jù)可行性研究的結(jié)果撰寫項目建議書和投資計劃。8.項目小組將項目建議書報總經(jīng)理審核，總經(jīng)理在 5 個工作日內(nèi)審核后報投資委員會審核。執(zhí)行委員會在 10 個工作日內(nèi)批準后報董事會批準。9.總經(jīng)理、投資委員會、董事會可以否決該項目提案，或者令項目拓展部修改投資計劃。10.董事會最終批準該項目投資后，項目拓展部組織集團各種資源執(zhí)行投資計劃。投資決策流程集團業(yè)務(wù)投資決策流程集團業(yè)務(wù)21 Copyright 2002 機密文件，僅供XXXXXX集團有限公司使用運營一/二部控

31、股公司董事會審核批準項目建議書審核批準開始重新組織可行性研究項目投資建議書控股公司董事會表決否是結(jié)束145672審核批準3是否審核批準8投資委員會提出評估意見總經(jīng)理否否否定不確定否定/修改控股公司實施投資項目是是779提出評估意見監(jiān)控與跟蹤9投資決策流程控股子公司限額以上投資決策流程控股子公司限額以上22 Copyright 2002 機密文件，僅供XXXXXX集團有限公司使用參考資料和表單1.公司中、長期發(fā)展戰(zhàn)略2.市場調(diào)查資料3.行業(yè)分析4.項目可行性報告/盡職調(diào)查報告5.宏觀經(jīng)濟形勢分析流程步驟說明1.控股公司根據(jù)自己公司的中、長期戰(zhàn)略和市場環(huán)境，對項目進行可行性研究后，撰寫項目建議書，

32、并報集團運營管理部評估。2.運營管理部根據(jù)集團中、長期戰(zhàn)略，對控股公司的項目提出評估意見，交集團總經(jīng)理在 5 個工作日內(nèi)審核。3.總經(jīng)理審核的結(jié)果有三種情況：（1）項目不符合集團目標，直接否決該項目。（2）項目符合集團發(fā)展目標，并且項目無需集團再進行詳細調(diào)研，項目則直接交投資委員會審核，進入步驟 7。（3）項目基本符合集團發(fā)展戰(zhàn)略，但項目建議書對項目的調(diào)研不夠詳細，需要進一步完善，則控股公司重新組織調(diào)研小組進行調(diào)研，進入步驟 4。4.控股公司重新組織調(diào)研小組進行調(diào)研。5.調(diào)研小組完善項目建議書和投資計劃。6.運營管理部重新對控股公司的項目提出評估意見，交集團總經(jīng)理在 5 個工作日內(nèi)審核。7.項

33、目建議書報總經(jīng)理審核，總經(jīng)理審核后報投資委員會在 10 個工作日內(nèi)審核。執(zhí)行委員會批準后報董事會在 5 個工作日內(nèi)批準。8.董事會最終批準該項目后，由集團派出董事在控股公司董事會表決通過。9.控股公司組織各種資源執(zhí)行投資計劃，運營管理部跟蹤監(jiān)控。投資決策流程控股子公司限額以上投資決策流程控股子公司限額以上23 Copyright 2002 機密文件，僅供XXXXXX集團有限公司使用運營一/二部控股公司備案項目建議書開始結(jié)束1是否符合公司戰(zhàn)略總經(jīng)理控股公司董事會批準123實施投資方案投資狀況反饋投資狀況反饋334審批是否是否否決55投資決策流程控股子公司限額以下投資決策流程控股子公司限額以下24

34、 Copyright 2002 機密文件，僅供XXXXXX集團有限公司使用參考資料和表單1.公司中、長期發(fā)展戰(zhàn)略2.市場調(diào)查資料3.行業(yè)分析4.項目可行性研究報告/盡職調(diào)查報告5.宏觀經(jīng)濟形勢分析流程步驟說明1.對于控股公司投資限額以下項目，根據(jù)集團制定的政策需要報集團運營管理部審核；對于符合集團戰(zhàn)略規(guī)劃的項目，不需要報集團高層領(lǐng)導批準，直接進入步驟3。對于不符合集團發(fā)展戰(zhàn)略的項目，需要報集團總經(jīng)理在 5 個工作日內(nèi)審批。2.集團總經(jīng)理審批不符合集團發(fā)展戰(zhàn)略的項目，如果批準，則交運營管理部備案，控股公司董事會批準；如果不同意該項目，集團派出董事在控股公司董事會上否決該項目。3.集團派出董事在控

