江門(mén)卓益目標(biāo)績(jī)效管理培訓(xùn)2

1、江門(mén)市卓益紡織布業(yè)有限公司江門(mén)市卓益紡織布業(yè)有限公司目標(biāo)績(jī)效管理培訓(xùn)活動(dòng)目標(biāo)績(jī)效管理培訓(xùn)活動(dòng)二零零七年四月七二零零七年四月七王建超王建超CBHandsun 深圳市華盈恒信管理顧問(wèn)深圳市華盈恒信管理顧問(wèn)江門(mén)市卓益紡織布業(yè)有限公司江門(mén)市卓益紡織布業(yè)有限公司第一部分：績(jī)效管理基本概念第一部分：績(jī)效管理基本概念1.1 什么是績(jī)效什么是績(jī)效?1.2 什么是績(jī)效管理？什么是績(jī)效管理？第二部分：如何構(gòu)建企業(yè)目標(biāo)管理體系第二部分：如何構(gòu)建企業(yè)目標(biāo)管理體系2.1 三層級(jí)績(jī)效管理體系三層級(jí)績(jī)效管理體系2.2 績(jī)效管理的兩個(gè)核心工具績(jī)效管理的兩個(gè)核心工具2.3 高績(jī)效管理五步法高績(jī)效管理五步法第三部分：總結(jié)第三部分

2、：總結(jié)目標(biāo)績(jī)效管理目標(biāo)績(jī)效管理123453.1 一個(gè)概念一個(gè)概念3.2 兩種武器兩種武器3.3 三個(gè)層級(jí)三個(gè)層級(jí)3.4 四個(gè)部分四個(gè)部分3.5 五個(gè)步驟五個(gè)步驟目錄目錄從前有一個(gè)廟，廟里住著一個(gè)和尚甲，他每天親自去挑水，哼著小曲，心情愉快極了！上級(jí)新安排來(lái)了一個(gè)和尚乙，和尚甲懷著不愉快的心情接受了這個(gè)事實(shí)，為了要喝水，只好和和尚乙一起去抬水來(lái)喝！領(lǐng)導(dǎo)又弄來(lái)了一個(gè)和尚丙，三個(gè)和尚如何分工？沒(méi)有辦法了。誰(shuí)也不服誰(shuí)、誰(shuí)也不愿意多干活，最后變成了誰(shuí)也不干活，沒(méi)有水喝。一個(gè)和尚挑水喝，兩個(gè)和尚抬水喝，三個(gè)和尚沒(méi)水喝一個(gè)和尚挑水喝，兩個(gè)和尚抬水喝，三個(gè)和尚沒(méi)水喝我看得發(fā)明一種新的挑水設(shè)備才行，有三條扁擔(dān)那

3、種新設(shè)備，一桶水由我們?nèi)齻€(gè)人一起來(lái)挑。 要不再買(mǎi)兩套新水桶和扁擔(dān)吧，一人一套，我們?nèi)齻€(gè)人每天同時(shí)去挑水，怎么樣？ 你們的想法都不行，但究竟該怎么辦呢？三個(gè)和尚有水喝三個(gè)和尚有水喝u財(cái)務(wù)狀況不好，水源遠(yuǎn)u挑水接力賽，搞分工與協(xié)作u挑起來(lái)一點(diǎn)都不累，每天水缸很快就滿了三個(gè)和尚都成了職業(yè)經(jīng)理人三個(gè)和尚都成了職業(yè)經(jīng)理人u和尚多，人際關(guān)系復(fù)雜u引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制u誰(shuí)挑得多，誰(shuí)的工資就高u簽短期工作合同，誰(shuí)挑得少，誰(shuí)的工資就低，甚至被炒魷魚(yú)u壓力，努力去挑水，每天水缸很快就滿了u銀兩充足u安裝自來(lái)水，進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新u值班計(jì)劃u操作簡(jiǎn)單，每天水缸都總是滿滿的北京廟北京廟上海廟上海廟深圳廟深圳廟目錄目錄第一部分：績(jī)效

