企業(yè)預(yù)算管理相關(guān)知識(shí)培訓(xùn)(共67頁).ppt

1、2005年4月中國(guó)企業(yè)在管理上普遍存在兩個(gè)半缺陷 一個(gè)是預(yù)算管理，大多數(shù)企業(yè)不懂得如何進(jìn)行預(yù)算。 一個(gè)是信用風(fēng)險(xiǎn)管理，目前幾乎是一片空白。 半個(gè)是人力資源管理，大多數(shù)企業(yè)實(shí)行的是人事管理，離人力資源管理還有一定距離。故事一故事一: : H公司財(cái)務(wù)主管向總裁報(bào)告了公司近期費(fèi)用開支失去控制,浪費(fèi)現(xiàn)象增加,訴說了自己的憂慮,并提出要用制度和預(yù)算來對(duì)各項(xiàng)費(fèi)用的開支實(shí)施控制的建議?？偛猛饬怂慕ㄗh，并授權(quán)財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)對(duì)公司財(cái)務(wù)制度的修訂、執(zhí)行和預(yù)算的編制、執(zhí)行。于是她沒日沒夜地拼命干，在她的領(lǐng)導(dǎo)下，財(cái)務(wù)部門很快就出臺(tái)了一系列制度并下達(dá)了各部門的費(fèi)用預(yù)算，然后就開始執(zhí)行。沒想到四處怨聲載道，投訴告狀紛至

2、沓來，一時(shí)財(cái)務(wù)部門成了萬箭齊發(fā)的靶子，工作延誤、生產(chǎn)停工待料等等都?xì)w咎于財(cái)務(wù)部門。這時(shí)總裁又把財(cái)務(wù)主管叫到辦公室去訓(xùn)了一通。財(cái)務(wù)主管一肚子委屈，她不明白自己究竟出了什么錯(cuò)。 F 公司是一個(gè)因?qū)嵭腥骖A(yù)算管理預(yù)算管理而出了名的企業(yè)，媒體和政府有關(guān)部門對(duì)此給予了特別關(guān)注。有一天有人問 F 公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，在公司的全面預(yù)算管理工作中他感到不足的是什么?最難做的工作是什么？他回答說不足的是預(yù)算落不到實(shí)處,最難做的就是由財(cái)務(wù)部門來執(zhí)行預(yù)算。 l“我覺得預(yù)算、計(jì)劃對(duì)我來說就是一種災(zāi)難，它把我的我覺得預(yù)算、計(jì)劃對(duì)我來說就是一種災(zāi)難，它把我的感受，把我整個(gè)感覺最精華的部分，都被這些類似感受，把我整個(gè)感覺最精

3、華的部分，都被這些類似OUTLOOKOUTLOOK指揮著，不是我的大腦指揮著我自己，不是指揮著，不是我的大腦指揮著我自己，不是憑著我的感覺、我的激情去做。憑著我的感覺、我的激情去做。l 以一個(gè)公司來說，也是這樣，我看過那些公司排排以一個(gè)公司來說，也是這樣，我看過那些公司排排的計(jì)劃、制定的預(yù)算，跟實(shí)際完全是天上地下，簡(jiǎn)直是的計(jì)劃、制定的預(yù)算，跟實(shí)際完全是天上地下，簡(jiǎn)直是八桿子打不著。所以我覺得一個(gè)公司把它的方向和基本八桿子打不著。所以我覺得一個(gè)公司把它的方向和基本策略制定好，不要過分細(xì)化，細(xì)化就是僵化，沒有意策略制定好，不要過分細(xì)化，細(xì)化就是僵化，沒有意義。義。”l 我國(guó)某公司的我國(guó)某公司的CE

4、OCEO在北京大學(xué)的演講在北京大學(xué)的演講 經(jīng)營(yíng)決策所確定的具體標(biāo)，通過有關(guān)數(shù)據(jù)集中而系統(tǒng)地反映上來，就是預(yù)算。 預(yù)算管理是利用預(yù)算對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財(cái)務(wù)資源及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完成既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。資產(chǎn)：包括流動(dòng)資產(chǎn)、長(zhǎng)期投資、固定資產(chǎn)、其他資產(chǎn)。負(fù)債：包括流動(dòng)負(fù)債、長(zhǎng)期負(fù)債。所有者權(quán)益：包括實(shí)收資本、資本公積、留存收益。收入：主營(yíng)收入、其他業(yè)務(wù)收入、投資收益、營(yíng)業(yè)外收入。成本費(fèi)用：主營(yíng)成本、主營(yíng)業(yè)務(wù)稅金及附加、其他業(yè)務(wù)成本、經(jīng)營(yíng)費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、營(yíng)業(yè)外支出、所得稅。利潤(rùn)：凈利潤(rùn)現(xiàn)金流量：經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流量、投資活動(dòng)現(xiàn)金流量