35、股公司董事會表決通過。4.控股公司組織各種資源執(zhí)行投資計劃，并將項目實施情況向集團運營管理部和高層領(lǐng)導反饋。5.集團運營管理部和高層領(lǐng)導了解控股公司的項目投資情況。投資決策流程控股子公司限額以下投資決策流程控股子公司限額以下25 Copyright 2002 機密文件，僅供XXXXXX集團有限公司使用范圍范圍集團范圍內(nèi)的企業(yè)運營管理包括包括重大項目跟蹤流程運營計劃管理流程運營過程管理監(jiān)控流程制定目標制定目標確保集團對控股公司的有效管理，實現(xiàn)集團長期戰(zhàn)略目標負責部門負責部門集團運營管理一部集團運營管理二部各控股公司涉及部門涉及部門集團相關(guān)部門關(guān)鍵控制點關(guān)鍵控制點制定合理的運營目標是提高企業(yè)管理人

36、員積極性的關(guān)鍵，同時可以保證績效考評的有效性制定合理的運營計劃可以保證運營目標的實現(xiàn)，同時最大程度地利用有限的資源集團運營管理部需要密切關(guān)注控股公司的運營狀況，在提高服務(wù)水平的同時也要加強風險識別和防范功能運營管理流程運營管理流程26 Copyright 2002 機密文件，僅供XXXXXX集團有限公司使用控股公司運營部運營部總經(jīng)理建立項目檔案審核項目立項和可行性分析主管副總審核批準項目實施開始收集資料/分析制定支持計劃實施支持計劃提出改進意見提出改進意見1136746445董事會批準2是否是否重大項目跟蹤流程重大項目跟蹤流程27 Copyright 2002 機密文件，僅供XXXXXX集團有

37、限公司使用參考資料和表單1.投資決策會會議紀要2.可行性研究報告或盡職調(diào)查報告3.上級批復(fù)及所有有關(guān)立項的文件資料流程步驟說明1.各控股公司在重大項目立項后向運營管理部門提供項目資料，包括項目資料和集團高層領(lǐng)導批示、專家意見等等。運營管理部將收集到的項目信息建立檔案，以備分析和了解。2.經(jīng)過控股公司重大項目投資決策流程，集團董事會批準項目投資（其中可能包括集團的支持方案），交控股公司董事會批準。3.控股公司組織資源實施項目，并向運營管理部門定期匯報項目進展情況。4.運營管理部適時收集項目進展信息，并根據(jù)項目進展情況，向主管副總或者總經(jīng)理匯報。5.主管副總和總經(jīng)理對項目實施做出指導性意見。6.對

38、于重大項目，一般來說，需要集團提供支持。在項目需要時由相應(yīng)運營管理部設(shè)計支持方案，并報主管副總和總經(jīng)理審批。7.主管副總審批后交總經(jīng)理審核。8.運營管理部負責實施集團高層領(lǐng)導的批準的項目支持方案。重大項目跟蹤流程重大項目跟蹤流程28 Copyright 2002 機密文件，僅供XXXXXX集團有限公司使用控股公司控股公司運營管理部運營管理部總經(jīng)理開始監(jiān)控運營狀況主管副總審批對企業(yè)運營作出調(diào)整運營目標與實際執(zhí)行情況對比制定和實施運營計劃核準管理和財務(wù)報表備案項目運轉(zhuǎn)情況說明溝通討論運營目標運營計劃實現(xiàn)情況反饋計劃財務(wù)部計劃財務(wù)部/ /人力資源部人力資源部備案監(jiān)控運營狀況提供必要的技能和資源主持是

39、是否否運營目標與實際執(zhí)行情況對比結(jié)束溝通討論運營目標項目運營說明與建議批復(fù)批復(fù)是否是否12233445666778991010下達集團制定的經(jīng)營目標績效考評方案實施績效考評方案1112集團本部年度經(jīng)營目標運營計劃管理與考核流程運營計劃管理與考核流程29 Copyright 2002 機密文件，僅供XXXXXX集團有限公司使用參考資料和表單流程步驟說明1.集團運營管理部根據(jù)集團董事會確定的集團經(jīng)營目標，向控股公司下達相應(yīng)運營目標。經(jīng)營目標的制定原則需要參考歷年行業(yè)的平均利潤水平，參考本企業(yè)的歷年平均利潤水平，等等，以防止雙方可能的扯皮。2.控股公司根據(jù)運營指標設(shè)立原則，在 10 個工作日內(nèi)討論集

