成本控制和管理最新版本

1、成本控制和管理 -1-議 程 簡(jiǎn)介 什么是成本控制和管理系統(tǒng)？ 為什么各銀行的成本控制和管理系統(tǒng)各不相同？為什么改變決策的方法會(huì)如此困難？ 實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)面臨什么其它挑戰(zhàn)？ 怎樣設(shè)計(jì)并實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)？ 如果成本在結(jié)構(gòu)上失調(diào)將會(huì)怎樣？-2-成本控制和管理系統(tǒng)包括四個(gè)主要部分計(jì)劃年度計(jì)劃流程部門(mén)預(yù)算付款請(qǐng)求采購(gòu)實(shí)際支出與預(yù)算對(duì)比月度報(bào)告權(quán)限利潤(rùn)報(bào)告業(yè)務(wù)需求損益表+資產(chǎn)負(fù)債表業(yè)務(wù)需求支出授權(quán)采購(gòu)管理報(bào)告監(jiān)控預(yù)算持有人的績(jī)效評(píng)估內(nèi)部審計(jì)監(jiān)控供應(yīng)商預(yù)算持有人注：業(yè)務(wù)需求及采購(gòu)多歸類于采購(gòu)系統(tǒng)，而不是成本控制系統(tǒng)成本控制和管理系統(tǒng)的直接模塊成本控制和管理系統(tǒng)的主要組成部分授權(quán)-3-年度預(yù)算

2、是銀行的計(jì)劃和預(yù)算流程的主要模塊時(shí)間 (年)1231戰(zhàn)略計(jì)劃 戰(zhàn)略方向 3-6年循流計(jì)劃3-6年戰(zhàn)略循流計(jì)劃展望.“計(jì)劃” 1年度業(yè)務(wù)計(jì)劃年度業(yè)務(wù)計(jì)劃操作戰(zhàn)略計(jì)劃 2年度預(yù)算運(yùn)營(yíng)和資本預(yù)算 收入、成本和資本支出 一般狀況和重疊 3回顧.“報(bào)告”月度管理報(bào)告管理層報(bào)告 績(jī)效 進(jìn)一步評(píng)估的需要 與薪酬掛鉤 4計(jì)劃-4-總行及各部門(mén)在制定戰(zhàn)略和預(yù)算時(shí)應(yīng)緊密合作1. 戰(zhàn)略制定 業(yè)務(wù)計(jì)劃 預(yù)算制定5. 監(jiān)控2. 確定優(yōu)先等級(jí) 認(rèn)定主要事項(xiàng) 對(duì)優(yōu)先項(xiàng)目和流程進(jìn)行溝通 評(píng)估計(jì)劃 設(shè)定全球性和地區(qū)性目標(biāo) 審批預(yù)算 對(duì)上述事項(xiàng)提供內(nèi)容和意見(jiàn) 寫(xiě)下簡(jiǎn)明的業(yè)務(wù)計(jì)劃 完成預(yù)算總行各部門(mén)重復(fù)重復(fù)計(jì)劃-5- 年度計(jì)劃 部

3、門(mén)的價(jià)值動(dòng)因 戰(zhàn)略計(jì)劃 3年度預(yù)算將戰(zhàn)略計(jì)劃轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)數(shù)據(jù) 2 1戰(zhàn)略行動(dòng)步驟確定下一年度的工作事項(xiàng) 事業(yè)部 單位 職能 部門(mén) 年度預(yù)算 1. 績(jī)效預(yù)測(cè)損益表資產(chǎn)負(fù)債表 2. 輔助性資料客戶 3. 投資 原因 財(cái)務(wù)數(shù)據(jù) 詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃 所有職能的參數(shù)，如銷售、成本、銷量等 當(dāng)年績(jī)效 外部變化計(jì)劃-6-各層次的權(quán)限所需層次的數(shù)量權(quán)限預(yù)算持有人小、中或大基于： 財(cái)務(wù)管理的需要 避免官僚主義較低或較高的風(fēng)險(xiǎn)承受力基于： 公司章程 管理文化較低或較高的信任度基于： 管理技能/經(jīng)驗(yàn) 誠(chéng)實(shí)可靠性 與上級(jí)的關(guān)系 文化性偏見(jiàn)授權(quán)公司的規(guī)模/范圍管理層的信賴？對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的承受力？適當(dāng)?shù)臋?quán)限對(duì)于控制成效至關(guān)重要-7-