4、管理的基本概念第一部分：績(jī)效管理的基本概念1.1 什么是績(jī)效什么是績(jī)效?1.2 什么是績(jī)效管理？什么是績(jī)效管理？第二部分：如何構(gòu)建企業(yè)目標(biāo)管理體系第二部分：如何構(gòu)建企業(yè)目標(biāo)管理體系第三部分：總結(jié)第三部分：總結(jié)目標(biāo)績(jī)效管理目標(biāo)績(jī)效管理123451.1 什么是績(jī)效？什么是績(jī)效？績(jī)效績(jī)效= =結(jié)果結(jié)果績(jī)效績(jī)效= =能力能力績(jī)效績(jī)效= =態(tài)度態(tài)度績(jī)效績(jī)效= =勤奮勤奮績(jī)效績(jī)效= =人際關(guān)系人際關(guān)系 我們?cè)谌粘Ｉ町?dāng)中回我們?cè)谌粘Ｉ町?dāng)中回經(jīng)常碰到關(guān)于績(jī)效的話題，經(jīng)常碰到關(guān)于績(jī)效的話題，其實(shí)，績(jī)效的概念很廣，它其實(shí)，績(jī)效的概念很廣，它可以是一個(gè)結(jié)果，也可以是可以是一個(gè)結(jié)果，也可以是我們工作的效率、工作產(chǎn)

5、生我們工作的效率、工作產(chǎn)生的效益或?qū)Υぷ鲬B(tài)度、人的效益或?qū)Υぷ鲬B(tài)度、人際關(guān)系、勤奮等等?？梢赃@際關(guān)系、勤奮等等?？梢赃@么說(shuō)：只要有目標(biāo)、只要有么說(shuō)：只要有目標(biāo)、只要有組織、只要工作，就存在績(jī)組織、只要工作，就存在績(jī)效問(wèn)題，總而言之，績(jī)效就效問(wèn)題，總而言之，績(jī)效就是一切我們想要的東西。是一切我們想要的東西。1.2 什么是績(jī)效管理？什么是績(jī)效管理？績(jī)效管理的三個(gè)核心功能績(jī)效管理的三個(gè)核心功能導(dǎo)向功能導(dǎo)向功能評(píng)價(jià)溝通功能評(píng)價(jià)溝通功能激勵(lì)功能激勵(lì)功能績(jī)效管理的績(jī)效管理的8個(gè)誤區(qū)個(gè)誤區(qū)目錄目錄第一部分：績(jī)效管理的基本概念第一部分：績(jī)效管理的基本概念第二部分：如何構(gòu)建企業(yè)目標(biāo)績(jī)效管理體系第二部分：如何

6、構(gòu)建企業(yè)目標(biāo)績(jī)效管理體系2.1 三層級(jí)績(jī)效管理體系三層級(jí)績(jī)效管理體系2.2 績(jī)效管理的兩個(gè)核心工具（績(jī)效管理的兩個(gè)核心工具（BSC和冰山素質(zhì)模型）和冰山素質(zhì)模型）2.3 高績(jī)效管理五步法高績(jī)效管理五步法第三部分：總結(jié)第三部分：總結(jié)目標(biāo)績(jī)效管理目標(biāo)績(jī)效管理123452.1 三層級(jí)績(jī)效管理體系三層級(jí)績(jī)效管理體系績(jī)效管理體系的核心組成部分績(jī)效管理體系的核心組成部分2.2 績(jī)效管理的兩個(gè)核心工具績(jī)效管理的兩個(gè)核心工具BSC平衡積分卡平衡積分卡平衡計(jì)分卡的平衡計(jì)分卡的4個(gè)緯度的邏輯關(guān)系個(gè)緯度的邏輯關(guān)系冰山素質(zhì)模型冰山素質(zhì)模型 工作業(yè)績(jī)工作業(yè)績(jī) 工作態(tài)度工作態(tài)度 工作能力工作能力 高績(jī)高績(jī)效的效的能力能力

