績效考核辦法PPT課件

1、第1頁/共36頁第2頁/共36頁第3頁/共36頁第4頁/共36頁第5頁/共36頁改善項(xiàng)目選擇人數(shù)占總?cè)藬?shù)比例1、重新確定考核標(biāo)準(zhǔn)，讓人人頭上有明確的考核量化指標(biāo)1280%2、考核應(yīng)盡量用數(shù)字量化，如完成率100960%3、考核周期應(yīng)該每月考核或者每季度考核853%4、考核結(jié)果應(yīng)反饋并希望上司與自己面談1173%5、評估人應(yīng)該主要由直接上司進(jìn)行評估，同時應(yīng)盡量讓發(fā)生工作關(guān)系的同事補(bǔ)充評估1280%6、考核結(jié)果應(yīng)該排名并公布533%7、考核結(jié)果排名末位的應(yīng)該淘汰，比如調(diào)崗或降級853%8、考核應(yīng)該加大物質(zhì)激勵，對于考核結(jié)果優(yōu)秀的人員應(yīng)加重獎金獎勵1387%第6頁/共36頁將個人工資中的績效工資提出

2、200元（績效工資不足200元的由公司補(bǔ)足），公司再每人補(bǔ)助300元，兩部分相加組成新的績效獎金500元，每月根據(jù)重新確定的考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，依據(jù)考核結(jié)果，發(fā)放每月績效獎金。如，李某當(dāng)月考核結(jié)果為90分，則其當(dāng)月績效獎金為500元90450元，連續(xù)三個月排名末位將降職或降級或調(diào)崗?？己朔绞揭唬簝?yōu)勢分析：1、人人都能得到激勵劣勢分析：1、容易造成只要過得去，拿回自己原來的工資就行2、除非獎金金額較大，否則對較高工資人員缺乏有效的激勵3、如果，普通職員采用此種方式，公司增加較大成本同意此種考核方式的有6人，占40；第7頁/共36頁保留原有薪資不變，在此基礎(chǔ)上，根據(jù)重新確定的群組進(jìn)行考核，設(shè)立績效獎

3、金500元。每月根據(jù)重新確定的考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，并進(jìn)行排名，排名第一的獎勵500元，排名末位的扣罰績效工資的20，連續(xù)三個月排名末位將降職或降級或調(diào)崗。 考核方式二：優(yōu)勢分析：1、只有做到足夠好，才能拿到獎金，否則沒有，容易形成競爭，人人爭拿金牌2、獎罰分明3、激勵大，公司成本容易控制劣勢分析：1、避免形成皇帝輪流座的現(xiàn)象2、對于有些績效好的人，無法適當(dāng)激勵同意此種考核方式的有8人，占53；第8頁/共36頁制造類常景強(qiáng)、曹志剛、孟慶文、陳炳圣、丁艷、童得花技術(shù)類董興祥、薛建軍、尹愛忠、李軍支持類余輝、李剛、王成華、劉環(huán)敏、闕宗奇、趙國先、方向明部門負(fù)責(zé)人群組（15人）主管級群組（18人）制造類

4、薛江麗技術(shù)類巴創(chuàng)業(yè)、徐永亮、候憲魯、文濤、陳京才、曾小毛、劉余利、韓波、吳學(xué)君、張霞、尹多峰、黃曉歡、郭繼民支持類王帆、崔燕、陳秀娟、周志偉第9頁/共36頁廣州鵬輝事業(yè)部績效考核修改原則1、縮短考核周期，由半年度考核全年度評分改為月度或季度考核2、加大業(yè)績評分的比例，加重直接上司評分的比例3、上司與下屬協(xié)商確定考核指標(biāo)4、由單純考核完善為績效管理，加強(qiáng)考核后期的面談及激勵第10頁/共36頁KPI指標(biāo)設(shè)計原則指標(biāo)設(shè)計原則 結(jié)果導(dǎo)向結(jié)果導(dǎo)向 體現(xiàn)部門核心競爭力；體現(xiàn)部門核心競爭力；3.3.可量化；可量化；4.4.考核指標(biāo)考核指標(biāo)5 5個以內(nèi)（含個以內(nèi)（含5 5個）；個）；度考核。度考核。第11頁/