5、、籌資活動(dòng)現(xiàn)金流量。 人力資源人力資源 市場(chǎng)占有率市場(chǎng)占有率 客戶客戶 營(yíng)銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò) 新品研發(fā)新品研發(fā) 客戶滿意度客戶滿意度 流程流程 產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè) 學(xué)習(xí)培訓(xùn)學(xué)習(xí)培訓(xùn) 公共關(guān)系公共關(guān)系 信用信用 品牌品牌 專利、技術(shù)專利、技術(shù) 等等等等 需要明確的幾個(gè)問題需要明確的幾個(gè)問題 預(yù)算并不單是作為年終對(duì)比分預(yù)算并不單是作為年終對(duì)比分 預(yù)算不是額度預(yù)算不是額度 企業(yè)生存與發(fā)展的需要企業(yè)生存與發(fā)展的需要 實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的需要實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的需要 現(xiàn)代企業(yè)管理的要求現(xiàn)代企業(yè)管理的要求 企業(yè)員工的需要企業(yè)員工的需要 預(yù)算是對(duì)企業(yè)資源的具體配置，它與預(yù)算是對(duì)企業(yè)資源的具體配置，它與 企業(yè)企業(yè)每一個(gè)

6、部門或單位以及每一個(gè)人的責(zé)、權(quán)、利每一個(gè)部門或單位以及每一個(gè)人的責(zé)、權(quán)、利息息相關(guān)。息息相關(guān)。1 1、總部定位與公司治理：、總部定位與公司治理： 總部總部“總總”在何處？大股東與子公司在何處？大股東與子公司“五分開五分開”? ? 扁平式結(jié)構(gòu)？扁平式結(jié)構(gòu)？2 2、戰(zhàn)略與規(guī)劃戰(zhàn)略與規(guī)劃：“核心競(jìng)爭(zhēng)能力核心競(jìng)爭(zhēng)能力”與與“開拓創(chuàng)新開拓創(chuàng)新”3. 3. 預(yù)算管理：預(yù)算管理：“預(yù)算管理預(yù)算管理”時(shí)尚與時(shí)尚與“Beyond Budgeting ”Beyond Budgeting ”論調(diào)？論調(diào)？4 4、資訊系統(tǒng)：資訊系統(tǒng)： “ “ERP”ERP”到底干什么？到底干什么？“R”R”與與“P”P”是什么？是什么

7、？5 5、內(nèi)部控制內(nèi)部控制：內(nèi)部控制理念與公司文化導(dǎo)向：內(nèi)部控制理念與公司文化導(dǎo)向6 6、業(yè)績(jī)管理與薪酬制度業(yè)績(jī)管理與薪酬制度：KPIKPI（Key Process Indication關(guān)鍵業(yè)績(jī)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）指標(biāo)）的的“K”K”是什么？是什么？“I”I”引導(dǎo)什么？引導(dǎo)什么？ 對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來說，正確而且合理解對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來說，正確而且合理解決以下問題，往往是其不斷發(fā)展壯大的決以下問題，往往是其不斷發(fā)展壯大的保證：保證： 如何有效地消除子公司等成員企業(yè)目標(biāo)的逆向選目標(biāo)的逆向選擇擇問題，從而確保集團(tuán)整體戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)與目標(biāo)的貫徹與實(shí)現(xiàn)；子公司等成員企業(yè)當(dāng)前運(yùn)行狀況如何，怎樣才能確信子公司等成員企業(yè)的決

8、策切實(shí)遵循了集團(tuán)的統(tǒng)一政策； 如何保障子公司等成員企業(yè)的決策管理擁有充分的、高質(zhì)量的信息予以支持； 就集團(tuán)整體而言，各項(xiàng)資源是否達(dá)到了最佳配置狀態(tài)； 支持總部實(shí)施重大決策而由子公司等成員企業(yè)提供的信息在質(zhì)量上是否有切實(shí)的保障。1 1、與公司治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的權(quán)力分層體系、與公司治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的權(quán)力分層體系 監(jiān)事會(huì)股東大會(huì)監(jiān)事會(huì)總經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理公司法公司法 公司章程公司章程 公司預(yù)算公司預(yù)算 基礎(chǔ)分析基礎(chǔ)分析公公 司司 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 預(yù)預(yù) 算算年年 度度 預(yù)預(yù) 算算預(yù)預(yù) 算算 實(shí)實(shí) 施施預(yù)預(yù) 算算 考考 評(píng)評(píng) 基礎(chǔ)分析基礎(chǔ)分析 預(yù)算制定預(yù)算制定 預(yù)算實(shí)施與評(píng)價(jià)預(yù)算實(shí)施與評(píng)價(jià)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)