7、 高績(jī)高績(jī)效的效的愿力愿力知識(shí)知識(shí)2.3 高績(jī)效管理五步法高績(jī)效管理五步法第一步：繪制戰(zhàn)略地圖第一步：繪制戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略主題說(shuō)明戰(zhàn)略主題說(shuō)明戰(zhàn)略主題說(shuō)明（續(xù)）戰(zhàn)略主題說(shuō)明（續(xù)）戰(zhàn)略主題說(shuō)明（續(xù)）戰(zhàn)略主題說(shuō)明（續(xù)）第二步：戰(zhàn)略目標(biāo)分解第二步：戰(zhàn)略目標(biāo)分解兄弟們，敵人就在前面，你們誰(shuí)能把這一捆箭折斷，我就帶誰(shuí)上前線去打仗！戰(zhàn)略主題的強(qiáng)相關(guān)識(shí)別戰(zhàn)略主題的強(qiáng)相關(guān)識(shí)別利用魚(yú)骨圖進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)分解利用魚(yú)骨圖進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)分解華盈恒信舉例華盈恒信舉例利用樹(shù)圖法進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)分解利用樹(shù)圖法進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)分解關(guān)鍵成功要素法進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)分解關(guān)鍵成功要素法進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)分解提高凈資產(chǎn)回報(bào)率戰(zhàn)略主題關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績(jī)

8、效指標(biāo)提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)凈資產(chǎn)回報(bào)率銷(xiāo)售凈利潤(rùn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動(dòng)比率資產(chǎn)負(fù)債率關(guān)鍵成功因素增加銷(xiāo)售收入降低各項(xiàng)成本費(fèi)用，提高凈利潤(rùn)1.11.21.31.1.11.1.21當(dāng)期銷(xiāo)售收入關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)主要負(fù)責(zé)部門(mén)公司、銷(xiāo)售部門(mén)財(cái)務(wù)部門(mén)財(cái)務(wù)部門(mén)公司、財(cái)務(wù)部門(mén)財(cái)務(wù)部現(xiàn)金利息償還能力提高投資收益率加速運(yùn)營(yíng)資本周轉(zhuǎn)率1.2.11.2.2投資收益率加速長(zhǎng)期資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1.2.3運(yùn)營(yíng)資本周轉(zhuǎn)天數(shù)長(zhǎng)期凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部利用利用PDCA進(jìn)行分解進(jìn)行分解利用利用QQTC模型進(jìn)行分解模型進(jìn)行分解部門(mén)職能部門(mén)職能從部門(mén)職能中提取從部門(mén)職能中提取KPIKPI時(shí)間時(shí)間質(zhì)量質(zhì)量數(shù)量數(shù)量成本成本

9、1 12 23 3N N課堂練習(xí)：從下列事件中提取績(jī)效指標(biāo)課堂練習(xí)：從下列事件中提取績(jī)效指標(biāo)KPI？在在10月月1日前以不超過(guò)日前以不超過(guò)40工時(shí)的時(shí)間，消除現(xiàn)存電腦程序中的編碼錯(cuò)誤。工時(shí)的時(shí)間，消除現(xiàn)存電腦程序中的編碼錯(cuò)誤。在在3月月1日前減少當(dāng)前經(jīng)營(yíng)所需的費(fèi)用。日前減少當(dāng)前經(jīng)營(yíng)所需的費(fèi)用。市場(chǎng)部的人員接電話要迅速，必要時(shí)要記錄電話信息。市場(chǎng)部的人員接電話要迅速，必要時(shí)要記錄電話信息。在在1月月15日前把鍋爐的保養(yǎng)費(fèi)用減少日前把鍋爐的保養(yǎng)費(fèi)用減少15%，一次性修理費(fèi)用不超過(guò)，一次性修理費(fèi)用不超過(guò)10000元。元。在不增加費(fèi)用的前提下，在在不增加費(fèi)用的前提下，在1月月6日前把男用手表的銷(xiāo)售量增

