KPI設計工具-平衡評分卡與SCOR模型

1、 KPI設計工具設計工具平衡評分卡與平衡評分卡與SCOR模型模型20032003年年1212月月深圳市思捷達企業(yè)管理咨詢有限公司深圳市思捷達企業(yè)管理咨詢有限公司2http:/ (海量營銷管理培訓資料下載)版權(quán)所有內(nèi)容提要內(nèi)容提要KPI與經(jīng)營管理與經(jīng)營管理KPI設計的工具設計的工具-杜邦公式杜邦公式-平衡計分卡平衡計分卡-SCOR模型模型KPI的設計的設計3http:/ (海量營銷管理培訓資料下載)版權(quán)所有 “如果你不能衡量它，你就不能管理它如果你不能衡量它，你就不能管理它” “如果你能衡量它，你就能改進它如果你能衡量它，你就能改進它” KPI是衡量的基礎是衡量的基礎4http:/ (海量營銷管

2、理培訓資料下載)版權(quán)所有KPI與經(jīng)營管理與經(jīng)營管理 KPI（Key Performance Indicator）：關鍵績效指標）：關鍵績效指標 KPI是各級管理者落實經(jīng)營計劃、有效實施管理的工具是各級管理者落實經(jīng)營計劃、有效實施管理的工具管理管理控制平臺控制平臺KPI是是衡量衡量公司及各公司及各責任中心、各部門、責任中心、各部門、人員人員績效績效的的關鍵指標關鍵指標體系體系。但它首先是為。但它首先是為實現(xiàn)經(jīng)營目標而設定實現(xiàn)經(jīng)營目標而設定的的戰(zhàn)略管理指標體系戰(zhàn)略管理指標體系5http:/ (海量營銷管理培訓資料下載)版權(quán)所有KPI的作用的作用 70-80的戰(zhàn)略不成功，原因不在于戰(zhàn)略的制訂，而的戰(zhàn)

3、略不成功，原因不在于戰(zhàn)略的制訂，而在于戰(zhàn)略的實施管理在于戰(zhàn)略的實施管理個人績效目標自下而上實現(xiàn)自下而上實現(xiàn)自上而下分解自上而下分解職位KPI KPI是企業(yè)戰(zhàn)略管理的工具是企業(yè)戰(zhàn)略管理的工具把公司戰(zhàn)略目標與員工把公司戰(zhàn)略目標與員工個人的日常工作聯(lián)系起來個人的日常工作聯(lián)系起來公司戰(zhàn)略目標公司戰(zhàn)略目標責任中心目標責任中心目標部門目標部門目標公司公司KRA/KPI責任中心責任中心KPI部門部門KPI員工目標員工目標職位職位KPI6http:/ (海量營銷管理培訓資料下載)版權(quán)所有KPI與目標的關系與目標的關系 KPI是目標描述、分解的有效工具是目標描述、分解的有效工具目標目標=KPIs（指標組）（指標

4、組）+程度程度+時間時間舉例：舉例：模糊的目標：提升研發(fā)能力，及時滿足市場需求。模糊的目標：提升研發(fā)能力，及時滿足市場需求。用指標化的語言描述：用指標化的語言描述： 2004年平均新產(chǎn)品上市時間縮短到年平均新產(chǎn)品上市時間縮短到8個月個月 2004年設計引起的年設計引起的ECR平均下降平均下降50其中：其中：指標：新產(chǎn)品上市時間（指標：新產(chǎn)品上市時間（TTM）、）、ECR數(shù)量數(shù)量程度：程度：8個月、個月、50時間：時間：2004年年7http:/ (海量營銷管理培訓資料下載)版權(quán)所有績效管理績效管理高效高效沒有形成沒有形成合力合力KPI使績效管理發(fā)揮作用，目標得以落實使績效管理發(fā)揮作用，目標得以