9、業(yè)戰(zhàn)略綜合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 XX總公司戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)預(yù)算監(jiān)控預(yù)算編制全面預(yù)算管理預(yù)算考評(píng)價(jià)經(jīng)理層薪酬員工薪酬薪酬計(jì)劃 以目標(biāo)利潤(rùn)效益為目標(biāo)、以資金流量為紐帶、以成本費(fèi)用控制為重點(diǎn)、以責(zé)任報(bào)告信息為基礎(chǔ)，以經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)為依據(jù)的企業(yè)管理模式。 業(yè)務(wù)流主營(yíng)業(yè)務(wù)非主營(yíng)業(yè)務(wù) 資金流資本性投資財(cái) 務(wù)收 支 信息流會(huì) 計(jì)系 統(tǒng)管 理系 統(tǒng)人力資源流人 力 資源黨團(tuán)工活動(dòng)全 面 預(yù) 算 管 理業(yè) 務(wù) 預(yù) 算資本投資預(yù)算資 金 預(yù) 算利 潤(rùn) 預(yù) 算工資福利預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算 每月每月5 5日，是集團(tuán)公司所有管理層人員最為緊張的日子。因?yàn)槿眨羌瘓F(tuán)公司所有管理層人員最為緊張的日子。因?yàn)槊糠赀@一天，他們都要聚積北京對(duì)剛剛

10、過去的一個(gè)月的業(yè)績(jī)作每逢這一天，他們都要聚積北京對(duì)剛剛過去的一個(gè)月的業(yè)績(jī)作出評(píng)估。業(yè)績(jī)可拿到出評(píng)估。業(yè)績(jī)可拿到A A的，自然可稍微松口氣，而對(duì)拿不到的，自然可稍微松口氣，而對(duì)拿不到A A，心里自有一番慚愧與壓力。單是每月的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估還不夠，因?yàn)樾睦镒杂幸环瑧M愧與壓力。單是每月的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估還不夠，因?yàn)閭€(gè)季度還設(shè)置了波及全國(guó)范圍、更加嚴(yán)格的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估。通過嚴(yán)個(gè)季度還設(shè)置了波及全國(guó)范圍、更加嚴(yán)格的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估。通過嚴(yán)格的業(yè)績(jī)管理和預(yù)算承諾制度實(shí)現(xiàn)對(duì)各銷售單元的月度業(yè)績(jī)考格的業(yè)績(jī)管理和預(yù)算承諾制度實(shí)現(xiàn)對(duì)各銷售單元的月度業(yè)績(jī)考核和季度業(yè)績(jī)審議，從而確保預(yù)算得到確實(shí)執(zhí)行和年度經(jīng)營(yíng)目核和季度業(yè)績(jī)審議，從而確保預(yù)算得到

11、確實(shí)執(zhí)行和年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)預(yù)算編制預(yù)算考評(píng)預(yù)算監(jiān)控薪酬計(jì)劃薪酬計(jì)劃全面預(yù)算管理：全面預(yù)算管理： 整合管理的最佳工具！整合管理的最佳工具！預(yù)算編制的煩惱預(yù)算編制的煩惱 企業(yè)目標(biāo)未確定或不明確、不切合實(shí)際企業(yè)目標(biāo)未確定或不明確、不切合實(shí)際 預(yù)算指標(biāo)單一，未建立科學(xué)的指標(biāo)體系預(yù)算指標(biāo)單一，未建立科學(xué)的指標(biāo)體系 認(rèn)為預(yù)算就是年度計(jì)劃，一年一定，年年加碼認(rèn)為預(yù)算就是年度計(jì)劃，一年一定，年年加碼 編制預(yù)算僅作為年度考核用，層層討價(jià)還價(jià)編制預(yù)算僅作為年度考核用，層層討價(jià)還價(jià) 編制原則、方法不明確，相關(guān)部門人員無所是從編制原則、方法不明確，相關(guān)部門人員無所是從 預(yù)

12、算是財(cái)務(wù)部門的事預(yù)算是財(cái)務(wù)部門的事 制定企業(yè)目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略制定企業(yè)目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略 建立預(yù)算制度建立預(yù)算制度 建立預(yù)算組織體系建立預(yù)算組織體系 確立預(yù)算指標(biāo)體系確立預(yù)算指標(biāo)體系 實(shí)行預(yù)算動(dòng)態(tài)管理實(shí)行預(yù)算動(dòng)態(tài)管理 預(yù)算考核結(jié)合薪酬計(jì)劃預(yù)算考核結(jié)合薪酬計(jì)劃 明確我是做什么？我應(yīng)怎么做？我明確我是做什么？我應(yīng)怎么做？我準(zhǔn)備怎樣做？準(zhǔn)備怎樣做？結(jié)合企業(yè)具體情況結(jié)合企業(yè)具體情況/ /牽頭協(xié)調(diào)部門牽頭協(xié)調(diào)部門/ /全員參與全員參與董事會(huì)設(shè)預(yù)算委員會(huì)組織形式董事會(huì)設(shè)預(yù)算委員會(huì)組織形式財(cái)務(wù)總監(jiān)、總會(huì)計(jì)師領(lǐng)導(dǎo)下的組織形式財(cái)務(wù)總監(jiān)、總會(huì)計(jì)師領(lǐng)導(dǎo)下的組織形式總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的組織形式總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的組織形式財(cái)務(wù)部門（經(jīng)理）

