壓力和動力醫(yī)藥商業(yè)渠道謀變尋求出??赺第1頁
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文檔簡介

1、壓力和動力醫(yī)藥商業(yè)渠道謀變尋求出???(doc8)商業(yè)渠道的重要性已勿須諱言,它是廠商合作的重要平臺,專門是那 些沒有市場開拓能力的企業(yè),均會利用商業(yè)渠道的區(qū)域優(yōu)勢進(jìn)行產(chǎn)品的托 付銷售。從某種意義上講,生產(chǎn)企業(yè)開發(fā)市場,第一確實(shí)是開發(fā)渠道,選擇一 個好的經(jīng)銷商。反過來講,擁有了渠道才可能贏得了市場。因此,為了生 存和進(jìn)展,近年,各企業(yè)圍繞著商業(yè)渠道每時每刻都在演繹著成功或傷感 的故事。隨著市場經(jīng)濟(jì)的快速進(jìn)展,我國的市場治理體系已發(fā)生了深刻變革, 傳統(tǒng)的分級渠道經(jīng)營模式已土崩瓦解,專門是新興行業(yè)表現(xiàn)的更為突出。如家電行業(yè),蘇寧電器、國美電器、永樂家電等渠道流通企業(yè)已成為 與海爾、 TCL、長虹、

2、康佳等生產(chǎn)企業(yè)齊名的巨頭;上海的華聯(lián)超市、蘇果 連鎖在快速消費(fèi)品流通領(lǐng)域也贏得了當(dāng)?shù)鼗騾^(qū)域性霸主地位。家樂福、沃 爾瑪、麥德隆、百安居等國外流通巨頭的進(jìn)入,更是改變了人們對商業(yè)企 業(yè)的看法。沒有壓力就沒有動力 但由于國家對醫(yī)藥商貿(mào)流通領(lǐng)域的治理操縱,多年來,這一領(lǐng)域的競 爭并不充分,傳統(tǒng)批發(fā)企業(yè)一直在政策的愛護(hù)下過著優(yōu)哉悠哉的生活。因 此,十幾年來醫(yī)藥保健品行業(yè)的高速增長,卻并未催生出知名的醫(yī)藥商業(yè) 企業(yè)。時刻進(jìn)入 21 世紀(jì),隨著醫(yī)藥保健品行業(yè)競爭的進(jìn)一步加劇,減少中間 環(huán)節(jié)、渠道扁平化已成為生產(chǎn)企業(yè)的共識,而平價醫(yī)藥大賣場、連鎖藥店 的顯現(xiàn),使“決勝終端”一時成為新的營銷浪潮。為了贏得終端

3、,生產(chǎn)企 業(yè)紛紛加大了對終端的投入,甚至為了刺激零售終端的主動性, “直供終 端”、“租賃終端”迅速成為生產(chǎn)企業(yè)的又一選擇模式,而這種選擇的結(jié)果, 無疑使醫(yī)藥商業(yè)渠道的地位專門快顯現(xiàn)了邊緣化趨勢。醫(yī)藥商業(yè)渠道顯現(xiàn)了前所未有的困難局面。盡管,一些流通企業(yè)為了面對嚴(yán)肅的競爭態(tài)勢,紛紛采取因應(yīng)措施,如對內(nèi)部經(jīng)營機(jī)制上 實(shí)行股份制改造、公有民營等,另外通過資本運(yùn)作涉足零售領(lǐng)域,但生活 并不行過。要緊緣故有:一、超市、賣場的直截了當(dāng)競爭,打壓利潤空間。自 2001年 10月 27日,全國第一家平價藥房老百姓大藥房在長沙 開張至今,全國各要緊都市差不多上都開設(shè)了平價藥店,某些都市甚至不 止一家,盡管目前一

4、些大藥房處于虧損的陰影中,卻依舊持續(xù)推出低價品 種,在此形勢下,傳統(tǒng)的國有醫(yī)藥連鎖企業(yè)和多數(shù)單體藥店被迫降低跟進(jìn), 甚至一些都市醫(yī)院的藥品也大幅度降價,其結(jié)果藥店、醫(yī)院反過來打壓經(jīng) 銷商的利潤空間,使其利潤大幅下降。二、醫(yī)藥連鎖打破地域,淡化區(qū)域優(yōu)勢。隨著各地愛護(hù)性政策取消,醫(yī)藥連鎖顯現(xiàn)了跨地區(qū)經(jīng)營的格局,如海 王星辰、三九醫(yī)藥連鎖、嘉倫光榮等醫(yī)藥連鎖企業(yè),通過直營或加盟的形 式在大江南北迅速安營扎寨。這種格局的形成,使渠道的專業(yè)性發(fā)揮遭到 極大的挑戰(zhàn),其地理與區(qū)域優(yōu)勢正在淡化,而這正是許多醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的 立身之本。三、自主經(jīng)營與產(chǎn)品結(jié)構(gòu),彰顯矛盾加劇。目前,多數(shù)流通企業(yè)仍靠國有企業(yè)的一些渠道

