激勵(lì)技巧培訓(xùn)課件

1、1第四章第四章 工作環(huán)境中的激工作環(huán)境中的激勵(lì)勵(lì)本章學(xué)習(xí)重點(diǎn)：本章學(xué)習(xí)重點(diǎn)：p 激勵(lì)機(jī)制p 激勵(lì)過程p 各種激勵(lì)理論的內(nèi)容p 能運(yùn)用所學(xué)理論診斷所在組織中存在的激勵(lì)問題，并提出合理的激勵(lì)建議 第一節(jié)第一節(jié) 激勵(lì)概述激勵(lì)概述l 激勵(lì)的概念，激勵(lì)的作用，激勵(lì)過程的要素 第二節(jié)第二節(jié) 激勵(lì)理論激勵(lì)理論l 內(nèi)容型激勵(lì)理論，過程型激勵(lì)理論，強(qiáng)化型激勵(lì)理論 第三節(jié)第三節(jié) 管理工作中的激勵(lì)實(shí)踐管理工作中的激勵(lì)實(shí)踐l 目標(biāo)管理，獎(jiǎng)酬制度，員工參與，員工職業(yè)生涯管理23激勵(lì)的概念激勵(lì)(motivation)是指?jìng)€(gè)體在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中的努力程度、努力方向和毅力。通俗地說，激勵(lì)就是激發(fā)動(dòng)機(jī)和鼓勵(lì)行為，也就是人們常說

2、的調(diào)動(dòng)員工的積極性。需要引發(fā)動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)支配行為，行為指向目標(biāo)。內(nèi)外誘因?qū)T工加以刺激，喚起員工的某種未滿足的需要；這種需要會(huì)使個(gè)體處于緊張狀態(tài)，從而促使個(gè)體采取措施以減輕或消除緊張，此時(shí)，行為動(dòng)機(jī)產(chǎn)生；然后，行為動(dòng)機(jī)會(huì)導(dǎo)致個(gè)人從事滿足需要的某種目標(biāo)行為。員工的目標(biāo)是其工作的動(dòng)力，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)可以很大程度地滿足員工的需要。達(dá)到了目標(biāo)，員工需要得到滿足，激勵(lì)過程也就宣告完成。然后新的需要產(chǎn)生，又引起新的行為激勵(lì)過程。4激勵(lì)的作用西方學(xué)者通過對(duì)激勵(lì)問題的研究提出了一個(gè)有名的公式；績(jī)效= f (能力激勵(lì))在組織中往往有這樣的情況：能力相同或相近的人，在同樣的環(huán)境下，工作的成績(jī)會(huì)有很大的差距。根據(jù)上述公式

3、可知，這種差距主要取決于激勵(lì)水平。行為學(xué)家格里芬（Ricky.W.Griffin）認(rèn)為，在企業(yè)組織中員工的工作績(jī)效不僅取決于激勵(lì)與能力，還取決于員工的工作環(huán)境，它們之間的關(guān)系可以表示如下： P= f (MAE) 其中：P代表績(jī)效；M代表激勵(lì)；A代表能力；E代表環(huán)境。心理學(xué)家坎貝爾(J.P.Campbell)和普里查德(R.D.Pritchard)，把上述公式更具體化為：績(jī)效= f (才智水平技能水平對(duì)工作任務(wù)的了解程度努力于某一工作的選擇努力程度的選擇堅(jiān)持努力的時(shí)間個(gè)體不能控制的有利和不利條件)。上述括弧中第四到第六個(gè)因素都是激勵(lì)水平的問題。5從大的方面看，激勵(lì)過程主要有三個(gè)部分：需要、動(dòng)機(jī)與

4、行為。可以把這一過程用模型表示出來。激勵(lì)過程的要素需要需要心理心理緊張緊張 動(dòng)機(jī)動(dòng)機(jī) 行為行為需要滿足需要滿足緊張消除緊張消除新的新的需要需要61、需要需要是個(gè)體對(duì)其生活和發(fā)展的某些條件感到缺乏而力求獲得滿足時(shí)的一種心理現(xiàn)象。 人的需要有三個(gè)主要來源：p 生理狀態(tài)的變化引起的需要，如饑餓時(shí)對(duì)食物的需要等p 外部影響誘發(fā)的需要，如新款式的物品引起的購物需要等p 心理活動(dòng)引起的需要，如為了了解人的心理活動(dòng)，產(chǎn)生對(duì)心理學(xué)進(jìn)行學(xué)習(xí)的需要需要的分類:p 從需要的起源上來劃分，可分為自然需要和社會(huì)需要p 從需要的對(duì)象來劃分，可分為物質(zhì)需要和精神需要激勵(lì)過程的要素72、動(dòng)機(jī)動(dòng)機(jī)是指引起并維持人的行為達(dá)到一定