13、主持下的組織形式財(cái)務(wù)部門（經(jīng)理）主持下的組織形式 財(cái)務(wù)指標(biāo)體系：財(cái)務(wù)指標(biāo)體系：杜邦體系：杜邦體系： 總資產(chǎn)報(bào)酬率總資產(chǎn)報(bào)酬率= =主營(yíng)業(yè)務(wù)凈利率主營(yíng)業(yè)務(wù)凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 權(quán)益資產(chǎn)報(bào)酬率權(quán)益資產(chǎn)報(bào)酬率= =總資產(chǎn)報(bào)酬率總資產(chǎn)報(bào)酬率權(quán)益資產(chǎn)率權(quán)益資產(chǎn)率（主營(yíng)收入、成本、費(fèi)用、稅金凈利潤(rùn)、資產(chǎn)、負(fù)債、（主營(yíng)收入、成本、費(fèi)用、稅金凈利潤(rùn)、資產(chǎn)、負(fù)債、權(quán)益）權(quán)益） 資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表、利潤(rùn)預(yù)算表、現(xiàn)金流量預(yù)算表資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表、利潤(rùn)預(yù)算表、現(xiàn)金流量預(yù)算表權(quán)益資產(chǎn)目標(biāo)收益率總資產(chǎn)目標(biāo)收益率 權(quán)益目標(biāo)率主營(yíng)業(yè)務(wù)目標(biāo)凈利率 總資產(chǎn)目標(biāo)周轉(zhuǎn)率負(fù)債目標(biāo)總額資產(chǎn)目標(biāo)總額 目 標(biāo) 凈利潤(rùn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入目標(biāo)主營(yíng)業(yè)

14、務(wù)收入目標(biāo)資產(chǎn)目標(biāo)平均總額流動(dòng)負(fù)債預(yù)算長(zhǎng) 期 負(fù)債預(yù)算+ 流 動(dòng) 資產(chǎn)預(yù)算長(zhǎng) 期 資產(chǎn)預(yù)算+主營(yíng)業(yè)務(wù)收入目標(biāo)凈額主 營(yíng) 業(yè) 務(wù)成 本 目 標(biāo)總額其他利潤(rùn)目標(biāo)總額所得稅預(yù)算-+-銀行借款預(yù)算應(yīng) 付 款 項(xiàng)及 其 他 負(fù)債預(yù)算發(fā)行公司債預(yù)算其他長(zhǎng)期借款預(yù)算貨幣資金預(yù)算應(yīng)收預(yù)付款項(xiàng)預(yù)算存貨預(yù)算短期投資預(yù)算其他流動(dòng)資產(chǎn)預(yù)算固定資產(chǎn)及累計(jì)折舊預(yù)算長(zhǎng)期投資預(yù)算其他長(zhǎng)期資產(chǎn)預(yù)算主 營(yíng) 業(yè)務(wù) 成 本目 標(biāo) 預(yù)算營(yíng)業(yè)費(fèi)用目標(biāo)預(yù)算主營(yíng)業(yè)務(wù)稅金及附加預(yù)算管 理 費(fèi)用 目 標(biāo)預(yù)算財(cái) 務(wù) 費(fèi)用 目 標(biāo)預(yù)算資產(chǎn)總額(資產(chǎn)總額-負(fù)債總額) 經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流量：本企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)具體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流量：本企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)具體項(xiàng)目現(xiàn)金流量

15、預(yù)算。項(xiàng)目現(xiàn)金流量預(yù)算。 投資活動(dòng)現(xiàn)金流量：本企業(yè)投資活動(dòng)具體投資活動(dòng)現(xiàn)金流量：本企業(yè)投資活動(dòng)具體項(xiàng)目現(xiàn)金流量預(yù)算。項(xiàng)目現(xiàn)金流量預(yù)算。 籌資活動(dòng)現(xiàn)金流量：本企業(yè)籌資活動(dòng)具體籌資活動(dòng)現(xiàn)金流量：本企業(yè)籌資活動(dòng)具體項(xiàng)目現(xiàn)金流量預(yù)算。項(xiàng)目現(xiàn)金流量預(yù)算。 在進(jìn)行財(cái)務(wù)分析時(shí),人們遇到的一個(gè)主要困難就是計(jì)算出財(cái)務(wù)比率之后,無法判斷它是偏高還是偏低。與本企業(yè)的歷史比較,也只能看出自身的變化,卻難以評(píng)價(jià)其在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)劣地位。為了彌補(bǔ)這些缺陷,亞歷山大沃爾在其于本世紀(jì)初提出了信用能力指數(shù)概念,將流動(dòng)比率、產(chǎn)權(quán)比率、固定資產(chǎn)比率、存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、自有資金周轉(zhuǎn)率等七項(xiàng)財(cái)務(wù)比率用線性關(guān)系