5、共36頁考核方式類別考核部門考核方式KPI業(yè)績指標(biāo)品行指標(biāo)制造類制片、裝配、檢測、包裝、鋰錳、鎳鎘部70%30%技術(shù)類技術(shù)部、研發(fā)部、工程部、品質(zhì)部70%30%支持類HR、PMC、采購、市場部、財務(wù)部60%40%第12頁/共36頁類別KPI業(yè)績指標(biāo)評估人品行評估人下屬評同事評上司評制造類自評生產(chǎn)副總10%40%50%技術(shù)類自評生產(chǎn)副總10%40%50%支持類自評生產(chǎn)副總10%40%50%部門負(fù)責(zé)人績效考核評估人第13頁/共36頁制造部門KPI業(yè)績指標(biāo)業(yè)績描述比重指標(biāo)實(shí)際完成 達(dá)成比例 績效評分人均產(chǎn)能306.6萬/人月690.9 27.3單支成本200.030.0310020合格率2097%9

6、092.7 18.5計劃完成率10100%98989.8安全200重大安全事故 100合計10075.675.6舉例：制片部主管KPI業(yè)績指標(biāo)第14頁/共36頁舉例：制造部主管品行指標(biāo)指標(biāo)描述比重評分得分團(tuán)隊(duì)合作408032創(chuàng)新能力305015管理能力306018合計10065第15頁/共36頁項(xiàng)目KPI業(yè)績指標(biāo)評估人（70）品行評估人（30）下屬評 同事評 上司評比例7010%40%50%得分75.6807060最后績效分52.919.8部門負(fù)責(zé)人績效考核評估樣本被評估人：某車間主管合計1006672.7第16頁/共36頁制造部門KPI業(yè)績指標(biāo)裝配部主管KPI業(yè)績指標(biāo)業(yè)績描述比重指標(biāo)實(shí)際完成

7、達(dá)成比例 績效評分人均產(chǎn)能303.1萬/人月單支成本200.05短路率10高容0.710低容0.4計劃完成率10100%安全200重大安全事故 合計100第17頁/共36頁制造部門KPI業(yè)績指標(biāo)檢測部主管KPI業(yè)績指標(biāo)業(yè)績描述比重指標(biāo)實(shí)際完成 達(dá)成比例 績效評分人均產(chǎn)能307.5萬/人月單支成本200.018良品入庫率2099.3%計劃完成率10100%安全200重大安全事故 合計100第18頁/共36頁制造部門KPI業(yè)績指標(biāo)包裝部主管KPI業(yè)績指標(biāo)業(yè)績描述比重指標(biāo)實(shí)際完成 達(dá)成比例 績效評分人均產(chǎn)能304.1萬/人月單支成本200.035 訂單執(zhí)行正確率20100%計劃完成率10100%安全

8、200重大安全事故 合計100第19頁/共36頁制造部門KPI業(yè)績指標(biāo)鋰錳部主管KPI業(yè)績指標(biāo)業(yè)績描述比重指標(biāo)實(shí)際完成 達(dá)成比例 績效評分人均產(chǎn)能305400/人月單支成本200.24合格率2099.5%計劃完成率10100%安全200重大安全事故 合計100第20頁/共36頁技術(shù)部門KPI業(yè)績指標(biāo)品質(zhì)部主管KPI業(yè)績指標(biāo)業(yè)績描述比重指標(biāo)實(shí)際完成 達(dá)成比例 績效評分進(jìn)料檢驗(yàn)合格率3099%客戶退貨300.50%客戶投訴205次/月 制程成品合格率2099%合計100第21頁/共36頁技術(shù)部門KPI業(yè)績指標(biāo)品質(zhì)部經(jīng)理KPI業(yè)績指標(biāo)業(yè)績描述比重指標(biāo)實(shí)際完成 達(dá)成比例 績效評分進(jìn)料檢驗(yàn)合格率3099