10、加日前把男用手表的銷(xiāo)售量增加10%。盡量爭(zhēng)取在年前減少由于故障事故而損耗的工時(shí)。盡量爭(zhēng)取在年前減少由于故障事故而損耗的工時(shí)。記錄客戶(hù)注冊(cè)信息的錯(cuò)誤不得超過(guò)總注冊(cè)額的記錄客戶(hù)注冊(cè)信息的錯(cuò)誤不得超過(guò)總注冊(cè)額的2%。在銷(xiāo)售費(fèi)用的增加少于在銷(xiāo)售費(fèi)用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地區(qū)的銷(xiāo)售量增加的前提下，年底前把西部地區(qū)的銷(xiāo)售量增加20萬(wàn)元。萬(wàn)元。消除編碼錯(cuò)誤的時(shí)間消除編碼錯(cuò)誤的時(shí)間降低經(jīng)營(yíng)費(fèi)用降低經(jīng)營(yíng)費(fèi)用違反客戶(hù)服務(wù)規(guī)范的次數(shù)違反客戶(hù)服務(wù)規(guī)范的次數(shù)減少鍋爐保養(yǎng)費(fèi)用減少鍋爐保養(yǎng)費(fèi)用提升銷(xiāo)售量提升銷(xiāo)售量降低故障損耗工時(shí)降低故障損耗工時(shí)客戶(hù)信息記錄準(zhǔn)確率客戶(hù)信息記錄準(zhǔn)確率銷(xiāo)售額、銷(xiāo)售費(fèi)用銷(xiāo)售額、銷(xiāo)售費(fèi)

11、用篩選篩選kpi如何對(duì)如何對(duì)KPI進(jìn)行最終選擇？進(jìn)行最終選擇？KPI指標(biāo)是否容易理解指標(biāo)是否容易理解KPI指標(biāo)是否具有可控性指標(biāo)是否具有可控性KPI指標(biāo)是否具有可實(shí)施性指標(biāo)是否具有可實(shí)施性KPI指標(biāo)是否具有可信賴(lài)性指標(biāo)是否具有可信賴(lài)性KPI指標(biāo)是否具有可衡量性指標(biāo)是否具有可衡量性KPI指標(biāo)是否可低成本獲得性指標(biāo)是否可低成本獲得性KPI指標(biāo)是否與戰(zhàn)略具有一致性指標(biāo)是否與戰(zhàn)略具有一致性KPI指標(biāo)是否具有重要性指標(biāo)是否具有重要性 通過(guò)對(duì)通過(guò)對(duì)KPI進(jìn)行全方位進(jìn)行全方位的判斷，了解的判斷，了解KPI的性的性質(zhì)特征質(zhì)特征 對(duì)部分對(duì)部分KPI進(jìn)行修正，進(jìn)行修正，確保符合上述各特征確保符合上述各特征 篩選得

12、到真正意義上的篩選得到真正意義上的3-5個(gè)個(gè)KPIKPI類(lèi)別類(lèi)別KPI八個(gè)篩選的緯度八個(gè)篩選的緯度備注備注是否是否容易容易理解理解指標(biāo)指標(biāo)的可的可控性控性指標(biāo)指標(biāo)可實(shí)可實(shí)施性施性指標(biāo)指標(biāo)可信可信賴(lài)性賴(lài)性指標(biāo)指標(biāo)可衡可衡量性量性可低可低成本成本獲性獲性與戰(zhàn)與戰(zhàn)略一略一致性致性對(duì)戰(zhàn)對(duì)戰(zhàn)略貢略貢獻(xiàn)度獻(xiàn)度KPIs人均產(chǎn)值人均產(chǎn)值YYYYYYYY極好的指標(biāo)極好的指標(biāo)編制人力資源分析報(bào)告編制人力資源分析報(bào)告YYYYNYYY難量化難量化KPIpY：指標(biāo)滿足該判斷緯度的特性。：指標(biāo)滿足該判斷緯度的特性。N：指標(biāo)對(duì)該判斷緯度的滿足性不夠。：指標(biāo)對(duì)該判斷緯度的滿足性不夠。如何對(duì)如何對(duì)KPI進(jìn)行篩選？進(jìn)行篩選？ 定