5、目標(biāo)的內(nèi)部動(dòng)因。動(dòng)機(jī)是在需要的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。當(dāng)人的某種需要沒有得到滿足時(shí)，人們就會(huì)去尋找滿足需要的對(duì)象，從而產(chǎn)生進(jìn)行活動(dòng)的動(dòng)機(jī)。動(dòng)機(jī)的分類:p 從動(dòng)機(jī)的起源上來劃分，有自然性動(dòng)機(jī)和社會(huì)性動(dòng)機(jī)p 根據(jù)學(xué)習(xí)在動(dòng)機(jī)形成和發(fā)展中所起的作用來劃分，人的動(dòng)機(jī)又可分為原始動(dòng)機(jī)和習(xí)得動(dòng)機(jī)激勵(lì)過程的要素83、行為人類行為的基本模式：激勵(lì)過程的要素9需要、動(dòng)機(jī)與行為的關(guān)系不同的行為可能有同一個(gè)或相似的動(dòng)機(jī)同一行為中可能有不同的動(dòng)機(jī)，即各種不同的動(dòng)機(jī)通過同一行為表現(xiàn)出來同一個(gè)人身上，某些行為中的動(dòng)機(jī)可能是多種多樣的良好的動(dòng)機(jī)不一定會(huì)有良好的行為效果10一、內(nèi)容型激勵(lì)理論一、內(nèi)容型激勵(lì)理論1、馬斯洛的“需要層次理論”

6、11一、內(nèi)容型激勵(lì)理論一、內(nèi)容型激勵(lì)理論1、馬斯洛的“需要層次理論”12馬斯洛的“需要層次理論”中需要各層次間的相互關(guān)系：1、馬斯洛的“需要層次理論”一、內(nèi)容型激勵(lì)理論一、內(nèi)容型激勵(lì)理論1、需要是有層次的，而不是并列的，是由低到高呈階梯狀2、一個(gè)層次的需要相對(duì)滿足之后，就會(huì)向高一級(jí)層次的需要發(fā)展3、人的需要是有主導(dǎo)性的4、人的需要具有發(fā)展性131、馬斯洛的“需要層次理論”一、內(nèi)容型激勵(lì)理論一、內(nèi)容型激勵(lì)理論評(píng)價(jià)科學(xué)性從人的需要出發(fā)研究人的行為，可以說是抓住了問題的關(guān)鍵。在一定程度上指出了人的需要由低級(jí)向高級(jí)發(fā)展的趨勢(shì)，是符合人的需要發(fā)展規(guī)律的。同時(shí)，他把物質(zhì)需要作為人的需要結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，認(rèn)為它是

7、最原始、最基本的需要，是符合唯物論的認(rèn)識(shí)論的。局限性馬斯洛提出的這個(gè)理論是以資產(chǎn)階級(jí)存在主義哲學(xué)為理論基礎(chǔ)，主張周圍一切人、一切事物都要符合自己的需要，不講個(gè)人對(duì)社會(huì)的義務(wù)和責(zé)任，這與我們企業(yè)的激勵(lì)方向是相違背的；簡(jiǎn)單地把需要層次看成是一種固定的程序，是機(jī)械論觀點(diǎn)，忽視了人的主觀能動(dòng)作用，缺乏辯證法思想。14激勵(lì)因素（Motivation Factors）能促使人們產(chǎn)生工作滿意感的因素，是指與工作內(nèi)容緊密相關(guān)的因素，這類因素的改善會(huì)使人們產(chǎn)生工作滿意感，缺乏則使員工產(chǎn)生“沒有滿意”。 保健因素(Hygiene Factors)促使人們產(chǎn)生不滿意的因素。指與工作環(huán)境相關(guān)的因素，這類因素的滿足會(huì)使