9、%客戶退貨300.50%客戶投訴205次/月 制程成品合格率2099%合計100第22頁/共36頁技術(shù)部門KPI業(yè)績指標(biāo)技術(shù)部主管KPI業(yè)績指標(biāo)業(yè)績描述比重指標(biāo)實(shí)際完成 達(dá)成比例 績效評分樣品電池完成率30100%工藝標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確率20100%規(guī)格書正確率20100%工藝更新及時率10100%安全200重大安全事故 合計100第23頁/共36頁技術(shù)部門KPI業(yè)績指標(biāo)工程部主管KPI業(yè)績指標(biāo)業(yè)績描述比重指標(biāo)實(shí)際完成 達(dá)成比例 績效評分設(shè)備改造及時完成率305400/人月設(shè)備200.242099.5%10100%安全200重大安全事故合計100第24頁/共36頁支持部門KPI業(yè)績指標(biāo)PMC部主管KPI

10、業(yè)績指標(biāo)業(yè)績描述比重 指標(biāo)實(shí)際完成 達(dá)成比例 績效評分訂單交貨準(zhǔn)時率3099.50%訂單評審準(zhǔn)確率20100%發(fā)料準(zhǔn)確率2099.5%倉庫帳物卡符合率10100%安全200重大安全事故 合計100第25頁/共36頁業(yè)績描述比重指標(biāo)實(shí)際完成 達(dá)成比例 績效評分招聘完成率20100%培訓(xùn)完成率20100%合同簽訂率10100%后勤保障投訴2010起/月 績效考核完成率20100%活動組織次數(shù)104次/年合計100人力資源部主管KPI業(yè)績指標(biāo)支持部門KPI業(yè)績指標(biāo)第26頁/共36頁采購部主管KPI業(yè)績指標(biāo)業(yè)績描述比重 指標(biāo) 實(shí)際完成 達(dá)成比例 績效評分原材料及時采購?fù)瓿陕?0100% 成本控制201

11、00% 供應(yīng)商評估完成20100% 供應(yīng)商開發(fā)2020100% 合計100支持部門KPI業(yè)績指標(biāo)第27頁/共36頁績效結(jié)果的應(yīng)用支持部門KPI業(yè)績指標(biāo)按考核群組進(jìn)行排名：第一名：獎勵1000元？；最后一名：扣罰當(dāng)月績效獎金100元。連續(xù)三個月排名最后一名，進(jìn)行降職降級降薪或調(diào)整工作崗位第28頁/共36頁績效評估中常見的人為偏差績效評估中常見的人為偏差暈輪效應(yīng)居中趨勢偏松或偏緊傾向個人偏見近期行為偏見我同心理第29頁/共36頁 績效面談的定義與目的績效面談的定義與目的定義：指主管與部屬共同針對績效評估的結(jié)果所做的看法交換與研討。目的：透過雙向溝通，共同齊心協(xié)力的解決問題，讓部屬工作績效更好，讓組

12、織的發(fā)展更健全。第30頁/共36頁績效考核流程績效考核流程績效計劃績效計劃Phase 2Phase 3確定考核對象確定考核內(nèi)容設(shè)計考核表單 確定考核周期 Phase 2Phase 3上級與被考核人針對考核結(jié)果進(jìn)行溝通確認(rèn)提出改進(jìn)建議考核結(jié)果應(yīng)用 確定打分人選和權(quán)重組織考核 績效實(shí)施績效實(shí)施績效考核績效考核反饋與溝通反饋與溝通結(jié)果應(yīng)用結(jié)果應(yīng)用第31頁/共36頁績效考核過程有關(guān)問題對策績效考核過程有關(guān)問題對策績效計劃績效計劃問題問題“有些考核內(nèi)容打分人根本不了解，有些考核內(nèi)容打分人根本不了解，只能胡亂打分！只能胡亂打分！”對策對策 表格區(qū)別對待表格區(qū)別對待 不記該項(xiàng)評分，僅作信息參考不記該項(xiàng)評分，