13、量指標(biāo)進(jìn)行定義定量指標(biāo)進(jìn)行定義描述，確定計(jì)算公描述，確定計(jì)算公式，直接量化式，直接量化 定性指標(biāo)進(jìn)行等級(jí)定性指標(biāo)進(jìn)行等級(jí)描述，間接量化描述，間接量化 長(zhǎng)指標(biāo)是指考核周長(zhǎng)指標(biāo)是指考核周期在期在2 2個(gè)考核單元個(gè)考核單元同時(shí)出現(xiàn)的指標(biāo)同時(shí)出現(xiàn)的指標(biāo) 短指標(biāo)是指只在一短指標(biāo)是指只在一個(gè)考核周期出現(xiàn)的個(gè)考核周期出現(xiàn)的指標(biāo)指標(biāo) 成長(zhǎng)指標(biāo)是指對(duì)促進(jìn)成長(zhǎng)指標(biāo)是指對(duì)促進(jìn)財(cái)務(wù)增長(zhǎng)、顧客價(jià)值財(cái)務(wù)增長(zhǎng)、顧客價(jià)值實(shí)現(xiàn)、內(nèi)部流程改善、實(shí)現(xiàn)、內(nèi)部流程改善、員工能力提升有直接員工能力提升有直接幫助作用的指標(biāo)幫助作用的指標(biāo) 維持指標(biāo)是間接幫助維持指標(biāo)是間接幫助作用的指標(biāo)作用的指標(biāo)硬指標(biāo)軟指標(biāo)硬指標(biāo)軟指標(biāo)長(zhǎng)指標(biāo)和短指標(biāo)長(zhǎng)指標(biāo)和

14、短指標(biāo)成長(zhǎng)指標(biāo)和維持指標(biāo)成長(zhǎng)指標(biāo)和維持指標(biāo)盡可能量化盡可能量化（趨勢(shì)是只選擇量化（趨勢(shì)是只選擇量化指標(biāo)）指標(biāo)）盡可能多長(zhǎng)指標(biāo)盡可能多長(zhǎng)指標(biāo)（趨勢(shì)是只選擇長(zhǎng)指（趨勢(shì)是只選擇長(zhǎng)指標(biāo)）標(biāo)）盡可能多成長(zhǎng)指標(biāo)盡可能多成長(zhǎng)指標(biāo)（趨勢(shì)是只選擇成長(zhǎng)（趨勢(shì)是只選擇成長(zhǎng)性指標(biāo)）性指標(biāo)）KPI定義（定性）定義（定性）指標(biāo)名稱(chēng)HR體系實(shí)施有效性評(píng)價(jià)指標(biāo)來(lái)源強(qiáng)化基礎(chǔ)管理責(zé)任部門(mén)人事部統(tǒng)計(jì)周期年計(jì)量單位/指標(biāo)極性越大越好計(jì)算公式HR體系實(shí)施有效性分為四個(gè)等級(jí)：差（60分以下）、一般（6080分）、良好（80100分）和優(yōu)秀（100120分）。指標(biāo)說(shuō)明HR體系實(shí)施效果由人事部組織總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、總經(jīng)辦、財(cái)務(wù)部

15、及相關(guān)人員集體評(píng)價(jià)。數(shù)據(jù)來(lái)源數(shù)據(jù)輸出總經(jīng)理輸出時(shí)間數(shù)據(jù)輸入人事部相關(guān)部門(mén)HR體系實(shí)施有效性評(píng)價(jià)表評(píng)價(jià)緯度權(quán)重差（60分以下）一般（6080分）良好（80100分）優(yōu)秀（100120分）指標(biāo)分解科學(xué)性30%指標(biāo)分解完全沒(méi)有根據(jù)公司目標(biāo)展開(kāi)指標(biāo)分解基本上按照公司目標(biāo)展開(kāi)，但很多指標(biāo)很難考核考核指標(biāo)完全根據(jù)公司目標(biāo)展開(kāi)，指標(biāo)分解充分，能支撐公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)指標(biāo)分解非常清晰，并且定義清楚，數(shù)據(jù)來(lái)源的渠道設(shè)計(jì)合理考核過(guò)程公平性20%考核過(guò)程存在有失公平的地方，員工抱怨較大考核過(guò)程基本上能體現(xiàn)公平原則，但還存在一些局部的問(wèn)題考核過(guò)程公平、公開(kāi)，員工清楚自己的工作實(shí)際考核過(guò)程公平，并且通過(guò)考核使員工能夠非常清晰