5、落實戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標目標8http:/ (海量營銷管理培訓資料下載)版權(quán)所有內(nèi)容提要內(nèi)容提要KPI與經(jīng)營管理與經(jīng)營管理KPI設計的工具設計的工具-杜邦公式杜邦公式-平衡計分卡平衡計分卡-SCOR模型模型KPI的設計的設計9http:/ (海量營銷管理培訓資料下載)版權(quán)所有 財務財務指標指標可以分為幾個可以分為幾個大類，大類，例如例如： 收益性指標收益性指標：利潤、利潤率：利潤、利潤率 安全性安全性指標指標：負債率：負債率 流動流動性指標性指標：流動比率、速動比率：流動比率、速動比率 效率性指標效率性指標：（應收賬、存貨、現(xiàn)金）周轉(zhuǎn)率：（應收賬、存貨、現(xiàn)金）周轉(zhuǎn)率 成長成長性指標性指標：（銷售收入、

6、凈利潤、：（銷售收入、凈利潤、EBITDA）增長率增長率財務指標是最直接、基本的企業(yè)管理指標財務指標是最直接、基本的企業(yè)管理指標10http:/ (海量營銷管理培訓資料下載)版權(quán)所有 投資報酬率投資報酬率= 凈利潤凈利潤股東權(quán)益股東權(quán)益凈利潤凈利潤銷售總額銷售總額銷售總額銷售總額股東權(quán)益股東權(quán)益對應要素對應要素 稅務負擔稅務負擔 財務成本財務成本 銷售利潤率銷售利潤率 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 財務杠桿倍數(shù)財務杠桿倍數(shù)銷售總額銷售總額總資產(chǎn)總資產(chǎn)營業(yè)利潤營業(yè)利潤銷售額銷售額稅前利潤稅前利潤營業(yè)利潤營業(yè)利潤凈利潤凈利潤稅前利潤稅前利潤總資產(chǎn)總資產(chǎn)股東權(quán)益股東權(quán)益 =（權(quán)益乘數(shù)）（權(quán)益乘數(shù)）財務指標的

7、源頭是投資報酬率財務指標的源頭是投資報酬率=11http:/ (海量營銷管理培訓資料下載)版權(quán)所有什么是企業(yè)常用的指標12http:/ (海量營銷管理培訓資料下載)版權(quán)所有內(nèi)容提要KPI與經(jīng)營管理KPI設計的工具-杜邦公式-平衡計分卡-SCOR模型KPI的設計13http:/ (海量營銷管理培訓資料下載)版權(quán)所有單純的財務指標在企業(yè)評價中存在的缺陷單純的財務指標在企業(yè)評價中存在的缺陷只反映過去的業(yè)績，并不能對企業(yè)未來的發(fā)展前景與獲利能力只反映過去的業(yè)績，并不能對企業(yè)未來的發(fā)展前景與獲利能力做出準確評價做出準確評價只反映出了結(jié)果，并沒有反映出導致結(jié)果的驅(qū)動因素只反映出了結(jié)果，并沒有反映出導致結(jié)果

8、的驅(qū)動因素 偏重有形資產(chǎn)的評估和管理，對無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的評估與偏重有形資產(chǎn)的評估和管理，對無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的評估與管理顯得無力。管理顯得無力。傳統(tǒng)財務衡量僅滿足以投資促成長的工業(yè)時代，而不能有效滿傳統(tǒng)財務衡量僅滿足以投資促成長的工業(yè)時代，而不能有效滿足信息時代足信息時代更為重要的是：不能有效實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標與管理手段的有更為重要的是：不能有效實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標與管理手段的有機融合，缺乏戰(zhàn)略管理功能機融合，缺乏戰(zhàn)略管理功能14http:/ (海量營銷管理培訓資料下載)版權(quán)所有平衡記分卡平衡記分卡 概述與定義概述與定義 平衡計分卡平衡計分卡BSC (Balanced Score card)