8、員工沒有不滿意，如得不到改善，則會(huì)引起員工對(duì)工作的不滿。 2、雙因素理論一、內(nèi)容型激勵(lì)理論一、內(nèi)容型激勵(lì)理論152、雙因素理論成就成就認(rèn)可認(rèn)可工作自身工作自身責(zé)任感責(zé)任感發(fā)展發(fā)展成長(zhǎng)成長(zhǎng)公司政策和公司政策和行政管理行政管理監(jiān)督監(jiān)督與主管的關(guān)系與主管的關(guān)系工作條件工作條件薪水薪水與同級(jí)關(guān)系與同級(jí)關(guān)系個(gè)人生活個(gè)人生活與下級(jí)關(guān)系與下級(jí)關(guān)系地位地位安全安全1 9 %長(zhǎng)長(zhǎng)81%1%1%長(zhǎng)長(zhǎng)31%69%激勵(lì)激勵(lì)保健保健16一、內(nèi)容型激勵(lì)理論一、內(nèi)容型激勵(lì)理論2、雙因素理論評(píng)價(jià)科學(xué)性一是企業(yè)管理者要重視調(diào)動(dòng)和保持員工的積極性，注意對(duì)員工提供保健因索，以消除員工的不滿情緒。二是赫茨伯格提出的“內(nèi)在激勵(lì)”與“外

9、在激勵(lì)”的問題，與我們所提倡的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)有相似之處。局限性一是赫茨伯格的研究方法有損于他的研究成果的效度。從心理學(xué)上分析，人們一般會(huì)把滿意的結(jié)果歸功于自己的努力和工作中所取得的成就，而把不滿意的結(jié)果歸于他人或客觀環(huán)境。二是有人認(rèn)為赫茨伯格調(diào)查的對(duì)象主要是工程師、會(huì)計(jì)師等專業(yè)人員，他們的心理因素并不能概括為其他類型員工的心理因素。17一、內(nèi)容型激勵(lì)理論一、內(nèi)容型激勵(lì)理論（1）權(quán)力需要。權(quán)力包括個(gè)人權(quán)力和社會(huì)權(quán)力兩種，個(gè)人權(quán)力用于個(gè)人生活，社會(huì)權(quán)力用于公眾生活。（2）友誼需要。友誼需要包括管理活動(dòng)中和個(gè)人生活中的友誼的需要。（3）成就需要。這種需要是指對(duì)成就的追求。 麥克利蘭通過研究得出這

10、樣的結(jié)論：成就需要的高低對(duì)一個(gè)人、一個(gè)企業(yè)、一個(gè)國(guó)家的發(fā)展和成長(zhǎng)，起著特別重要的作用。一個(gè)企業(yè)，擁有的這種人越多，發(fā)展和成長(zhǎng)就越有保障，勞動(dòng)生產(chǎn)率就越高。一個(gè)國(guó)家擁有這樣的人越多，就越興旺發(fā)達(dá)。3、成就需要理論18一、內(nèi)容型激勵(lì)理論一、內(nèi)容型激勵(lì)理論3、成就需要理論u 評(píng) 價(jià)u成就需要理論的貢獻(xiàn)在于具有廣泛而有益的社會(huì)影響。該理論對(duì)員工的高層次需要作了全面的概括，提出不同需要的人的心理和行為特點(diǎn)，對(duì)企業(yè)組織如何選拔和激勵(lì)人員有一定的指導(dǎo)意義。u該理論正確地論述了成就激勵(lì)不完全是美國(guó)的中產(chǎn)階級(jí)的現(xiàn)象，許多民族和國(guó)家由于經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的需要，對(duì)成就激勵(lì)同樣十分迫切。u成就需要理論側(cè)重于內(nèi)在激勵(lì)，提出了通