16、結(jié)合起來,并分別給定各自的分?jǐn)?shù)比重,然后通過與標(biāo)準(zhǔn)比率進(jìn)行比較,確定各項(xiàng)指標(biāo)的得分及總體指標(biāo)的累計(jì)分?jǐn)?shù),從而對(duì)企業(yè)的信用水平作出評(píng)價(jià)。 原始意義上的沃爾分析法存在兩個(gè)缺陷:一是所選定的七項(xiàng)指標(biāo)缺乏證明力;二是當(dāng)某項(xiàng)指標(biāo)嚴(yán)重異常時(shí),會(huì)對(duì)總評(píng)分產(chǎn)生不合邏輯的重大影響。 預(yù)算編制方法預(yù)算編制方法 固定預(yù)算固定預(yù)算 彈性預(yù)算彈性預(yù)算 滾動(dòng)預(yù)算滾動(dòng)預(yù)算 零基預(yù)算零基預(yù)算 概率預(yù)算概率預(yù)算 比率預(yù)算比率預(yù)算預(yù)算編制一般原則預(yù)算編制一般原則 堅(jiān)持效益優(yōu)先原則，實(shí)行總量平衡，堅(jiān)持效益優(yōu)先原則，實(shí)行總量平衡，進(jìn)行全面預(yù)算管理進(jìn)行全面預(yù)算管理 堅(jiān)持積極穩(wěn)健原則，確保以收定支，加強(qiáng)堅(jiān)持積極穩(wěn)健原則，確保以收定支，加

17、強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制 堅(jiān)持權(quán)責(zé)對(duì)等原則，確保切實(shí)可行，圍繞堅(jiān)持權(quán)責(zé)對(duì)等原則，確保切實(shí)可行，圍繞經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)施預(yù)算編制內(nèi)容：預(yù)算編制內(nèi)容：各企業(yè)各企業(yè)/ /行業(yè)不盡相同，行業(yè)不盡相同，一般包括；一般包括； 財(cái)務(wù)指標(biāo)：財(cái)務(wù)指標(biāo)： 1 1，財(cái)務(wù)預(yù)算：，財(cái)務(wù)預(yù)算：預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表/ /預(yù)計(jì)損益表預(yù)計(jì)損益表/ /現(xiàn)金現(xiàn)金流量預(yù)算表流量預(yù)算表/ /利潤(rùn)及利潤(rùn)分配預(yù)算表利潤(rùn)及利潤(rùn)分配預(yù)算表 2 2，業(yè)務(wù)預(yù)算：，業(yè)務(wù)預(yù)算：營(yíng)業(yè)（銷售）預(yù)算營(yíng)業(yè)（銷售）預(yù)算/ /生產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算/ /采購(gòu)采購(gòu)預(yù)算預(yù)算/ /工資預(yù)算工資預(yù)算/ /制造費(fèi)用預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算/ /產(chǎn)品成本預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算/

18、/期間費(fèi)用預(yù)算期間費(fèi)用預(yù)算/ /營(yíng)業(yè)成本預(yù)算營(yíng)業(yè)成本預(yù)算/ /稅費(fèi)預(yù)算表稅費(fèi)預(yù)算表 3 3，資本預(yù)算：，資本預(yù)算：固定資產(chǎn)投資固定資產(chǎn)投資/ /權(quán)益性資本投資權(quán)益性資本投資/ /債債權(quán)投資預(yù)算表權(quán)投資預(yù)算表 4 4，籌資預(yù)算：，籌資預(yù)算：新借入長(zhǎng)短期借款新借入長(zhǎng)短期借款/ /經(jīng)批準(zhǔn)發(fā)債經(jīng)批準(zhǔn)發(fā)債/ /原原借款、債券還本付息預(yù)算表等借款、債券還本付息預(yù)算表等 非財(cái)務(wù)指標(biāo)：非財(cái)務(wù)指標(biāo)：人力資源規(guī)劃預(yù)算人力資源規(guī)劃預(yù)算/ /市場(chǎng)占有率預(yù)算市場(chǎng)占有率預(yù)算/ /目標(biāo)客戶預(yù)算目標(biāo)客戶預(yù)算/ /營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃預(yù)算營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃預(yù)算/ /新品研發(fā)預(yù)算新品研發(fā)預(yù)算/ /客戶滿意客戶滿意度預(yù)算度預(yù)算/ /流程重組、產(chǎn)

19、業(yè)重組預(yù)算流程重組、產(chǎn)業(yè)重組預(yù)算/ /學(xué)習(xí)與培訓(xùn)預(yù)算等學(xué)習(xí)與培訓(xùn)預(yù)算等 1） 自上而下（戰(zhàn)略觀念、集權(quán)思想） （戰(zhàn)略方針、相對(duì)比率、市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)） 2） 自下而上（作業(yè)基礎(chǔ)、民主思想） 3） 自上而下、自下而上、自上而下 （上下搏弈、集權(quán)為主）l原則：A。戰(zhàn)略規(guī)劃是起點(diǎn)（集權(quán)）l B，保本、保利是基礎(chǔ)l C, 目標(biāo)多元化（財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)）是要點(diǎn)l D，量入為出，以收抵支是關(guān)鍵l l目標(biāo)利潤(rùn)的測(cè)算原理：目標(biāo)利潤(rùn)的測(cè)算原理：l（一）順?biāo)惴ǎ海ㄒ唬╉標(biāo)惴ǎ簂 收入（單價(jià)收入（單價(jià)銷量）銷量）成本成本費(fèi)用費(fèi)用 =利潤(rùn)利潤(rùn) l（二）倒算法：（二）倒算法：l 股利分配額利潤(rùn)留存額經(jīng)營(yíng)者獎(jiǎng)勵(lì)股利分配額利潤(rùn)留存額經(jīng)營(yíng)