9、是是1992年由哈佛年由哈佛大學商學院教授羅伯特大學商學院教授羅伯特S卡普蘭和復興國際方案總裁戴卡普蘭和復興國際方案總裁戴維維P諾頓設計的。諾頓設計的。 平衡計分卡方法是通過分析哪些是完成企業(yè)使命的平衡計分卡方法是通過分析哪些是完成企業(yè)使命的關鍵成關鍵成功因素功因素以及以及評價這些關鍵成功因素的項目評價這些關鍵成功因素的項目，并不斷檢查審，并不斷檢查審核這一過程，以把握績效評價并促使企業(yè)完成戰(zhàn)略目標的核這一過程，以把握績效評價并促使企業(yè)完成戰(zhàn)略目標的方法。方法。 它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕撕秃饬糠椒?，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕撕秃饬糠椒?，這些目標這些目標和衡量方法一般分為四個方面：和衡

10、量方法一般分為四個方面：財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長程、學習與成長。這四個方面有驅(qū)動關系，每一方面的指。這四個方面有驅(qū)動關系，每一方面的指標都代表業(yè)績結(jié)果因素與業(yè)績驅(qū)動因素的雙重涵義。標都代表業(yè)績結(jié)果因素與業(yè)績驅(qū)動因素的雙重涵義。15http:/ (海量營銷管理培訓資料下載)版權(quán)所有KRAs are the limited number of areas in which satisfactory results will ensure the achievement of the business goals.關鍵結(jié)果領域是關鍵結(jié)果領域是一組一組確保達成業(yè)務目標

11、的、不可確保達成業(yè)務目標的、不可或缺的、必須取得滿意結(jié)果的或缺的、必須取得滿意結(jié)果的領域領域。16http:/ (海量營銷管理培訓資料下載)版權(quán)所有KPI （Key Performance Indicator）：關鍵績效指標愿景及目標。KPI11KPI12KPI13KPI21KPI23KPI22KRA1KRA2KRA3KRAnKRA417http:/ (海量營銷管理培訓資料下載)版權(quán)所有杜拉克認為企業(yè)應該在杜拉克認為企業(yè)應該在8個個KRA方面制定業(yè)績目標：方面制定業(yè)績目標：市場地位市場地位創(chuàng)新創(chuàng)新生產(chǎn)率生產(chǎn)率實物及金融資源實物及金融資源利潤利潤管理人員的表現(xiàn)和培養(yǎng)管理人員的表現(xiàn)和培養(yǎng)員工的表現(xiàn)

12、和態(tài)度員工的表現(xiàn)和態(tài)度公共責任感公共責任感其它其它KRA如：如：企業(yè)文化、成本控制、客戶滿意、資源整合、信息化水平、企業(yè)文化、成本控制、客戶滿意、資源整合、信息化水平、 財務融資、優(yōu)秀制造、客戶服務。財務融資、優(yōu)秀制造、客戶服務。18http:/ (海量營銷管理培訓資料下載)版權(quán)所有財務（Financial）：為了滿足股東（上級）的要求，我們應該在財務上取得怎樣的成功，并向上級展現(xiàn)什么？目標評價指標計劃學習與成長（Leaning&Growth）：為了實現(xiàn)目標，我們應該如何保持改善和提高？目標評價指標計劃 內(nèi)部流程（Internal Business process）：為了內(nèi)外客戶的要求

13、，我們應該如何改進組織，保持高效目標評價指標計劃顧客（Customer）：為了實現(xiàn)目標，我們應該給客戶帶來那些價值目標評價指標計劃企業(yè)戰(zhàn)企業(yè)戰(zhàn)略略/目標目標BSC的四個方面19http:/ (海量營銷管理培訓資料下載)版權(quán)所有學習與發(fā)展內(nèi)部流程類客戶類指標滯后指標先行指標( + )( + )( + )( + )( + )( + )正面影響( + )( + )( + )( + )( + )( + )四類指標之間的因果關系四類指標之間的因果關系結(jié)結(jié)果果導導向向過過程程導導向向財務類指標( + )( + )20http:/ (海量營銷管理培訓資料下載)版權(quán)所有q 財務指標和非財務指標q 內(nèi)部環(huán)境和外