13、僅作信息參考“考核周期多長為宜？考核周期多長為宜？”Phase 2績效實(shí)施績效實(shí)施 能力考核年度為宜能力考核年度為宜 態(tài)度考核月度態(tài)度考核月度/季度為宜季度為宜 績效考核績效考核“老好人嚴(yán)重，每次人人都差不老好人嚴(yán)重，每次人人都差不離，最后就成了走形式！離，最后就成了走形式！” 糾出糾出“老好人大王老好人大王” 思想教育思想教育/經(jīng)濟(jì)懲罰經(jīng)濟(jì)懲罰“多做多錯，少做少錯，這樣考核不多做多錯，少做少錯，這樣考核不公平！公平！” 結(jié)果應(yīng)用結(jié)果應(yīng)用 結(jié)果僅說明被考核人的崗位符結(jié)果僅說明被考核人的崗位符 合度，不說明相對貢獻(xiàn)大小合度，不說明相對貢獻(xiàn)大小第32頁/共36頁項(xiàng)目項(xiàng)目定義定義意義意義KPI的名稱

14、的名稱KPI的稱謂，這種稱謂應(yīng)該是可以表的稱謂，這種稱謂應(yīng)該是可以表達(dá)出衡量的概念在其中?？梢詮拿Q達(dá)出衡量的概念在其中?？梢詮拿Q中感受到程度的概念。如：達(dá)標(biāo)率、中感受到程度的概念。如：達(dá)標(biāo)率、質(zhì)量等級；質(zhì)量等級；讓人明白讓人明白KPI大概的范圍大概的范圍與性質(zhì)。與性質(zhì)。KPI的定義的定義KPI的定義就是對的定義就是對KPI的進(jìn)行簡要的的進(jìn)行簡要的描述，描述出它的性質(zhì)。如：總資產(chǎn)描述，描述出它的性質(zhì)。如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：總資產(chǎn)在一個會計年度內(nèi)周周轉(zhuǎn)率：總資產(chǎn)在一個會計年度內(nèi)周轉(zhuǎn)的次數(shù)?？蛻艏卸龋赫间N售額前轉(zhuǎn)的次數(shù)?？蛻艏卸龋赫间N售額前三名的客戶在總銷售額中的比例。三名的客戶在總銷售額中的比

15、例。在在KPI名稱的基礎(chǔ)上，對名稱的基礎(chǔ)上，對KPI進(jìn)行更為明確的規(guī)定，進(jìn)行更為明確的規(guī)定，讓人理解讓人理解KPI的內(nèi)容。的內(nèi)容。KPI的目的的目的描述出為什么要制訂該描述出為什么要制訂該KPI。如：與。如：與客人溝通的次數(shù)的意義是：通過對該客人溝通的次數(shù)的意義是：通過對該指標(biāo)的考核，保障與服務(wù)人員與客戶指標(biāo)的考核，保障與服務(wù)人員與客戶進(jìn)行足夠的溝通，及時了解客戶需求。進(jìn)行足夠的溝通，及時了解客戶需求。為什么要該指標(biāo)，不要該為什么要該指標(biāo)，不要該指標(biāo)可以嗎？指標(biāo)可以嗎？KPI的計算公式的計算公式如何計算該如何計算該KPI，如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售額銷售額/（年初的總資產(chǎn)年末總（年