20、者獎(jiǎng)勵(lì)=利潤(rùn)利潤(rùn)l （三）投資資產(chǎn)回報(bào)率法（三）投資資產(chǎn)回報(bào)率法l 利潤(rùn)利潤(rùn)=ROA=ROA 經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)額經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)額l （四）凈資產(chǎn)報(bào)酬率法（四）凈資產(chǎn)報(bào)酬率法l 利潤(rùn)利潤(rùn)= ROE = ROE 凈資產(chǎn)額凈資產(chǎn)額l目標(biāo)銷售額的測(cè)算：目標(biāo)銷售額的測(cè)算：l （一）增長(zhǎng)率法（一）增長(zhǎng)率法 ：l （增長(zhǎng)率（增長(zhǎng)率/ /上年銷售額）上年銷售額）l （二）銷售利潤(rùn)率法（二）銷售利潤(rùn)率法：l （目標(biāo)利潤(rùn)（目標(biāo)利潤(rùn)/ /銷售利潤(rùn)率）銷售利潤(rùn)率）l （三）盈虧臨界點(diǎn)法：（三）盈虧臨界點(diǎn)法： l （固定成本費(fèi)用目標(biāo)利潤(rùn)）（固定成本費(fèi)用目標(biāo)利潤(rùn)）/ / 邊際貢邊際貢獻(xiàn)率獻(xiàn)率l （四）市場(chǎng)占有率法：（四）市場(chǎng)占有率法：

21、l 市場(chǎng)占有率市場(chǎng)占有率行業(yè)銷售額行業(yè)銷售額l （五）總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率法：（五）總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率法：l 預(yù)計(jì)總資產(chǎn)預(yù)計(jì)總資產(chǎn) 目標(biāo)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率目標(biāo)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 l總部確定的目標(biāo)如何下達(dá)總部確定的目標(biāo)如何下達(dá)l 公平：公平： 鞭打快牛鞭打快牛 l 減少摩擦：減少摩擦： 會(huì)叫的孩子有奶喝會(huì)叫的孩子有奶喝l 恩威并重：恩威并重： 我的心太軟我的心太軟 集團(tuán)母子公司的獨(dú)立性與預(yù)集團(tuán)母子公司的獨(dú)立性與預(yù)算集中管理的矛盾及其協(xié)調(diào)算集中管理的矛盾及其協(xié)調(diào) 矛盾起因：子公司獨(dú)立 業(yè)務(wù)往來的獨(dú)立 以治理結(jié)構(gòu)解決問題 預(yù)算利潤(rùn)控制指標(biāo)以上年預(yù)算利潤(rùn)為基預(yù)算利潤(rùn)控制指標(biāo)以上年預(yù)算利潤(rùn)為基礎(chǔ)，考慮預(yù)算年度內(nèi)增收減支增效因素，礎(chǔ)，

22、考慮預(yù)算年度內(nèi)增收減支增效因素，采用環(huán)比法確定。采用環(huán)比法確定。上年預(yù)算利潤(rùn)加：投資增效 減員增效 其它增效因素預(yù)算年度利潤(rùn)目標(biāo)l比馬龍效應(yīng)比馬龍效應(yīng)： l 人若期待別人對(duì)自己有好的印象，就會(huì)人若期待別人對(duì)自己有好的印象，就會(huì)認(rèn)真表現(xiàn)自己；認(rèn)真表現(xiàn)自己；l 若想讓人討厭自己，就會(huì)很隨便，無所若想讓人討厭自己，就會(huì)很隨便，無所事事。事事。l 松下公司松下公司： l 讓讓B B級(jí)人做級(jí)人做A A級(jí)事級(jí)事l 重?fù)?dān)加重獎(jiǎng)壓出一流人才重?fù)?dān)加重獎(jiǎng)壓出一流人才l 重?fù)?dān)：有時(shí)給下屬一種難得的信任感重?fù)?dān)：有時(shí)給下屬一種難得的信任感l(wèi)預(yù)算編制的穩(wěn)健原則：預(yù)算編制的穩(wěn)健原則：l 客觀、審慎預(yù)算收入；客觀、審慎預(yù)算收

23、入；l 盡可能估計(jì)一切支出；盡可能估計(jì)一切支出；l 杜絕赤字預(yù)算；杜絕赤字預(yù)算；l 預(yù)估預(yù)算指標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)。預(yù)估預(yù)算指標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)。四，預(yù)算管理四，預(yù)算管理 預(yù)算管理是什么預(yù)算管理是什么？ 預(yù)算管理是指對(duì)預(yù)算工作的動(dòng)預(yù)算管理是指對(duì)預(yù)算工作的動(dòng)態(tài)管理。它包括預(yù)算管理組織體系、態(tài)管理。它包括預(yù)算管理組織體系、指標(biāo)體系、編制原則、編制程序、指標(biāo)體系、編制原則、編制程序、編制方法、編制依據(jù)、預(yù)算的執(zhí)行編制方法、編制依據(jù)、預(yù)算的執(zhí)行與控制、信息反饋、檢查分析預(yù)算與控制、信息反饋、檢查分析預(yù)算的調(diào)整、考核激勵(lì)、總結(jié)提高和預(yù)的調(diào)整、考核激勵(lì)、總結(jié)提高和預(yù)算管理工作循環(huán)。算管理工作循環(huán)。1、目標(biāo)利潤(rùn)模式（經(jīng)營(yíng)責(zé)任指標(biāo)）l