40、團下達的運營目標，并與集團運營管理部及主管副總討論，最后確定控股公司年度運營目標。整個過程是雙方互動的過程。設(shè)定的目標方案報集團主管副總審核。3.主管副總在 3 個工作日內(nèi)審核后交集團總經(jīng)理審批。4.總經(jīng)理在 5 個工作日內(nèi)審批后交控股公司實施，并交財務(wù)部和人力資源部備案，以備績效考評。5.如果控股公司需要集團提供支持，則由運營管理部負責協(xié)調(diào)集團資源，制定支持方案和實施。6.控股公司將運營計劃實施情況向運營管理部和集團財務(wù)部適時反饋。運營管理部和集團財務(wù)部和人力資源部也需要積極了解下屬控股公司運營狀況。7.計劃期末時運營管理部將控股公司運營計劃實施情況和原計劃對比，撰寫運營情況說明書。人力資源

41、部和計劃財務(wù)部則分析績效實現(xiàn)情況。8.運營管理部將運營狀況反饋給主管副總及總經(jīng)理。9.主管副總及總經(jīng)理對控股公司的運營情況進行審核和批示。10.控股公司執(zhí)行主管副總及總經(jīng)理的批復(fù)指示，運營管理一部監(jiān)督實施。11.人力資源部和計劃財務(wù)部根據(jù)績效分析，制定績效考評方案，報主管副總及總經(jīng)理批準。12.人力資源部和財務(wù)部執(zhí)行主管副總及總經(jīng)理批準的績效考評方案。運營計劃管理與考核流程運營計劃管理與考核流程30 Copyright 2002 機密文件，僅供XXXXXX集團有限公司使用總經(jīng)理主管副總提供運營狀況報告溝通撰寫運營分析報告溝通提出決策意見執(zhí)行/調(diào)整是否需要通過總經(jīng)理決策否是控股公司分析運營資料備

42、案運營管理部分析報告開始收集運營資料討論與決策跟蹤/監(jiān)控運營報告分析與溝通1234456777888運營過程管理運營過程管理/ /監(jiān)控流程監(jiān)控流程31 Copyright 2002 機密文件，僅供XXXXXX集團有限公司使用參考資料和表單資產(chǎn)負債表、損益表現(xiàn)金流量表。季度利潤表、季度資產(chǎn)負債表季度現(xiàn)金流量表、重大經(jīng)營項目業(yè)績一覽表、公司經(jīng)營費用分析表、季度財務(wù)費用表、應(yīng)收帳款帳齡分析表、存貨按大類帳齡分析年報表、投資情況季報表、在建工程完成情況年報表、固定資產(chǎn)變動情況年報表、閑置固定資產(chǎn)年度清單、關(guān)鍵財務(wù)指標、利潤指標分析圖。流程步驟說明1.各控股公司在重大項目立項后向運營管理部門提供項目資料

43、，包括可行性分析和集團高層領(lǐng)導批示、專家意見等等。2.運營管理部門將收集到的項目資料各控股公司運營情況資料。3.運營管理部門對各控股公司的運營狀況進行分析。4.就控股公司運營狀況運營管理部門和控股公司溝通。5.運營管理部門撰寫運營分析報告，交主管副總。6.主管副總就運營分析報告中出現(xiàn)的情況與運營管理部門和控股公司溝通。7.主管副總審批后對控股公司的運營提出意見。如果需要交集團總經(jīng)理決策，則交總經(jīng)理審閱。8.運營管理部門將集團高層領(lǐng)導的批示備案，并監(jiān)督控股公司實施。運營過程管理運營過程管理/ /監(jiān)控監(jiān)控32 Copyright 2002 機密文件，僅供XXXXXX集團有限公司使用范圍范圍集團范圍