11、過教育和培訓(xùn)可以造就出高成就需要的人才的觀點(diǎn)，是有借鑒意義的。19二、過程型激勵(lì)理論二、過程型激勵(lì)理論激勵(lì)力量 = 效價(jià)期望值用符號(hào)表示即為： M = VE其中：M為激勵(lì)力量 (Motivation)；v為效價(jià)(Valence)；E為期望(Expectancy)。“該項(xiàng)活動(dòng)所產(chǎn)生成果的吸引力的大小”稱為效價(jià)；“該項(xiàng)成果實(shí)現(xiàn)的概率大小”，稱為期望值。1、期望理論20二、過程型激勵(lì)理論二、過程型激勵(lì)理論效價(jià)和期望的不同結(jié)合，會(huì)產(chǎn)生出不同的激勵(lì)力量，通常有以下幾種情況：高效價(jià)高期望值=高激勵(lì)力量即：V高E高=M高中效價(jià)中期望值=中激勵(lì)力量即：V中E中=M中低效價(jià)高期望值=低激勵(lì)力量即：V低E高=M低

12、高效價(jià)低期望值=低激勵(lì)力量即：V高E低=M低低效價(jià)低期望值=低激勵(lì)力量即：V低E低=M低1、期望理論21二、過程型激勵(lì)理論二、過程型激勵(lì)理論1、期望理論期望理論的VIE模式：22u 評(píng) 價(jià)u佛隆提出的效價(jià)概念是隨著各人所處的環(huán)境不同而變化，是比較合乎現(xiàn)實(shí)情況和激勵(lì)過程的，有助于管理者理解和分析員工的激勵(lì)情況，并識(shí)別有關(guān)的變因。u期望理論模式探討了工作激勵(lì)的復(fù)雜性，有助于闡明激勵(lì)的復(fù)雜過程，強(qiáng)調(diào)了個(gè)人的各種需要和激勵(lì)的重要性，避免了需要理論的某些簡(jiǎn)單化的缺陷。u期望理論應(yīng)用于管理實(shí)踐中還比較抽象，對(duì)解決具體的激勵(lì)問題幫助不大。1、期望理論二、過程型激勵(lì)理論二、過程型激勵(lì)理論23人們總是要將自己所

13、作的貢獻(xiàn)和所得的報(bào)酬與一個(gè)和自己條件相當(dāng)?shù)娜说乃髫暙I(xiàn)和所得報(bào)酬進(jìn)行社會(huì)比較，也會(huì)將自己所作的貢獻(xiàn)和所得報(bào)酬與自己過去所付出的勞動(dòng)和所得到的報(bào)酬作歷史比較。如果兩者之間比值相等就會(huì)產(chǎn)生公平感，否則，就會(huì)產(chǎn)生不公平感。亞當(dāng)斯提出的公平關(guān)系方程式如下：二、過程型激勵(lì)理論二、過程型激勵(lì)理論2、公平理論24當(dāng)員工發(fā)覺自己報(bào)酬分配受到不公正待遇時(shí)，為了消除由此造成的心理不平衡。他往往會(huì)產(chǎn)生以下幾種行為表現(xiàn)：p采取一定的行為。如設(shè)法提高自己的收入，或消極怠工降低自己的支出，以使自己與他人收支比率相等。p要求改變他人的收支狀況。如要求降低他人的報(bào)酬，或要求增加他人的貢獻(xiàn)，使自己與他人收支比率相等。p選擇另一

14、種比較基準(zhǔn)進(jìn)行比較，或選擇自己歷史上收支比值最低時(shí)作為比較基準(zhǔn)，或選擇一個(gè)受到更不公平待遇的人作為比較基準(zhǔn)；p通過自我解釋，使主觀上造成一種公平的假象，或曲解自己或曲解別人的收支比率；p發(fā)牢騷、講怪話、消極怠工，制造矛盾，甚至辭職另謀職業(yè)。二、過程型激勵(lì)理論二、過程型激勵(lì)理論2、公平理論25二、過程型激勵(lì)理論二、過程型激勵(lì)理論2、公平理論評(píng)價(jià)科學(xué)性一是人與人之間客觀上存在著社會(huì)比較和歷史比較，人們心理上必然會(huì)產(chǎn)生公平與不公平的問題。這種客觀存在的心理現(xiàn)象，應(yīng)引起每個(gè)企業(yè)管理者的高度重視。二是公平理論假設(shè)的是分配上的公正性，是以人們的貢獻(xiàn)多少與其所獲得的報(bào)酬相當(dāng)為基礎(chǔ)的，這種假設(shè)采用的是貢獻(xiàn)率，