24、山東華樂集團(tuán)“以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理模式”確定目標(biāo)利潤(rùn)銷 售 預(yù) 算生 產(chǎn) 預(yù) 算費(fèi) 用 預(yù) 算綜 合 預(yù) 算收支差額資金支出資金收入利潤(rùn)預(yù)算投資預(yù)算成員企業(yè)利潤(rùn)分配其他資金收入費(fèi)用性支出資本性支出其他支出KPI指標(biāo)體系權(quán)數(shù)指標(biāo)體系權(quán)數(shù)資金周轉(zhuǎn)率資金周轉(zhuǎn)率沉淀資產(chǎn)處理任務(wù)沉淀資產(chǎn)處理任務(wù)稅后凈利潤(rùn)稅后凈利潤(rùn)KPI指標(biāo)任務(wù)市場(chǎng)占有率市場(chǎng)占有率考核權(quán)數(shù)80%15%或或10%5%5%30%獎(jiǎng)金比重70%經(jīng)經(jīng) 營(yíng)營(yíng) 任任 務(wù)務(wù)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入主營(yíng)業(yè)務(wù)收入 企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI：Key Process Indication)是通過對(duì)組織內(nèi)部的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡

25、量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。 戰(zhàn)略管戰(zhàn)略管理目標(biāo)理目標(biāo)戰(zhàn)略管戰(zhàn)略管理重點(diǎn)理重點(diǎn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理指標(biāo)管理指標(biāo) 預(yù)計(jì)報(bào)表預(yù)計(jì)報(bào)表 （預(yù)算編制）（預(yù)算編制）企業(yè)價(jià)值最大化企業(yè)價(jià)值最大化規(guī)模增長(zhǎng)規(guī)模增長(zhǎng)投資回報(bào)投資回報(bào)風(fēng)險(xiǎn)控制風(fēng)險(xiǎn)控制主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率凈凈 資資 產(chǎn)產(chǎn) 收收 益益 率率 資資 產(chǎn)產(chǎn) 負(fù)負(fù) 債債 率率自由現(xiàn)金流自由現(xiàn)金流 FCF預(yù)算利潤(rùn)表預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算

26、現(xiàn)金流量表 股東價(jià)值（CFROL) 收入增長(zhǎng)運(yùn)營(yíng)成本 資產(chǎn)效益 預(yù)期管理數(shù)量獲取新的客戶維護(hù)現(xiàn)有客戶收入杠桿新資產(chǎn)的獲得價(jià)值實(shí)現(xiàn)定價(jià)策略銷售行政管理費(fèi)用銷售成本廠房設(shè)備增強(qiáng)與客戶互動(dòng)的效率增強(qiáng)公司聯(lián)動(dòng)的效率增強(qiáng)生產(chǎn)效率增強(qiáng)后勤和售后服務(wù)效率增強(qiáng)廠房設(shè)備使用效果設(shè)備方面存貨應(yīng)收、應(yīng)付項(xiàng)目增強(qiáng)存貨效率制成品應(yīng)收應(yīng)付項(xiàng)目效率應(yīng)付項(xiàng)目管理應(yīng)收項(xiàng)目管理公司實(shí)力外部因素增強(qiáng)管理效率提高執(zhí)行層的能力l經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）l 稅后營(yíng)業(yè)利潤(rùn)加權(quán)資本成本率 投資資本l 其中：稅后營(yíng)業(yè)利潤(rùn)息稅前利潤(rùn)（1所得稅率）l EBIT （1 T）l EBIT = 利息 所得稅 凈利潤(rùn)l 投資資本 ：使用的全部資產(chǎn) （凈資產(chǎn)負(fù)

27、債） l例如：某個(gè)分公司目前資產(chǎn)總額3500萬元，年稅后凈利潤(rùn)280萬元，所得稅稅率30%。總公司的資本成本為6%。利息總額100萬元。則該分公司的經(jīng)濟(jì)增加值為：l EBIT (息稅前利潤(rùn)）利息 所得稅 凈利潤(rùn)l 100+ 280（130%）30% 280l = 500萬元l 稅后營(yíng)業(yè)利潤(rùn) 500 （1-30% ） 350 萬元l 經(jīng)濟(jì)增加值（EVA） 350 3500 6% l 140 萬元 標(biāo)桿目標(biāo)與內(nèi)容標(biāo)桿目標(biāo)與內(nèi)容標(biāo)標(biāo) 桿桿 選選 擇擇基準(zhǔn)資料與數(shù)據(jù)基準(zhǔn)資料與數(shù)據(jù)差距與預(yù)算確定差距與預(yù)算確定標(biāo)標(biāo) 桿桿 執(zhí)執(zhí) 行行總結(jié)與反饋總結(jié)與反饋編制方法與依據(jù)組織體系指標(biāo)體系編制原則編制程序執(zhí)行與控