44、內(nèi)的預(yù)算管理制定目標制定目標確保集團對集團各部門和控股公司的有效管理，實現(xiàn)集團長期戰(zhàn)略目標有效利用并合理配置集團有限資源負責部門負責部門計劃財務(wù)部涉及部門涉及部門集團相關(guān)部門各控股公司預(yù)算委員會關(guān)鍵控制點關(guān)鍵控制點預(yù)算以集團經(jīng)營目標為前提預(yù)算與員工績效和激勵相聯(lián)系體現(xiàn)了年初規(guī)劃和年中修訂的過程，以反映流程的整合性體現(xiàn)了由上至下、由下至上預(yù)算規(guī)劃制定過程，以反映流程的循環(huán)性預(yù)算預(yù)算管理管理流程流程33 Copyright 2002 機密文件，僅供XXXXXX集團有限公司使用制定集團本部年度預(yù)算指導原則開始1根據(jù)指導原則和集團經(jīng)營目標，向控股公司下達經(jīng)營目標234567調(diào)整集團預(yù)算方案結(jié)束匯總控股

45、公司預(yù)算方案執(zhí)行財務(wù)預(yù)算計劃計劃財務(wù)部總經(jīng)理/財務(wù)總監(jiān)審核批準匯總控股公司重大預(yù)算調(diào)整方案平衡/審核控股公司預(yù)算執(zhí)行情況總結(jié)董事會審核批準789101112否否是是是形成集團財務(wù)預(yù)算方案日常預(yù)算計劃更新調(diào)整，預(yù)測下一階段經(jīng)營活動審核批準否否是71313預(yù)算委員會控股公司運營管理部和集團討論確定經(jīng)營目標。分解經(jīng)營目標，制定本公司預(yù)算方案組織運營管理部和控股公司編制財務(wù)預(yù)算制定集團本部年度經(jīng)營目標審核批準控股公司董事會審議批準本公司預(yù)算方案審核批準年末執(zhí)行情況和預(yù)算對比績效考核方案備案審批審批是否是否1314151617171718預(yù)算管理流程預(yù)算管理流程- -控股公司控股公司34 Copyrig

46、ht 2002 機密文件，僅供XXXXXX集團有限公司使用參考資料和表單市場競爭和自身狀況分析等各部門運營計劃和預(yù)算報告集團財務(wù)預(yù)算初稿各部門財務(wù)預(yù)算復(fù)稿實際工作需求，每月/周資金計劃績效考核指標流程步驟說明1.集團董事會制定集團年度經(jīng)營目標，包括各板塊經(jīng)營指標和經(jīng)營目標2.預(yù)算委員會根據(jù)集團年度經(jīng)營目標，制定集團本部年度經(jīng)營預(yù)算指導原則，包括預(yù)算審批程序、平衡原則等。3.計劃財務(wù)部組織運營管理部和控股公司編制財務(wù)預(yù)算。4.運營管理部根據(jù)集團經(jīng)營目標和預(yù)算指導原則，向所管理控股公司下達經(jīng)營目標。5.控股公司根據(jù)集團下達的經(jīng)營目標與自身業(yè)務(wù)狀況，和集團高層領(lǐng)導討論目標確定方案。目標確定后，向各業(yè)

47、務(wù)單位分解經(jīng)營目標和財務(wù)預(yù)算計劃，并編制本公司預(yù)算方案。本節(jié)是一個反復(fù)討論、溝通、平衡的過程。6.集團運營管理部收集匯總控股公司的預(yù)算方案，并檢查是否符合集團要求。7.總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)、預(yù)算管理委員會和董事會依次審議批準控股公司的預(yù)算方案，本過程是個反復(fù)的審批和編制過程。8.集團計劃財務(wù)部匯總董事會批準的控股公司財務(wù)預(yù)算，連同董事會批準的集團各部門預(yù)算計劃，形成集團年度財務(wù)預(yù)算計劃。9.控股公司董事會審批本公司的年度預(yù)算計劃。10. 控股公司執(zhí)行本公司的年度預(yù)算計劃。11. 在控股公司執(zhí)行年度預(yù)算計劃過程中，通常每季度要調(diào)整更新預(yù)算計劃，并預(yù)測下一季度運營狀況。12. 集團運營管理部負責收集匯