4、管理報(bào)告流程通常忽略了成本控制問(wèn)題 報(bào)告常見(jiàn)問(wèn)題最佳經(jīng)驗(yàn)最佳經(jīng)驗(yàn)的收益 過(guò)度注重于業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)管理 不適時(shí)的管理報(bào)告系統(tǒng) 投資不夠均衡 資源重復(fù)浪費(fèi) 整合程度不夠 對(duì)關(guān)鍵價(jià)值動(dòng)因不夠注重 平衡公司管理與成本控制 降低報(bào)告的成本- 限制過(guò)分冗長(zhǎng)的報(bào)告- 取消價(jià)值不大的報(bào)告- 避免重復(fù)- 網(wǎng)上備份- 適當(dāng)?shù)膱?bào)告頻率 改善決策制定- 實(shí)行及時(shí)的關(guān)鍵價(jià)值動(dòng)因報(bào)告- 簡(jiǎn)明的總結(jié) 更好的成本控制和管理 更快和有效的決策系統(tǒng) 減少消耗人力和重復(fù)的流程 數(shù)據(jù)完整性和標(biāo)準(zhǔn)化-8-績(jī)效激勵(lì)機(jī)制必須與相應(yīng)計(jì)劃/預(yù)算成果緊密掛鉤戰(zhàn)略制定預(yù)算和資金需求監(jiān)控計(jì)劃/預(yù)算制定流程績(jī)效衡量和激勵(lì)流程同意優(yōu)先等級(jí)提供反饋和獎(jiǎng)勵(lì)逐級(jí)

5、的組織推動(dòng)定期衡量并報(bào)告績(jī)效討論成績(jī)建立目標(biāo)業(yè)務(wù)計(jì)劃（具體實(shí)施步驟）選擇衡量標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控-9-常規(guī)內(nèi)部審計(jì)對(duì)減少運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)必不可少監(jiān)控業(yè)務(wù)經(jīng)理執(zhí)行并承擔(dān)責(zé)任2明確地區(qū)任務(wù)，業(yè)務(wù)活動(dòng)，風(fēng)險(xiǎn)和行動(dòng)方案審計(jì)檢查4監(jiān)督控制與執(zhí)行首席風(fēng)險(xiǎn)控制官制定并分配具體方法1監(jiān)督方法的執(zhí)行3自動(dòng)化的系統(tǒng)-10-議 程 簡(jiǎn)介 BCG是全球領(lǐng)先的戰(zhàn)略咨詢公司 什么是成本控制和管理系統(tǒng)？ 為什么各銀行的成本控制和管理系統(tǒng)各不相同？ 為什么改變決策的方法會(huì)如此困難？ 實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)面臨什么其它挑戰(zhàn)？ 怎樣設(shè)計(jì)并實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)？ 如果成本在結(jié)構(gòu)上失調(diào)將會(huì)怎樣？ BCG怎樣在成本控制和管理問(wèn)題上與客戶合作？-11-成