14、部環(huán)境q 業(yè)績驅(qū)動因素（未來的、先行的）和結(jié)果（過去的、滯后的）q 短期指標和長期指標四類指標的平衡四類指標的平衡21http:/ (海量營銷管理培訓資料下載)版權(quán)所有 財務財務指標指標稅后利潤單位銷售費用資本收益非非財務財務指標指標員工流動率客戶滿意度新客戶增長率服務響應率財務財務指標與非指標與非財務財務指標的指標的平衡平衡22http:/ (海量營銷管理培訓資料下載)版權(quán)所有內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境人員流失率計劃完成率單位銷售費用存貨周轉(zhuǎn)率內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境之間的平衡外部環(huán)境外部環(huán)境市場占有率客戶滿意率客戶保有率23http:/ (海量營銷管理培訓資料下載)版權(quán)所有業(yè)績驅(qū)動因素業(yè)績驅(qū)動因素新產(chǎn)品投

15、放數(shù)量生產(chǎn)周期客戶滿意度結(jié)果結(jié)果銷售收入單位銷售費用凈利潤驅(qū)動因素驅(qū)動因素與結(jié)果的與結(jié)果的平衡平衡24http:/ (海量營銷管理培訓資料下載)版權(quán)所有短期指標短期指標人均銷售收入庫存周轉(zhuǎn)率凈收益增長率人員利用率 長期長期指標指標平均TTM核心技術(shù)撐握員工滿意度短期指標與短期指標與長期長期指標指標之間之間的的平衡平衡25http:/ (海量營銷管理培訓資料下載)版權(quán)所有結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)層面層面意意 義義 說說 明明財務結(jié)果性指標揭示企業(yè)策略的實施與執(zhí)行對于改善企業(yè)贏利是否有所貢獻顧客確立競爭市場和目標顧客反映企業(yè)提供給目標顧客的價值要求核心顧客成果的驅(qū)動因素表明企業(yè)的顧客和市場策略將創(chuàng)造出的杰出成果和

16、財務報酬內(nèi)部流程明確流程目的：顧客和市場、股東財務期望鼓勵發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生卓越表現(xiàn)的嶄新流程創(chuàng)新流程效率優(yōu)先學習與成長為了實現(xiàn)組織的長期成長與進步組織的學習與成長來源于三個方面：人、系統(tǒng)、組織程序強調(diào)投資于員工的技術(shù)再造和信息系統(tǒng)、組織程序的不斷加強BSC的方面詮釋26http:/ (海量營銷管理培訓資料下載)版權(quán)所有戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標業(yè)績業(yè)績目標目標F1資本收益資本收益保持保持在在同行業(yè)同行業(yè)的前的前25%F2 銷售收入銷售收入保持穩(wěn)定保持穩(wěn)定的的增長速度增長速度F3新產(chǎn)品新產(chǎn)品/業(yè)務業(yè)務通過不斷推出創(chuàng)新通過不斷推出創(chuàng)新性的性的新產(chǎn)品新產(chǎn)品在在產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)中中保持領先保持領先F4 盈利能力盈利能力成為行業(yè)

17、成為行業(yè)中中利潤最為豐厚利潤最為豐厚的的公司之一公司之一提高股東提高股東收益收益提高利潤率提高利潤率銷售收入增長銷售收入增長銷售創(chuàng)新銷售創(chuàng)新性性業(yè)務業(yè)務F1資本收益率達到資本收益率達到15%F2 銷售收入增長達到銷售收入增長達到15%F3 未來未來5個個月中推出月中推出的的新產(chǎn)品新產(chǎn)品的的銷售收銷售收入達到入達到總總銷售收入銷售收入的的35%以上以上F4 利潤率達到利潤率達到13%衡量組織的衡量組織的財務財務目標目標BSC的指標舉例27http:/ (海量營銷管理培訓資料下載)版權(quán)所有滿足客戶滿足客戶的價值主張的價值主張深入了解深入了解客戶的價客戶的價值主張值主張識別市場創(chuàng)造產(chǎn)品和服務實現(xiàn)產(chǎn)品