48、總控股公司的重大調(diào)整預(yù)算方案，報集團高層領(lǐng)導審批。13. 總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)、預(yù)算管理委員會和董事會依次審議批準控股公司的重大預(yù)算調(diào)整方案。14. （見下頁）預(yù)算管理流程預(yù)算管理流程- -控股公司控股公司35 Copyright 2002 機密文件，僅供XXXXXX集團有限公司使用參考資料和表單市場競爭和自身狀況分析等各部門運營計劃和預(yù)算報告集團財務(wù)預(yù)算初稿各部門財務(wù)預(yù)算復(fù)稿實際工作需求，每月/周資金計劃績效考核指標流程步驟說明14. 集團計劃財務(wù)部根據(jù)董事會批準的控股公司重大預(yù)算調(diào)整方案，相應(yīng)修改集團的預(yù)算方案。15. 每年年終，控股公司總結(jié)經(jīng)營目標的實現(xiàn)情況，并與預(yù)算計劃進行對比，并形成預(yù)算

49、執(zhí)行情況報告。16. 集團運營管理部同時收集控股公司的預(yù)算執(zhí)行情況，作為績效考核和下一年度預(yù)算計劃制定的依據(jù)。17. 總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)、預(yù)算管理委員會收集分析控股公司的預(yù)算執(zhí)行情況。18. 集團董事會根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況和分析原因制定績效考核方案。預(yù)算管理流程預(yù)算管理流程- -控股公司（續(xù)）控股公司（續(xù)）36 Copyright 2002 機密文件，僅供XXXXXX集團有限公司使用制定集團本部年度預(yù)算指導原則開始1234566調(diào)整集團預(yù)算方案結(jié)束匯總各部門預(yù)算，形成集團本部財務(wù)預(yù)算初步方案執(zhí)行財務(wù)預(yù)算計劃計劃財務(wù)部總經(jīng)理/財務(wù)總監(jiān)審核批準預(yù)算差異分析，匯總各部門重大預(yù)算調(diào)整方案平衡/審核預(yù)算執(zhí)行情

50、況總結(jié)董事會審核批準78910否否是是是形成集團財務(wù)預(yù)算方案日常預(yù)算計劃更新調(diào)整，預(yù)測下一階段經(jīng)營活動審核批準否否是61111預(yù)算委員會集團各部門根據(jù)本部門經(jīng)營目標，制定部門預(yù)算組織集團各部門編制財務(wù)預(yù)算制定集團本部年度經(jīng)營目標審核批準審核批準年末執(zhí)行情況和預(yù)算對比績效考核方案審批審批是否是否11121314151516預(yù)算管理流程預(yù)算管理流程- -集團各部門集團各部門37 Copyright 2002 機密文件，僅供XXXXXX集團有限公司使用參考資料和表單市場競爭和自身狀況分析等各部門運營計劃和預(yù)算報告集團財務(wù)預(yù)算初稿各部門財務(wù)預(yù)算復(fù)稿實際工作需求，每月/周資金計劃績效考核指標流程步驟說明

51、1.集團董事會制定集團年度經(jīng)營目標。2.預(yù)算委員會根據(jù)集團年度經(jīng)營目標，制定本年度經(jīng)營預(yù)算指導原則，包括預(yù)算審批程序、平衡原則等。3.計劃財務(wù)部根據(jù)集團經(jīng)營目標和預(yù)算指導原則，組織集團各部門編制財務(wù)預(yù)算。4.各部門根據(jù)集團下達的經(jīng)營目標自身業(yè)務(wù)狀況，編制預(yù)算方案。本節(jié)是一個反復(fù)討論、溝通、平衡的過程。5.計劃財務(wù)部收集匯總各部門的預(yù)算方案，并檢查是否符合集團要求，形成集團本部初步預(yù)算方案。6.總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)、預(yù)算管理委員會和董事會依次審批集團本部的預(yù)算方案，本過程是個反復(fù)的審批和編制過程。7.計劃財務(wù)部根據(jù)董事會批準的集團本部財務(wù)預(yù)算，連同董事會批準的各控股公司預(yù)算計劃，形成集團年度財務(wù)預(yù)算