15、是符合實(shí)際的，值得我國(guó)企業(yè)管理者在處理分配問題時(shí)借鑒。局限性一是公平理論關(guān)于員工對(duì)報(bào)酬過高所作出的反應(yīng)等觀點(diǎn)是有爭(zhēng)議的。此外在實(shí)驗(yàn)室條件下的研究結(jié)果與實(shí)際工作環(huán)境中能否取得一致，有待作更多的研究。二是公平理論認(rèn)為，公平與不公平往往來源于個(gè)人的感覺，而人們?cè)谛睦砩嫌滞a(chǎn)生過高估計(jì)別人的報(bào)酬，過低估計(jì)別人的貢獻(xiàn)量的傾向，容易出現(xiàn)感覺上的誤差，對(duì)企業(yè)和個(gè)人都會(huì)帶來不利的影響。26 目標(biāo)設(shè)置理論認(rèn)為目標(biāo)是一種誘因。合適的目標(biāo)是一種強(qiáng)有力的激勵(lì)，它能誘發(fā)人的動(dòng)機(jī)，規(guī)定人的行為方向；是完成工作的最直接動(dòng)機(jī)，也是提高激勵(lì)水平的重要過程。它使員工的需要和組織目標(biāo)掛起鉤來，從而激發(fā)員工的積極性。洛克發(fā)現(xiàn)外在的

16、刺激因素如獎(jiǎng)勵(lì)、工作反饋和監(jiān)督的壓力等都是通過目標(biāo)來影響動(dòng)機(jī)，并有效地轉(zhuǎn)化為個(gè)人的內(nèi)在動(dòng)力。休斯認(rèn)為成長(zhǎng)、成就和責(zé)任感都要通過目標(biāo)的達(dá)成而滿足個(gè)人的需要。他們都強(qiáng)調(diào)，重視目標(biāo)和爭(zhēng)取完成目標(biāo)是激發(fā)動(dòng)機(jī)的重要過程。二、過程型激勵(lì)理論二、過程型激勵(lì)理論3、目標(biāo)設(shè)置理論27二、過程型激勵(lì)理論二、過程型激勵(lì)理論3、目標(biāo)設(shè)置理論評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)l目標(biāo)指明方向l目標(biāo)成為激勵(lì)因素l目標(biāo)促進(jìn)管理過程l目標(biāo)是管理的基礎(chǔ)局限性l對(duì)于某些創(chuàng)造性的勞動(dòng)，很難設(shè)置具體的、定量化的目標(biāo)。這樣，未被包括在目標(biāo)中的工作容易被忽視。l設(shè)置目標(biāo)容易使一些員工只注意完成自己的目標(biāo)，而忽視各種工作之間的相互聯(lián)系。28組織行為學(xué)運(yùn)用強(qiáng)化這一概念

17、，把對(duì)人或群體的某種行為給予肯定或獎(jiǎng)勵(lì)，使這種行為得到鞏固、保持、加強(qiáng)，則稱為“正強(qiáng)化”；而把對(duì)某種行為的否定或懲罰，使其減弱、消退，則稱為“負(fù)強(qiáng)化”。正負(fù)強(qiáng)化都是強(qiáng)化的一種方式和手段。三、強(qiáng)化型激勵(lì)理論三、強(qiáng)化型激勵(lì)理論 1、強(qiáng)化理論29三、強(qiáng)化型激勵(lì)理論三、強(qiáng)化型激勵(lì)理論挫折產(chǎn)生的原因： 自然環(huán)境因素（如天災(zāi)人禍、洪水、噪聲大、照明水平低等） 社會(huì)環(huán)境因素（如政治、經(jīng)濟(jì)、法律、道德、風(fēng)俗習(xí)慣、宗教等） 主觀因素（生理因素和心理因素）受挫者行為表現(xiàn)：2、挫折理論“理智對(duì)抗”的行為表現(xiàn)“非理智對(duì)抗”的行為表現(xiàn) 積極努力克服困難，不怕失敗，直至達(dá)成目標(biāo) 重新解釋或調(diào)整目標(biāo) 升華 補(bǔ)償 攻擊 倒退