6、本控制和管理體系需要根據(jù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)量身定制低信任度與高信任度成本控制和管理規(guī)模/范圍低技能/經(jīng)驗(yàn)與高技能/經(jīng)驗(yàn)小規(guī)模與中等規(guī)模與大規(guī)模戰(zhàn)略控制與財(cái)務(wù)持股與運(yùn)營(yíng)管理公司總部的作用模式低承受力與高承受力風(fēng)險(xiǎn)的承受力產(chǎn)品線與細(xì)分的客戶群與銷售渠道與地域低成本與差異化整體的市場(chǎng)與細(xì)分的市場(chǎng)業(yè)務(wù)重點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)管理層的信任管理技能組織區(qū)分-12-業(yè)務(wù)重點(diǎn)是導(dǎo)致復(fù)雜性的主要?jiǎng)右騻鹘y(tǒng)的金融機(jī)構(gòu)產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品D產(chǎn)品E“產(chǎn)品專家”運(yùn)用集中的，非平均的業(yè)務(wù)模式來(lái)提供產(chǎn)品：例如 MBNA, Capital One產(chǎn)品 A產(chǎn)品 B“領(lǐng)航者”插入新的層面以使買(mǎi)家擁有更多的選擇，更好的信息和競(jìng)標(biāo)：例如 Charles

7、 Schwab, GE auctions供應(yīng)商A供應(yīng)商B供應(yīng)商C供應(yīng)商D顧客A顧客B顧客C“協(xié)調(diào)者”集中于獨(dú)立的層面，跨市場(chǎng)擴(kuò)張：例如 EDS, GE Capital產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品D產(chǎn)品E產(chǎn)品設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)分散的供應(yīng)鏈以提供全套的服務(wù)：例如 Virgin, Tesco制造風(fēng)險(xiǎn)管理運(yùn)作市場(chǎng)營(yíng)銷顧客.客戶服務(wù)“層面的主導(dǎo)者”實(shí)例-13-組織結(jié)構(gòu)決定了控制機(jī)制標(biāo)準(zhǔn)化的程度業(yè)務(wù)類別銀行投行業(yè)務(wù)資金運(yùn)營(yíng)細(xì)分的客戶群銀行零售地域銀行組織結(jié)構(gòu)信貸中小型企業(yè)大公司東北 南方西南東部不同的業(yè)務(wù)類別需要不同的專門(mén)技術(shù)更大的銀行需要更加復(fù)雜的銀行產(chǎn)品不同的發(fā)展階段需要不同層次的服務(wù)在成本管理上的運(yùn)用根據(jù)各業(yè)務(wù)類別

8、/細(xì)分市場(chǎng)定制除分?jǐn)偝杀就?，?biāo)準(zhǔn)化程度低不同地區(qū)的系統(tǒng)都標(biāo)準(zhǔn)化批準(zhǔn)權(quán)主要依據(jù)級(jí)別和技巧高低實(shí)例-14-公司總部的角色決定了集中化的程度整合運(yùn)營(yíng)的公司多元化運(yùn)營(yíng)的公司多元化管理的公司 總部的角色所有的戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)決策；設(shè)定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)所有的戰(zhàn)略和主要的運(yùn)營(yíng)及人士決定；對(duì)眾多分?jǐn)偝杀?職能的控制；所有的戰(zhàn)略和少數(shù)運(yùn)營(yíng)決策；少數(shù)分?jǐn)偝杀镜目刂平?jīng)理主管人員，法律事務(wù)，財(cái)物，規(guī)劃，外事，人力資源，管理信息系統(tǒng)，市場(chǎng)，銷售，研發(fā)，采購(gòu)，物流，制造經(jīng)理主管人員，法律事務(wù)，財(cái)物，公司規(guī)劃，外事，人力資源，管理信息系統(tǒng)（共同的平臺(tái)）經(jīng)理主管人員，法律事務(wù)，財(cái)物，公司規(guī)劃，外事，人力資源（關(guān)鍵的戰(zhàn)略平臺(tái)）總部的職權(quán)對(duì)成