52、計劃。8.集團各部門執(zhí)行本部門的年度預(yù)算計劃。9.在各部門執(zhí)行年度預(yù)算計劃過程中，通常每季度要調(diào)整更新預(yù)算計劃，并預(yù)測下一季度運營狀況。10.集團計劃財務(wù)部負責收集匯總各部門的重大調(diào)整預(yù)算方案，報集團高層領(lǐng)導審批。11.總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)、預(yù)算管理委員會和董事會依次審議批準各部門的重大預(yù)算調(diào)整方案。12.集團計劃財務(wù)部根據(jù)董事會批準的重大預(yù)算調(diào)整方案，相應(yīng)修改集團的預(yù)算方案。13.每年年終，集團各部門總結(jié)經(jīng)營目標的實現(xiàn)情況，并與預(yù)算計劃進行對比，并形成預(yù)算執(zhí)行情況報告。預(yù)算管理流程預(yù)算管理流程- -集團各部門集團各部門38 Copyright 2002 機密文件，僅供XXXXXX集團有限公司使用

53、參考資料和表單市場競爭和自身狀況分析等各部門運營計劃和預(yù)算報告集團財務(wù)預(yù)算初稿各部門財務(wù)預(yù)算復(fù)稿實際工作需求，每月/周資金計劃績效考核指標流程步驟說明14.計劃財務(wù)部收集各部門的預(yù)算執(zhí)行情況，作為績效考核和下一年度預(yù)算計劃制定的依據(jù)。15.總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)、預(yù)算管理委員會收集分析各部門的預(yù)算執(zhí)行情況。16.集團董事會根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況和分析原因制定績效考核方案。預(yù)算管理流程預(yù)算管理流程- -集團各部門（續(xù)）集團各部門（續(xù)）39 Copyright 2002 機密文件，僅供XXXXXX集團有限公司使用范圍范圍集團范圍內(nèi)的資金管理制定目標制定目標滿足短期資金流動性的需求滿足長期資金需求降低公司資金成

54、本有效管理資金交易的過程有效預(yù)測現(xiàn)金需求有效管理備用金負責部門負責部門計劃財務(wù)部涉及部門涉及部門集團相關(guān)部門各控股公司關(guān)鍵控制點關(guān)鍵控制點1.在流程設(shè)計中，體現(xiàn)了集團公司集中管理的理念。但對于下屬板塊公司的資金管理集團應(yīng)在裁決權(quán)限上有一定的權(quán)力下放。建議：對于指標管理型企業(yè)和扶持型企業(yè)，集團不必參與其資金管理；對于培育型企業(yè)，集團需要密切關(guān)注并隨時給予支持；對于效益監(jiān)控型企業(yè)，集團需要密切關(guān)注其資金狀況和現(xiàn)金流狀況。2.增加了對籌資、融資，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)工作的體現(xiàn)資金管理流程資金管理流程40 Copyright 2002 機密文件，僅供XXXXXX集團有限公司使用集團各部門計劃財務(wù)部財務(wù)總監(jiān)/主

55、管副總董事會結(jié)束開始1平衡/調(diào)撥資金管理銀行與公司間帳戶關(guān)系核準付款24年度/季度/月預(yù)算規(guī)劃實際的資金使用需求是否在計劃內(nèi)按裁決程序?qū)Τ媱澋膶徟蛐薷念A(yù)算是否根據(jù)公司資金狀況，分析籌資、投資機會討論審批籌資、投資方案進行實際方案實施79是否108按實際需求編制的用款申請審核票據(jù)/文件是否匹配是否31112備齊票據(jù)/文件備案平衡/調(diào)撥資金使用資金使用資金情況反饋23465籌資/投資機會分析報告審核復(fù)議資金管理流程集團本部資金管理流程集團本部41 Copyright 2002 機密文件，僅供XXXXXX集團有限公司使用參考資料和表單年度/季度/月預(yù)算報告流程步驟說明1.資金/現(xiàn)金管理流程的起點

56、是各部門按實際需求編制的用款申請。2.資金的需求要經(jīng)過一系列的審核，首先財務(wù)部審核是否在預(yù)算計劃內(nèi)：根據(jù)制定的財務(wù)預(yù)算報告，只要資金的需求是在預(yù)算計劃內(nèi)的，則可進入下一步審核；在預(yù)算計劃外的，需要由財務(wù)部根據(jù)裁決程序交集團主管副總作出審核或修改預(yù)算。3.下一步進行的審核是看票據(jù)或用款申請文件是否匹配和有效：如果不合標準與制度，需要由申請部門備齊相關(guān)文件；4.當票據(jù)匹配時，則由集團財務(wù)部和用款部門進行核準付款，并交主管財務(wù)副總備案。5.建立內(nèi)部平衡和調(diào)撥運作機制，由財務(wù)部或主管財務(wù)副總調(diào)撥資金到用款部門以支持其資金需求。6.用款部門按照申請使用資金。7.用款部門向財務(wù)部反饋資金使用情況。8.通過