28、制考核激勵(lì)目標(biāo)預(yù)算管理預(yù)算管理工作循環(huán)信息反饋預(yù)算調(diào)整檢查分析總結(jié)提高建立預(yù)算管理組織體系的原則建立預(yù)算管理組織體系的原則 必須結(jié)合本企業(yè)特點(diǎn)，可操作性強(qiáng)必須結(jié)合本企業(yè)特點(diǎn)，可操作性強(qiáng) 先確定企業(yè)目標(biāo)，實(shí)行全員預(yù)算管理先確定企業(yè)目標(biāo)，實(shí)行全員預(yù)算管理 控制是核心，應(yīng)建立預(yù)算控制程序和方法控制是核心，應(yīng)建立預(yù)算控制程序和方法 建立實(shí)時(shí)建立實(shí)時(shí)/ /定時(shí)信息反饋系統(tǒng)，動(dòng)態(tài)管理定時(shí)信息反饋系統(tǒng)，動(dòng)態(tài)管理 配套激勵(lì)約束機(jī)制的原則配套激勵(lì)約束機(jī)制的原則 建立檢查分析、考核評(píng)價(jià)制度建立檢查分析、考核評(píng)價(jià)制度 規(guī)范預(yù)算的制定、批準(zhǔn)、調(diào)整、修訂程序規(guī)范預(yù)算的制定、批準(zhǔn)、調(diào)整、修訂程序 明確預(yù)算的組織、制定、協(xié)

29、調(diào)、綜合平衡、信息明確預(yù)算的組織、制定、協(xié)調(diào)、綜合平衡、信息反饋、檢查考核等部門反饋、檢查考核等部門/ /機(jī)構(gòu)機(jī)構(gòu)/ /人員的職責(zé)人員的職責(zé)編制預(yù)算改進(jìn)提高執(zhí)行預(yù)算總結(jié)分析控制檢查考核激勵(lì)修訂調(diào)整公司戰(zhàn)略薪酬計(jì)劃預(yù)算目標(biāo)l 高層持續(xù)重視（一把手工程）高層持續(xù)重視（一把手工程）l 預(yù)算模型與經(jīng)營(yíng)模型的吻合度預(yù)算模型與經(jīng)營(yíng)模型的吻合度l 全員的參與和認(rèn)同全員的參與和認(rèn)同l 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)相對(duì)準(zhǔn)確和完整基礎(chǔ)數(shù)據(jù)相對(duì)準(zhǔn)確和完整l 先進(jìn)科學(xué)的信息系統(tǒng)的支持先進(jìn)科學(xué)的信息系統(tǒng)的支持l 預(yù)算實(shí)施的嚴(yán)肅性預(yù)算實(shí)施的嚴(yán)肅性l 考評(píng)與報(bào)酬計(jì)劃能掛鉤考評(píng)與報(bào)酬計(jì)劃能掛鉤分解預(yù)算是基礎(chǔ)。分解預(yù)算是基礎(chǔ)。 橫行分解橫行分解

30、； 縱向分解；時(shí)縱向分解；時(shí)間分解間分解強(qiáng)化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理是關(guān)鍵。強(qiáng)化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理是關(guān)鍵。按照授權(quán)審批程序執(zhí)行預(yù)算，嚴(yán)格預(yù)算外的各項(xiàng)開支建立完善企業(yè)內(nèi)部控制體系建立完善企業(yè)內(nèi)部控制體系 推行單軌制，建立有效預(yù)算報(bào)告制度推行單軌制，建立有效預(yù)算報(bào)告制度定期組織預(yù)算分析會(huì)，增強(qiáng)預(yù)算溝通預(yù)算執(zhí)行審批權(quán)限預(yù)算執(zhí)行審批權(quán)限劃分劃分預(yù)算資金監(jiān)控制度預(yù)算資金監(jiān)控制度預(yù)算調(diào)整條件預(yù)算調(diào)整條件預(yù)算調(diào)整審批制度預(yù)算調(diào)整審批制度預(yù)算仲裁制度預(yù)算仲裁制度預(yù)算反饋控制制度預(yù)算反饋控制制度預(yù)算反饋報(bào)告預(yù)算反饋報(bào)告預(yù)算調(diào)整控制預(yù)算調(diào)整控制預(yù)算執(zhí)行過程控制預(yù)算執(zhí)行過程控制預(yù)算反饋控制預(yù)算反饋控制預(yù)預(yù) 算算 監(jiān)監(jiān) 控控 系系 統(tǒng)統(tǒng)預(yù)算監(jiān)控組織機(jī)構(gòu)預(yù)算監(jiān)控組織機(jī)構(gòu)全面預(yù)算監(jiān)控組織體系會(huì)計(jì)部財(cái)務(wù)部（結(jié)算中心）