18、和服務傳遞產(chǎn)品和服務服務客戶實現(xiàn)實現(xiàn)企業(yè)企業(yè)的價值的價值（股東滿意）（股東滿意）創(chuàng)新流程營運流程銷售/服務流程新業(yè)務/服務占營業(yè) 收入的比率？新產(chǎn)品上市速度（TTM）？新業(yè)務效率（貢獻率）？獨家產(chǎn)品/服務數(shù)量？新產(chǎn)品競爭度 （成本貢獻率）？ 產(chǎn)品/服務提供及時度？產(chǎn)品/服務質(zhì)量（投訴率）？產(chǎn)品/服務實現(xiàn)周期？產(chǎn)品/服務固定成本？ END TO ENDBSC的指標舉例28http:/ (海量營銷管理培訓資料下載)版權(quán)所有I1 低成本低成本結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)持續(xù)持續(xù)降低單位降低單位成本并成本并提高預提高預算控制水平算控制水平I2 推出新業(yè)務產(chǎn)品推出新業(yè)務產(chǎn)品以比以比競爭對手競爭對手更低的更低的費費用用和更快

19、的和更快的速度開發(fā)速度開發(fā)新新市場市場和和新產(chǎn)品新產(chǎn)品低成本低成本結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)開發(fā)創(chuàng)新性產(chǎn)品縮短開發(fā)周期供應商合作降低單位成本提高渠道效率5%的預算差異投放新業(yè)務投放新業(yè)務/產(chǎn)品產(chǎn)品（改善舊業(yè)務）（改善舊業(yè)務）I1.1 單位單位成本成本降低降低到到XX元元(包括倉儲費用包括倉儲費用、材料成本、材料成本、質(zhì)量質(zhì)量成本、和成本、和辦公費用辦公費用等等等等)I1.2 部門預算執(zhí)行差異部門預算執(zhí)行差異在在5%以內(nèi)以內(nèi)I2.1 進入測試階段的新業(yè)務進入測試階段的新業(yè)務/產(chǎn)品數(shù)量達到產(chǎn)品數(shù)量達到N個個I2.2 將新業(yè)務將新業(yè)務/產(chǎn)品開發(fā)周期縮減到產(chǎn)品開發(fā)周期縮減到Y(jié)個月個月I2.3 將將參與新產(chǎn)品開發(fā)合作參與

20、新產(chǎn)品開發(fā)合作的的供應商數(shù)供應商數(shù)量量提提高高到到N家家戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標業(yè)績業(yè)績目標目標BSC的指標舉例29http:/ (海量營銷管理培訓資料下載)版權(quán)所有內(nèi)容提要KPI與經(jīng)營管理KPI設計的工具-杜邦公式-平衡計分卡-SCOR模型KPI的設計30http:/ (海量營銷管理培訓資料下載)版權(quán)所有供應鏈運作參考供應鏈運作參考-模型模型 (SCOR) SCOR ：Supply Chain Operation Reference （供應鏈（供應鏈 運作運作 參考參考-模型模型) 是由一個獨立的、非盈利的組織是由一個獨立的、非盈利的組織-供應鏈協(xié)會供應鏈協(xié)會 (SCC) 開發(fā)支持，作為供應鏈管理的

21、跨行業(yè)標準開發(fā)支持，作為供應鏈管理的跨行業(yè)標準 。供應鏈協(xié)。供應鏈協(xié)會（會（SCC）成立于）成立于1996年，由年，由PRTM和和AMR兩家咨詢公司組建兩家咨詢公司組建，開始包括，開始包括69個自愿參加的公司。協(xié)會成員向所有對供應個自愿參加的公司。協(xié)會成員向所有對供應鏈管理理論和實踐的現(xiàn)代化感興趣的公司和組織開放。鏈管理理論和實踐的現(xiàn)代化感興趣的公司和組織開放。 31http:/ (海量營銷管理培訓資料下載)版權(quán)所有SCOR 基于五個不同的管理流程基于五個不同的管理流程供應商供應商計劃計劃客戶客戶客戶的客戶的客戶客戶供應商的供應商的供應商供應商制造制造交付交付采購采購制造制造交付交付制造制造采