57、集團財務(wù)部對資金需求和節(jié)余的統(tǒng)一管理，來管理銀行與公司間的帳戶關(guān)系。9.為了加強公司對資金的運作能力，為公司創(chuàng)造價值，財務(wù)部應(yīng)利用現(xiàn)有的資金狀況，分析籌資、投資機會，進行可行性分析。這部分工作是逐漸成為資金管理的重點。10. 主管財務(wù)副總和董事會根據(jù)財務(wù)部和其他部門進行的各種機會分析，進行綜合性的籌資、投資機會分析、審核。11. 一旦獲得審批，便可實施行動方案。資金管理流程集團本部資金管理流程集團本部42 Copyright 2002 機密文件，僅供XXXXXX集團有限公司使用控股公司計劃財務(wù)部財務(wù)總監(jiān)/主管副總董事會結(jié)束開始1平衡/調(diào)撥資金管理銀行與公司間帳戶關(guān)系核準付款4年度/季度/月預(yù)算

58、規(guī)劃資金需求是否在計劃內(nèi)是否根據(jù)公司資金狀況，分析籌資、投資機會討論審批籌資、投資方案進行實際方案實施69是否10其他籌資、投資機會的可行性分析7按實際需求編制的用款申請審核用款申請是否31112平衡/調(diào)撥資金使用資金使用資金情況反饋企業(yè)需要集團提供資金支持批準用款申請否決123修改預(yù)算5811審核資金管理流程控股公司資金管理流程控股公司43 Copyright 2002 機密文件，僅供XXXXXX集團有限公司使用參考資料和表單年度/季度/月預(yù)算報告控股公司用款申請流程步驟說明1.控股公司因業(yè)務(wù)需要要求集團提供資金支持，并按實際需求編制用款申請，交集團計劃財務(wù)部。2.集團財務(wù)部首先是看是否在計

59、劃內(nèi)：根據(jù)制定的財務(wù)預(yù)算報告，只要資金的需求是在預(yù)算計劃內(nèi)的，則可進入下一步審核；3.如果在預(yù)算計劃外，需要由集團計劃財務(wù)部根據(jù)裁決程序交主管財務(wù)副總和集團董事會審核批準。4.用款申請被集團董事會批準后，計劃財務(wù)部需要修改調(diào)整集團預(yù)算計劃。5.集團計劃財務(wù)部和下屬控股公司進行核準付款。6.計劃財務(wù)部或主管財務(wù)副總調(diào)撥資金到用款控股公司以支持其資金需求。7.控股公司根據(jù)用款申請使用資金。8.控股公司向集團計劃財務(wù)部反饋資金使用情況。根據(jù)控股公司的資金管理能力，集團計劃財務(wù)部可考慮統(tǒng)一管理管理下屬板塊公司經(jīng)營中產(chǎn)生的閑置資金。9.通過集團職能中心對資金需求和節(jié)余的統(tǒng)一管理，來管理銀行與集團間的帳戶

60、關(guān)系，以加強集團和銀行間的資金談判能力。10.為了加強集團對資金的運作能力，為集團創(chuàng)造價值，集團計劃財務(wù)部應(yīng)利用現(xiàn)有的資金狀況，分析籌資、投資機會，進行可行性分析。這部分工作是逐漸成為資金管理的重點。11.主管財務(wù)副總和集團董事會根據(jù)財務(wù)部和其他部門或下屬公司進行的各種機會分析，進行綜合性的籌資、投資機會分析、審核。12.一旦獲得審批，便可實施行動方案。資金管理流程控股公司資金管理流程控股公司44 Copyright 2002 機密文件，僅供XXXXXX集團有限公司使用范圍范圍集團范圍內(nèi)的審計工作流程設(shè)計重點流程設(shè)計重點 流程設(shè)計是基于目前的審計操作，在程序上進行規(guī)范 流程的設(shè)計注意了審計和后