16、自己未來(lái)的發(fā)展考核結(jié)果應(yīng)用10%考核結(jié)果應(yīng)用員工覺(jué)得問(wèn)題比較多考核結(jié)果僅用于發(fā)放季度獎(jiǎng)金考核結(jié)果應(yīng)用廣泛，員工沒(méi)有意見(jiàn)完全按照公司目標(biāo)績(jī)效管理體系開(kāi)展，應(yīng)用領(lǐng)域廣泛，并且在部門(mén)內(nèi)部制訂了相應(yīng)的應(yīng)用機(jī)制和措施部門(mén)內(nèi)部考核10%各部門(mén)內(nèi)部沒(méi)有建立相應(yīng)的內(nèi)部考核與分配機(jī)制各部門(mén)按照公司要求建立了相關(guān)的考核與分配方案，但執(zhí)行效果一般各部門(mén)嚴(yán)格按照公司規(guī)定建立了相關(guān)的考核與分配方案，執(zhí)行效果尚可各部門(mén)嚴(yán)格按照公司規(guī)定建立了相關(guān)的考核與分配方案，執(zhí)行效果非常理想薪酬計(jì)算20%薪酬計(jì)算經(jīng)常出現(xiàn)差錯(cuò)，導(dǎo)致員工投訴基本上能夠按照公司薪酬管理手冊(cè)進(jìn)行薪酬的計(jì)算和發(fā)放薪酬計(jì)算準(zhǔn)確，并能指導(dǎo)其他部門(mén)進(jìn)行績(jī)效薪酬的內(nèi)部

17、分配通過(guò)薪酬計(jì)算，發(fā)現(xiàn)薪酬體系中存在的問(wèn)題，并能進(jìn)行有效改進(jìn)薪酬總額控制10%薪酬總額完全沒(méi)有控制薪酬總額控制不利，總額超過(guò)預(yù)算的15%。薪酬總額控制措施到位，總額控制在15%以?xún)?nèi)總額控制在10%以?xún)?nèi)KPI定義（定量）定義（定量）第三步：制定績(jī)效計(jì)劃第三步：制定績(jī)效計(jì)劃確定并分解目標(biāo)確定并分解目標(biāo)公司經(jīng)營(yíng)方針質(zhì)量為本，服務(wù)至上。公司質(zhì)量方針以“一流的管理，一流的品質(zhì)，一流的服務(wù)”為宗旨，為市場(chǎng)提供完美的產(chǎn)品和服務(wù)?；灸繕?biāo)部分月份目標(biāo)項(xiàng)1234567891011121招聘合格率（%）/80%/82%/85%/87%2人員流失率（%）5%5%5%5%5%5%5%5%5%5%5%5%3培訓(xùn)考核或考

18、試合格率（%）90%90%90%90%90%90%90%90%90%90%90%90%4行政費(fèi)用降低（%）2%2%2%2%2%2%2%2%2%2%2%2%5建立企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)/30%/60%/90%6ERP系統(tǒng)導(dǎo)入和實(shí)施/ERP系統(tǒng)導(dǎo)入/完成ERP系統(tǒng)導(dǎo)入/系統(tǒng)運(yùn)行良好7薪酬和績(jī)效管理體系導(dǎo)入和實(shí)施/薪酬績(jī)效體系導(dǎo)入/順利實(shí)施效果良好/順利實(shí)施效果良好績(jī)效計(jì)劃舉例績(jī)效計(jì)劃舉例績(jī)效考核表績(jī)效考核表編號(hào)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）上年基數(shù)必須達(dá)成值期望達(dá)成值指標(biāo)分?jǐn)?shù)加減分描述實(shí)際完成情況經(jīng)理自評(píng)得分企業(yè)管理部備注說(shuō)明1公司一級(jí)流程/制度建設(shè)規(guī)劃批準(zhǔn)時(shí)間/11月30日超過(guò)11月30日11月30日提前完成每過(guò)