22、購采購交付交付采購采購交付交付內(nèi)部或外部內(nèi)部或外部內(nèi)部或外部內(nèi)部或外部你的公司你的公司/部門部門/流程流程采購采購退貨退貨退貨退貨退貨退貨退貨退貨退貨退貨退貨退貨退貨退貨退貨退貨計劃計劃計劃計劃32http:/ (海量營銷管理培訓資料下載)版權(quán)所有流程定義流程定義一系列流程：一系列流程： 平衡整合的需求，制訂最佳滿足采購、生產(chǎn)和交付要求的行動程序；一系列流程：一系列流程： 采購物料和服務（獲取資源）以滿足計劃的和實際的需要；一系列流程：一系列流程： 生產(chǎn)產(chǎn)品以滿足計劃的和實際的需要；一系列流程：一系列流程： 提供產(chǎn)成品以滿足計劃的和實際的需要。典型地包括訂單管理、運輸管理、分銷管理等；計劃計劃

23、采購采購制造制造交付交付退貨退貨一系列流程：一系列流程：有關任何原因退貨產(chǎn)品的退回、接收處理。這些 流程延伸到發(fā)送后的用戶支持 。SCOR 基于五個核心管理流程基于五個核心管理流程33http:/ (海量營銷管理培訓資料下載)版權(quán)所有績效屬性績效屬性Metrics資產(chǎn)資產(chǎn)響應性響應性成本成本靈活性靈活性 交付績效交付績效 3 3發(fā)運速度發(fā)運速度 3 3完美訂單履行完美訂單履行 3 3訂單履行前置時間訂單履行前置時間 3 3供應鏈響應時間供應鏈響應時間 3 3產(chǎn)品靈活性產(chǎn)品靈活性 3 3供應鏈管理成本供應鏈管理成本 3 3成品銷售成本成品銷售成本 3 3退貨處理成本退貨處理成本 3 3現(xiàn)金現(xiàn)金-

24、到到-現(xiàn)金循環(huán)時間現(xiàn)金循環(huán)時間 3 3供應庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)供應庫存周轉(zhuǎn)天數(shù) 3 3資金周轉(zhuǎn)次數(shù)資金周轉(zhuǎn)次數(shù) 3 3面向客戶面向客戶面向內(nèi)部面向內(nèi)部可靠性可靠性 采購、生產(chǎn)、交付供應鏈流程采購、生產(chǎn)、交付供應鏈流程衡量指標集（衡量指標集（Metrics）（舉例舉例）34http:/ (海量營銷管理培訓資料下載)版權(quán)所有內(nèi)容提要內(nèi)容提要KPI與經(jīng)營管理與經(jīng)營管理KPI設計的工具設計的工具-杜邦公式杜邦公式-平衡計分卡平衡計分卡-SCOR模型模型KPI的設計的設計35http:/ (海量營銷管理培訓資料下載)版權(quán)所有一、遵循自上而下分解的原則一、遵循自上而下分解的原則公司戰(zhàn)略目標公司戰(zhàn)略目標責任中心目標責任中心目標部門目標部門目標個人績效目標自下而上實現(xiàn)自下而上實現(xiàn)自上而下分解自上而下分解公司公司KRA/KPI責任中心責任中心KPI部門部門KPI職位KPI KPI是企業(yè)戰(zhàn)略管理的工具是企業(yè)戰(zhàn)略管理的工具把公司戰(zhàn)略目標與員工把公司戰(zhàn)略目標與員工個人的日常工作聯(lián)系起來個人的日常工作聯(lián)系起來員工目標員工目標職位職位KPI36http:/ (海量營銷管理培訓資料下載)版權(quán)所有分解過程中，注意策略的選擇，從策略中尋找分解過程中，注意策略的選擇，從策略中尋找KPI，以及對公司一級策略（公司以及對公司一級