18、 固執(zhí) 妥協(xié) 壓抑 30三、強(qiáng)化型激勵(lì)理論三、強(qiáng)化型激勵(lì)理論消除員工挫折感的方法：（1）樹立正確的挫折觀（2）對(duì)受挫折者的攻擊行為應(yīng)采取寬容的態(tài)度（3）改變引起挫折的情境（4）采用精神發(fā)泄法。這是一種心理治療的方法。2、挫折理論31目標(biāo)管理是指管理者和員工為工作績(jī)效和個(gè)人發(fā)展共同設(shè)置目標(biāo)、定期對(duì)員工在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中的進(jìn)步進(jìn)行評(píng)價(jià)，并對(duì)員工、團(tuán)隊(duì)、部門和組織的目標(biāo)進(jìn)行整合。目標(biāo)管理的意義在于提供了一種將組織的整體目標(biāo)轉(zhuǎn)換為組織部門和每個(gè)員工目標(biāo)的有效形式。目標(biāo)管理的要素： 目標(biāo)設(shè)置 參與決策 規(guī)定期限 績(jī)效評(píng)價(jià)與反饋1、目標(biāo)管理32目標(biāo)管理的優(yōu)缺點(diǎn)：1、目標(biāo)管理優(yōu)點(diǎn)目標(biāo)管理通過制定個(gè)人具體的、

19、富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，會(huì)對(duì)員工起激勵(lì)作用，從而提高工作績(jī)效；由于目標(biāo)是以可測(cè)量的標(biāo)準(zhǔn)制定的，便于對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。在實(shí)行目標(biāo)管理過程中每個(gè)員工都明確知道應(yīng)做什么，也知道要得到高度評(píng)價(jià)應(yīng)當(dāng)怎樣做；組織可以進(jìn)行全面規(guī)劃和協(xié)調(diào)。缺點(diǎn)由于目標(biāo)管理過分強(qiáng)調(diào)結(jié)果，往往不重視員工如何達(dá)到結(jié)果，因而某些員工可能采取不正當(dāng)?shù)氖侄芜_(dá)到結(jié)果；由于每個(gè)人都有自己的目標(biāo)，因此，在員工之間無法進(jìn)行有效的比較；如果主管人員缺乏適當(dāng)?shù)挠?xùn)練，則無法對(duì)下級(jí)制定和執(zhí)行目標(biāo)管理制度進(jìn)行有效的指導(dǎo)。33 獎(jiǎng)酬制度的功能： 獎(jiǎng)酬是滿足員工生存、安全等多方面需要的主要渠道，因而是激勵(lì)的基礎(chǔ)，獎(jiǎng)酬是否合理，直接影響著員工的工作積極性。研究表明

20、，當(dāng)績(jī)效評(píng)估的結(jié)果真實(shí)可靠時(shí)，獎(jiǎng)酬對(duì)績(jī)效的依賴程度與獎(jiǎng)酬激勵(lì)員工提高工作績(jī)效的程度成正相關(guān)的關(guān)系。因此，一般來說，制定獎(jiǎng)勵(lì)制度必須遵守兩個(gè)重要的原則： （1）組織為其成員提供的獎(jiǎng)酬必須對(duì)其成員有較高的價(jià)值，即組織成員認(rèn)為這種獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)他有重要意義，能夠滿足其多個(gè)方面的需要； （2）組織制定的獎(jiǎng)勵(lì)制度要使其成員得到的報(bào)酬與他們的工作績(jī)效相聯(lián)系，即工資獎(jiǎng)金與績(jī)效掛鉤。2、獎(jiǎng)酬制度342、獎(jiǎng)酬制度建立公平合理建立公平合理的工資體系的工資體系內(nèi)部公平內(nèi)部公平外部公平外部公平貢獻(xiàn)公平貢獻(xiàn)公平以績(jī)效計(jì)酬以績(jī)效計(jì)酬以資歷計(jì)酬以資歷計(jì)酬以技能計(jì)酬以技能計(jì)酬352、獎(jiǎng)酬制度建立合理的獎(jiǎng)勵(lì)制度：（1）獎(jiǎng)勵(lì)制度的維度l