9、本控制和管理上的影響預(yù)算，開(kāi)支授權(quán)和采購(gòu)高度集中業(yè)務(wù)部門(mén)有部分的預(yù)算自主權(quán)公司總部保留預(yù)算控制和采購(gòu)職能除了主要的資本支出外，預(yù)算，開(kāi)支和采購(gòu)皆由業(yè)務(wù)部門(mén)決定實(shí)例-15-控制權(quán)的委派決定于風(fēng)險(xiǎn)偏好和員工的技能100萬(wàn)500萬(wàn)10萬(wàn)50萬(wàn)資深且經(jīng)驗(yàn)豐富有一定經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理新上任者支行經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)低風(fēng)險(xiǎn)容忍度高風(fēng)險(xiǎn)容忍度銀行的風(fēng)險(xiǎn)偏好職權(quán)隨著技巧和經(jīng)驗(yàn)的升高而提高批準(zhǔn)權(quán)隨著對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的容忍程度升高而提高實(shí)例：開(kāi)支批準(zhǔn)權(quán)的授權(quán)矩陣實(shí)例-16-議 程 簡(jiǎn)介 BCG是全球領(lǐng)先的戰(zhàn)略咨詢公司 什么是成本控制和管理系統(tǒng)？ 為什么各銀行的成本控制和管理系統(tǒng)各不相同？ 為什么改變決策的方法會(huì)如此困難？實(shí)施成本控制和管理系

10、統(tǒng)面臨什么其它挑戰(zhàn)？ 怎樣設(shè)計(jì)并實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)？ 如果成本在結(jié)構(gòu)上失調(diào)將會(huì)怎樣？ BCG怎樣在成本控制和管理問(wèn)題上與客戶合作？-17-決策方式的改變?yōu)槭裁从须y度？ 影響現(xiàn)有上下級(jí)關(guān)系，因?yàn)闆Q策權(quán)以往多只依據(jù)級(jí)別而制定 員工不習(xí)慣為自己的決定負(fù)責(zé)決策意味著承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn) 制定職責(zé)時(shí)很難考慮到所有狀況我們現(xiàn)在來(lái)討論一組案例-18-議 程 簡(jiǎn)介 BCG是全球領(lǐng)先的戰(zhàn)略咨詢公司 什么是成本控制和管理系統(tǒng)？ 為什么各銀行的成本控制和管理系統(tǒng)各不相同？為什么改變決策的方法會(huì)如此困難？ 實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)面臨什么其它挑戰(zhàn)？ 怎樣設(shè)計(jì)并實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)？ 如果成本在結(jié)構(gòu)上失調(diào)將會(huì)怎樣？ BCG怎樣

11、在成本控制和管理問(wèn)題上與客戶合作？-19-實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)的其它挑戰(zhàn)成本分配原則不清得不到必要的數(shù)據(jù)信息，例如共享服務(wù)的支出等獲得、收集和處理數(shù)據(jù)所需的人力物力選擇合適的IT解決方案設(shè)定年度目標(biāo) - 缺少參照缺少歷史數(shù)據(jù)培訓(xùn)和激勵(lì)預(yù)算控制人財(cái)務(wù)報(bào)告統(tǒng)一整合 需要投入大量資金和管理力度-20-必須確定成本分配原則銀行總支出問(wèn)題1： 怎樣分配行政部門(mén)、營(yíng)運(yùn)部門(mén)和利潤(rùn)中心的支出額度？行政部門(mén)利潤(rùn)中心營(yíng)運(yùn)部門(mén)成本分配中可能遇到的問(wèn)題備 份財(cái)務(wù)部問(wèn)題2： 怎樣處理同時(shí)分配問(wèn)題，如IT對(duì)財(cái)務(wù)部的支持；財(cái)務(wù)部對(duì)IT的支持？IT-21-正確的IT解決方案是項(xiàng)目成功的重要因素選擇系統(tǒng)選擇實(shí)施方式選擇關(guān)鍵的