19、1天扣0.1分0分不扣分2專(zhuān)查活動(dòng)計(jì)劃達(dá)成率/80%90%X80%80%X90%90%X100%每降低一個(gè)點(diǎn)扣0.1分不增減分每提高一個(gè)百分點(diǎn)，增0.1分，最高增加2分3各部門(mén)KPI達(dá)成率/80%90%X80%80%X0X=0每增加一次扣10分得2分總共6個(gè)指標(biāo)/簽名/考核計(jì)分的方法介紹考核計(jì)分的方法介紹比率法比率法比率法就是按照相應(yīng)的比率來(lái)計(jì)算考核成績(jī)；計(jì)算公式：A/B*100%*相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。例如：人力資源部的招聘計(jì)劃完成率=實(shí)際招聘人數(shù)/計(jì)劃招聘人數(shù)*100% 如果招聘計(jì)劃完成率在本季度中占有20%的權(quán)重，即20分，所得的分?jǐn)?shù)為：招聘計(jì)劃完成率*20層差法層差法將結(jié)果分為幾個(gè)層次,每個(gè)層次

20、對(duì)應(yīng)相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請(qǐng)經(jīng)確認(rèn)的時(shí)間到員工招錄到位的時(shí)間段 如果設(shè)定的最低完成時(shí)間為25日，期望完成時(shí)間為20日。招聘周期指標(biāo)在考核中所占有的比例為10分，可以分為： A 10分 20日以?xún)?nèi)； B 5分 2025日之內(nèi)； C 0分 25日以上非此即彼法非此即彼法結(jié)果只有幾個(gè)可能性，不存在中間狀態(tài)。如：部門(mén)歸口公司一級(jí)制度（流程）發(fā)布計(jì)劃達(dá)成率 如果在季度指標(biāo)中所占的權(quán)重為10%，即10分，由于每個(gè)季度發(fā)布的制度不會(huì)很高，所以該指標(biāo)的最低要求為100%，計(jì)算時(shí)，只有兩個(gè)結(jié)果，100%完成，沒(méi)有完成。 100%完成 10分； 沒(méi)有100%完成，0分；說(shuō)明法說(shuō)明法 采

21、用定性的說(shuō)法說(shuō)明指標(biāo)如：質(zhì)管部的管理評(píng)審結(jié)論等級(jí) 為該類(lèi)指標(biāo)；如果該指標(biāo)在季度中所占有的權(quán)重為20分，那么，該指標(biāo)的計(jì)算方法如下：非常有效20分有效10分無(wú)效 0分減分法減分法 也是一種特殊的層差法。例如：違反一級(jí)制度的次數(shù) 一次 -5 二次 -10 三次 -15 小結(jié)：小結(jié)：KPI如何建立如何建立?第四步：績(jī)效考核第四步：績(jī)效考核績(jī)效考核的核心包括績(jī)效數(shù)據(jù)收集、績(jī)效溝通和量化評(píng)估績(jī)效考核的核心包括績(jī)效數(shù)據(jù)收集、績(jī)效溝通和量化評(píng)估第五步：績(jī)效激勵(lì)第五步：績(jī)效激勵(lì)和尚沒(méi)有頭發(fā)，梳子肯定賣(mài)不出去，唉，真不知道方丈是怎么想的，竟然讓我來(lái)賣(mài)梳子。你們念經(jīng)念累了的時(shí)候，拿出梳子來(lái)梳梳頭，能使頭腦清醒，對(duì)