21、重要性 l數(shù)量上的靈活性 l使用的頻率 l可見性 l低成本 （2）獎(jiǎng)勵(lì)方式l增加報(bào)酬l提升 l股票期權(quán) l地位和身份象征 l特殊獎(jiǎng)勵(lì)證書 362、獎(jiǎng)酬制度 建立自助餐式福利制度 當(dāng)福利不與績(jī)效掛鉤時(shí)，優(yōu)厚的福利既可能增強(qiáng)組織的凝聚力，提高員工的積極性，也可能養(yǎng)成一部分員工的惰性并挫傷另一部分員工的積極性。因此，許多組織實(shí)行福利與績(jī)效掛鉤的政策。由于人與人的需要不同，一些組織為了發(fā)揮福利的作用，便推出了自助餐式福利制度。它可以讓員工根據(jù)自身的需要，從公司提供的完整的報(bào)酬項(xiàng)目中選擇他們最迫切需要的東西。373、員工參與u 參與式管理u 代表參與u 合理化建議員工參與的概念員工參與(Employee

22、 Involvement)是指通過設(shè)計(jì)一種參與過程，鼓勵(lì)員工為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)貢獻(xiàn)才智并分擔(dān)責(zé)任。參與包含以下幾重含義：（1）參與是借員工精力和智慧的投入；（2）參與鼓勵(lì)員工敢于承擔(dān)責(zé)任；（3）參與是員工對(duì)組織目標(biāo)作更多努力，允許與鼓勵(lì)員工表現(xiàn)其創(chuàng)造能力。員工參與的方法384、員工職業(yè)生涯管理立業(yè)與發(fā)展階段維持階段衰退階段25歲前2644歲4560歲60歲以上 探索階段是新員工開始通過自我考察、角色扮演，試探性地探索自己的職業(yè)方向。探索階段 員工身心各方面趨于成熟穩(wěn)定，積累了豐富的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，有強(qiáng)烈的發(fā)展創(chuàng)造欲望，而且員工已經(jīng)對(duì)自己具有某個(gè)領(lǐng)域?qū)ｉL(zhǎng)作了定位，并試圖尋求一種能夠達(dá)到職業(yè)生涯頂峰的高效快

23、捷途徑。 進(jìn)入維持階段的員工年齡一般在4560歲，大多已經(jīng)事業(yè)有成，有一定的社會(huì)地位。他們最大的愿望就是保住在組織中現(xiàn)有的地位和成果。 處在衰退階的員工已經(jīng)完成了他一生的成就，開始削減崗位職責(zé)，培養(yǎng)篩選崗位繼承人準(zhǔn)備退休。394、員工職業(yè)生涯管理職業(yè)生涯是一個(gè)人終其一生所扮演的整個(gè)過程，由時(shí)間、范圍和深度三個(gè)維度構(gòu)成。霍爾(Hall)認(rèn)為，從一般意義上的職業(yè)方面來講，職業(yè)生涯是指一個(gè)人終其一生，伴隨與工作或職業(yè)有關(guān)的經(jīng)驗(yàn)和活動(dòng)。職業(yè)生涯管理，是管理部門根據(jù)組織發(fā)展和人力資源規(guī)劃的需要，在組織中制定與員工職業(yè)生涯整體規(guī)劃相適應(yīng)的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，為員工提供適當(dāng)?shù)慕逃⑴嘤?xùn)、輪崗和提升等發(fā)展機(jī)會(huì)，協(xié)助

24、員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)。其實(shí)質(zhì)就是把員工職業(yè)生涯規(guī)劃的制定、實(shí)施、調(diào)控納入組織的人力資源規(guī)劃體系中去，強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人目標(biāo)與組織愿景的充分融合，因此，完整的職業(yè)生涯管理應(yīng)體現(xiàn)兩方面的要求：一是組織發(fā)展的戰(zhàn)略要求，二是員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展的要求。404、員工職業(yè)生涯管理職業(yè)生涯管理對(duì)員工的激勵(lì)效應(yīng)：l從信息流通的渠道上看，職業(yè)匹配的過程是員工、上級(jí)主管與組織的互動(dòng)交流，上情下達(dá)，下情上知，充分尊重員工的自我職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，真正體現(xiàn)“以人為本”的管理理念，使員工擁有一種強(qiáng)烈的平等感和組織歸屬感。l從滿足員工的層次需要上看，職業(yè)生涯設(shè)計(jì)建立在員工個(gè)人興趣和能力的基礎(chǔ)上，職業(yè)匹配的過程始終以員工為主題，使他們有自我滿足感，從