12、硬件和系統(tǒng)軟件與現(xiàn)時(shí)系統(tǒng)的兼容性是否具備關(guān)鍵應(yīng)用軟件成本/性能合乎行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商聲譽(yù)如果選擇了不合適的系統(tǒng)，其性能、擴(kuò)展余地和使用壽命都將受到影響內(nèi)部力量實(shí)施還是外包 是否具備和需要內(nèi)部技術(shù)人員，和他們是否具備所需能力 相對(duì)的工程交付時(shí)間與成本 所需的系統(tǒng)維修支持 耽誤系統(tǒng)推出啟用時(shí)間 成本超出預(yù)算 實(shí)施質(zhì)量差，降低了實(shí)用價(jià)值和成效如果外包，選擇系統(tǒng)集成商 供應(yīng)商聲譽(yù) 項(xiàng)目組的經(jīng)驗(yàn) 投入與態(tài)度誠(chéng)肯 解決方案提議的優(yōu)劣 實(shí)施與維護(hù)成本 耽誤系統(tǒng)推出啟用時(shí)間 長(zhǎng)期成本消耗 維護(hù)支持差選擇系統(tǒng)集成商描述關(guān)鍵決策標(biāo)準(zhǔn)主要風(fēng)險(xiǎn)如果IT選擇錯(cuò)誤，項(xiàng)目是不可能成功的備 份-22-議 程 簡(jiǎn)介 BCG是全球領(lǐng)

13、先的戰(zhàn)略咨詢公司 什么是成本控制和管理系統(tǒng)？ 為什么各銀行的成本控制和管理系統(tǒng)各不相同？為什么改變決策的方法會(huì)如此困難？ 實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)面臨什么其它挑戰(zhàn)？ 怎樣設(shè)計(jì)并實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)？ 如果成本在結(jié)構(gòu)上失調(diào)將會(huì)怎樣？ BCG怎樣在成本控制和管理問(wèn)題上與客戶合作？-23-成本控制和管理系統(tǒng)的主要設(shè)計(jì)和實(shí)施流程成本控制和管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和實(shí)施要求和規(guī)格數(shù)據(jù)收集實(shí)施，審查和批準(zhǔn)工程完章系統(tǒng)決策系統(tǒng)選擇實(shí)施者的選擇培訓(xùn)設(shè)計(jì)執(zhí)行 目標(biāo)和原則 用戶界面，報(bào)告和系統(tǒng)要求 流程和業(yè)務(wù)規(guī)則時(shí)間表 （示意） 數(shù)據(jù)需求 與目前其它系統(tǒng)的接口 數(shù)據(jù)所有者和數(shù)據(jù)收集流程 選擇系統(tǒng) 決定內(nèi)部或外報(bào)的實(shí)施方案

14、如需要的話選擇系統(tǒng)集成商-24-議 程 簡(jiǎn)介 BCG是全球領(lǐng)先的戰(zhàn)略咨詢公司 什么是成本控制和管理系統(tǒng)？ 為什么各銀行的成本控制和管理系統(tǒng)各不相同？為什么改變決策的方法會(huì)如此困難？ 實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)面臨什么其它挑戰(zhàn)？ 怎樣設(shè)計(jì)并實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)？ 如果成本在結(jié)構(gòu)上失調(diào)將會(huì)怎樣？ BCG怎樣在成本控制和管理問(wèn)題上與客戶合作？-25-降低成本是解決結(jié)構(gòu)性的成本分配不當(dāng)?shù)闹饕椒ㄖ荒壳暗某杀九c收入比率成本與收入比率的目標(biāo)重新調(diào)整成本的主要方法收入增長(zhǎng)業(yè)務(wù)組合的改變資產(chǎn)效率的提高降低成本-26-銀行內(nèi)部降低成本的機(jī)會(huì)潛在的降低成本機(jī)會(huì)根據(jù)參照找出的潛在的可降低的成本（%）總行產(chǎn)品分銷占總

15、成本的百分比分享的服務(wù)需要延伸成本管理以滿足削減的目標(biāo)為達(dá)到成本目標(biāo)而需要節(jié)約成本的示意圖面對(duì)顧客不面對(duì)顧客-27- 銀行的平均值 公司的平均值 頂尖的25%的銀行 雇員數(shù)量超過(guò)25000人的公司4764851121300204060801001201401025507590百分比百分比FTEs / HR FTEs7389104107104951200204060801001201401-500500-10001000-20002000-50005000-100010000-2500025000+FTEs/HR FTEsFTEs 數(shù)數(shù)量量根據(jù)目前 517 HR FTEs 的水平和 30,693