16、初的總資產(chǎn)年末總資產(chǎn)）資產(chǎn)）/2在具體的操作中，如何計在具體的操作中，如何計算該算該KPI，確計算方法，確計算方法，避免產(chǎn)生歧異。避免產(chǎn)生歧異。第33頁/共36頁KPI的指標(biāo)極性的指標(biāo)極性KPI的指標(biāo)性質(zhì)是通過的指標(biāo)性質(zhì)是通過KPI的計算的計算公式后，該指標(biāo)是越高越好，還是公式后，該指標(biāo)是越高越好，還是越少越好，還是保持在一個范圍內(nèi)越少越好，還是保持在一個范圍內(nèi)最好。如：銷售增長率的性質(zhì)是越最好。如：銷售增長率的性質(zhì)是越高越好。差錯率是越少越好。高越好。差錯率是越少越好。初步說明指標(biāo)刻度的指初步說明指標(biāo)刻度的指向性。向性。KPI的計分方法的計分方法通過公式將通過公式將KPI計算出來后，如果計算

17、出來后，如果轉(zhuǎn)換為被考核者的分?jǐn)?shù)。如：銷售轉(zhuǎn)換為被考核者的分?jǐn)?shù)。如：銷售增長率，增長率，30為為100分，分，20以下以下包括包括20以下為以下為0分，采用插值法。分，采用插值法。將將KPI轉(zhuǎn)變?yōu)楸豢己苏咿D(zhuǎn)變?yōu)楸豢己苏叩姆謹(jǐn)?shù)，說明的分?jǐn)?shù)，說明KPI數(shù)值數(shù)值達(dá)到什么程度，被考核達(dá)到什么程度，被考核者可以得到什么樣的分者可以得到什么樣的分?jǐn)?shù)。數(shù)。KPI的信息提供的信息提供者者KPI以事實(shí)為基礎(chǔ)，所以，以事實(shí)為基礎(chǔ)，所以，KPI需需要搜集事實(shí)的信息，這些信息一般要搜集事實(shí)的信息，這些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。如：重大質(zhì)量事故信息的提供者。如：重

18、大質(zhì)量事故的次數(shù)，如果該指標(biāo)的承擔(dān)者是制的次數(shù)，如果該指標(biāo)的承擔(dān)者是制造部門，那么，信息提供者應(yīng)該是造部門，那么，信息提供者應(yīng)該是品管部。品管部。如果沒有信息的提供者，如果沒有信息的提供者，KPI就得到到真實(shí)的數(shù)就得到到真實(shí)的數(shù)據(jù)，就不可能進(jìn)行衡量據(jù)，就不可能進(jìn)行衡量好壞差異程度。好壞差異程度。KPI的責(zé)任人的責(zé)任人承擔(dān)考核指標(biāo)的人，也就是被考核承擔(dān)考核指標(biāo)的人，也就是被考核者，有時，一個指標(biāo)的承擔(dān)者可能者，有時，一個指標(biāo)的承擔(dān)者可能不是一個部門或人，可能是幾個人不是一個部門或人，可能是幾個人或者相關(guān)的部門?；蛘呦嚓P(guān)的部門。明確誰應(yīng)該承擔(dān)該指標(biāo)，明確誰應(yīng)該承擔(dān)該指標(biāo)，為該指標(biāo)的結(jié)果出色做為該指標(biāo)的結(jié)果出色做貢獻(xiàn)。貢獻(xiàn)。第34頁/共36頁KPI的檢查頻率的檢查頻率KPI的檢查頻率，也就是是該指標(biāo)所的檢查頻率，也就是是該指標(biāo)所指內(nèi)容的管理周期。在眾多指內(nèi)容的管理周期。在眾多KPI指標(biāo)指標(biāo)中，不同中，不同KPI有不同的周期，即使是有不同的周期，即使是相同的指標(biāo)，在不同的公司，不同相同的指標(biāo)，在不同的公司，不同的行業(yè)中，其管理、檢查與考核的的行業(yè)中，其管理、檢查與考核的頻