22、健康有百利而無(wú)一害。 你可以在梳子上印上你們廟的名字、地址、電話號(hào)碼，還可以寫(xiě)上積善梳三個(gè) 。三個(gè)和尚賣(mài)梳子的業(yè)績(jī)?yōu)槭裁床煌齻€(gè)和尚賣(mài)梳子的業(yè)績(jī)?yōu)槭裁床煌o方丈罵了一頓，心里很不痛快，自己已經(jīng)盡全力了，而且給廟里賺了錢(qián)，為什么什么也沒(méi)有得到呢。 和尚乙和和尚丙本來(lái)就難管，不做管理人員，讓我去掃地，正和我意。既輕松，工資又不少，真是太好了。方丈太過(guò)分了，我明天就辭職不干了。和尚甲來(lái)了怎么多年，沒(méi)有功勞也有苦勞，不可能把他開(kāi)除??！和尚乙一直不聽(tīng)話，早想罵他了。和尚丙資歷不夠，不可能做副方丈啊。方丈方丈三個(gè)和尚三個(gè)和尚三個(gè)和尚對(duì)方丈都不滿意三個(gè)和尚對(duì)方丈都不滿意績(jī)效成績(jī)的應(yīng)用績(jī)效成績(jī)的應(yīng)用績(jī)效分?jǐn)?shù)的

23、正態(tài)分布績(jī)效分?jǐn)?shù)的正態(tài)分布績(jī)效分?jǐn)?shù)的正態(tài)分布績(jī)效分?jǐn)?shù)的正態(tài)分布利用績(jī)效成績(jī)進(jìn)行薪酬層級(jí)調(diào)整利用績(jī)效成績(jī)進(jìn)行薪酬層級(jí)調(diào)整利用績(jī)效成績(jī)判斷員工職位異動(dòng)利用績(jī)效成績(jī)判斷員工職位異動(dòng)利用績(jī)效成績(jī)進(jìn)行員工職位發(fā)展管理利用績(jī)效成績(jī)進(jìn)行員工職位發(fā)展管理利用績(jī)效考核確定員工培訓(xùn)需求利用績(jī)效考核確定員工培訓(xùn)需求培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大賦予更大的責(zé)任的責(zé)任賦予更大賦予更大的責(zé)任的責(zé)任培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大賦予更大的責(zé)任的責(zé)任內(nèi)部轉(zhuǎn)崗內(nèi)部轉(zhuǎn)崗或辭退或辭退培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展強(qiáng)化管理強(qiáng)化管理績(jī)效評(píng)估矩陣績(jī)效評(píng)估矩陣需要提高需

24、要提高達(dá)到要求達(dá)到要求榜樣榜樣榜樣榜樣達(dá)到要求達(dá)到要求需要提高需要提高工作績(jī)效工作績(jī)效素素質(zhì)質(zhì)績(jī)績(jī)效效優(yōu)優(yōu)秀秀低低工作績(jī)效工作績(jī)效素素質(zhì)質(zhì)績(jī)績(jī)效效差差姓名姓名1.1.2.2.3.3.4.4.姓名姓名1.1.2.2.3.3.4.4.姓名姓名1.1.2.2.3.3.4.4.姓名姓名1.1.2.2.3.3.4.4.姓名姓名1.1.2.2.3.3.4.4.姓名姓名1.1.2.2.3.3.4.4.姓名姓名1.1.2.2.3.3.4.4.姓名姓名1.1.2.2.3.3.4.4.姓名姓名1.1.2.2.3.3.4.4.姓名姓名1.1.2.2.3.3.4.4.姓名姓名1.1.2.2.3.3.4.4.姓名姓名1.1.2.2.3.3.4.4.姓名姓名1.1.2.2.3.3.4.4.姓名姓名1.1.2.2.3.3.4.4.姓名姓名1.1.2.2.3.3.4.4.姓名姓名1.1.2.2.3.3.4.4.考慮進(jìn)一步重考慮進(jìn)一步重用、提升用、提升績(jī)效考核組織績(jī)效考核組織考核組織考核組織主要職責(zé)主要職責(zé)薪酬與考核委員會(huì)：薪酬與考核委員會(huì)： 主任：總經(jīng)理 成員：人力資源部部長(zhǎng)負(fù)責(zé)部門(mén)績(jī)效考核。負(fù)責(zé)提出績(jī)效考核總體要求。負(fù)責(zé)部門(mén)經(jīng)理提起的考核申訴的處理，負(fù)責(zé)員工考核申訴的仲裁。負(fù)責(zé)部門(mén)經(jīng)理考核結(jié)果的最終審批。考核制度