16、 的總FTEs目前的人力資源雇傭成本: 1350萬(wàn)美元88971121204.55.36.56.9比率 (FTEs/ HR FTEs)年節(jié)省 (百萬(wàn)美元)參照對(duì)象資料來(lái)源：Saratoga Institute; 客戶數(shù)據(jù)庫(kù)；BCG 分析中間值97客戶59中間值88客戶59美國(guó)公司的平均值是 97 FTEs/HR FTE達(dá)到參照對(duì)象的水平后客戶可以節(jié)約450-690萬(wàn)美元. . . 而銀行的平均值是 88 FTEs/HR FTE參照業(yè)內(nèi)人力資源的員工配置,發(fā)現(xiàn)潛在的可節(jié)省的成本公司中央實(shí)例：一家南美銀行在人力資源上節(jié)省的開(kāi)支-28-IT提供大部分的共用服務(wù)成本的節(jié)省其他成本差距內(nèi)部的應(yīng)用程序開(kāi)發(fā)

17、項(xiàng)目成本超支采購(gòu)/外包的成本硬件, 軟件, 維護(hù)的支出遺留下來(lái)的多重舊式的系統(tǒng)挑戰(zhàn)小銀行很難達(dá)到足夠抵消成本的顧客數(shù)量5.7%4.1%2.2%美國(guó)銀行零售業(yè)務(wù)平均歐洲銀行零售業(yè)務(wù)平均Lloyds TSB(英國(guó))6.3%4.5%2.6%2.6%美國(guó)零售銀行平均歐洲零售銀行平均NatWest(英)Lloyds TSB(英)IT 開(kāi)支占收入的百分比IT FTE 占總 FTE 的百分比共用的服務(wù)注：這是一個(gè)“高層”的參照比較，沒(méi)有涉及IT系統(tǒng)的質(zhì)量，開(kāi)發(fā)和項(xiàng)目資料來(lái)源：BCG 項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)-29-大部分的運(yùn)作成本可因規(guī)模而達(dá)到節(jié)省賬目服務(wù)收款和欺詐銷售 人工關(guān)閉建立運(yùn)作成本占總成本的75%注：潛在開(kāi)支節(jié)減

18、的評(píng)估是根據(jù)固定成本的比率和分享數(shù)據(jù)的銀行的敏感劇作出的；信貸損失不包括在內(nèi) 成本是總貸款成本的百分比，假定5年期的貸款資料來(lái)源：訪談；BCG 分析67% 的成本 (90% 的運(yùn)作成本)受規(guī)模性開(kāi)支節(jié)減的影響可受規(guī)模性節(jié)減開(kāi)支的成本項(xiàng)目產(chǎn)品業(yè)務(wù)活動(dòng)占總成本的百分比市場(chǎng)和銷售批準(zhǔn)和建立限額的改變/重新設(shè)定賬目維護(hù)顧客查詢細(xì)節(jié)的改變爭(zhēng)端/投訴存款取款轉(zhuǎn)賬電子扣款文本欠款和收款欺詐管理銷戶成本產(chǎn)品管理客戶關(guān)系管理人工22466850.50.510.50.50.50.520.5310.52-30-按揭貸款的運(yùn)作明確表明了服務(wù)成本內(nèi)的規(guī)模效應(yīng)(1)數(shù)值由推斷估計(jì)得出資料來(lái)源：BCG 分析；全國(guó)范圍；Washington Mutual; 公司10KsSlope = 80%R2 = 0.855301020304090100110120130服務(wù)產(chǎn)品組合 (十億美元)美國(guó)儲(chǔ)蓄銀行西部銀行GreatWestern家庭儲(chǔ)蓄銀行長(zhǎng)灘財(cái)務(wù)公司最近的收購(gòu)1996(1)1997(1)199819992000PN