5、優(yōu)勢在承擔(dān)著經(jīng)銷商的 作用,然而,由于競爭的關(guān)系及利潤的降低,其商業(yè)渠道日益顯示出銷售 模式老化與推廣速度上的遲緩。大部分生產(chǎn)企業(yè)已清晰的看到了這一點(diǎn), 因此,對市場前景好的產(chǎn)品,生產(chǎn)廠家多采納自主銷售的方法,繞開經(jīng)銷 商直截了當(dāng)做終端,如此商業(yè)企業(yè)渠道內(nèi)的優(yōu)勢產(chǎn)品越來越少了,靠產(chǎn)品 優(yōu)勢拉動市場的可能性也將越來越少。四、自身尋求進(jìn)展,缺乏品牌運(yùn)作過去,醫(yī)藥商業(yè)流通企業(yè)由于多方面的緣故,一直處于配角地位。從 生產(chǎn)的角度看,產(chǎn)品不是他們生產(chǎn)的;從消費(fèi)者的角度講,產(chǎn)品不是他們 銷售的。自身在掙扎求變中也想尋求突破,但由于品牌意識薄弱和戰(zhàn)略意 識上的差距,以及企業(yè)形象一直處于隱性狀態(tài),因此當(dāng)市場逆境

6、接踵而至 的時候,不論其有形資產(chǎn)依舊無形資產(chǎn)都顯得弱化,專門難借助多年的品 牌在競爭中獲得優(yōu)勢地位。醫(yī)藥商業(yè)渠道,在痛楚中變革 談到醫(yī)藥商業(yè)的以后和出路,我們第一必須明白,醫(yī)藥流通企業(yè)要保 持自己的優(yōu)勢,必須具備能滿足市場需要的多種應(yīng)變能力,同時對上游生 產(chǎn)單位具備反制能力,從而構(gòu)筑起便利、快捷、高效、完善的銷售網(wǎng)絡(luò)及 穩(wěn)固的利潤結(jié)構(gòu)?,F(xiàn)在我們的醫(yī)藥流通企業(yè)所面臨的尷尬,事實(shí)上早在 20 世紀(jì) 20年代美國也曾顯現(xiàn)過。 20世紀(jì) 60 年代,日本也顯現(xiàn)過類似的論調(diào)。 近年顯現(xiàn)的“決勝終端”浪潮,實(shí)際上確實(shí)是“經(jīng)銷商無用論”的反映, 醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)把大量的人力、物力投入到醫(yī)院及零售終端中去,醫(yī)藥流

7、通 企業(yè)變成了生產(chǎn)商與零售商(含醫(yī)院)之間的“走帳”單位,其渠道功能 的弱化可見一斑。經(jīng)銷商的困惑是源于自己沒有去適應(yīng)新的營銷方式和新的客戶需求, 沒有去研究自身的能力和經(jīng)銷商本身要解決的核心咨詢題??蛻舻男枨罂?是存在的,我們需要去了解客戶從哪里獵取他們的需求,或者去制造一個 客戶獲得需求的場所,或者去發(fā)覺用戶的欲望并滿足他們的需求,從而獲 得利潤,經(jīng)常有人講經(jīng)銷商要轉(zhuǎn)行,我們是反對這種觀點(diǎn)。在商品社會里, 只要有商品,有需求,就一定需要經(jīng)銷公司。醫(yī)藥商業(yè)渠道要走出低谷,一定要改變?nèi)藗冋J(rèn)為商業(yè)批發(fā)企業(yè)只是低 價進(jìn)貨、高價出售,靠賺取差價而生存的商業(yè)組織,一定要打造自己的核 心價值,形成核心優(yōu)

8、勢。只有如此,醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)才能贏得自己的生存空 間。我們認(rèn)為要做好以下工作:一、打造服務(wù)終端的強(qiáng)勢功能 任何工商企業(yè)的生存和進(jìn)展,差不多上因?yàn)樗峁┑漠a(chǎn)品或服務(wù)能夠 滿足社會既有或潛在需求而存在的,如果不能適時變革,適應(yīng)社會需求, 自然面臨被剔除的局面。在零售業(yè)集中度越來越高、大型零售藥店及醫(yī)院 的專門背景下,醫(yī)藥生產(chǎn)的主流生產(chǎn)商為了提升對市場的反應(yīng)速度、提升 零售終端(含醫(yī)院)的競爭力,紛紛對通路實(shí)行變革,差不多把工作的重 點(diǎn)下降到零售巨頭(含醫(yī)院) 。因此,經(jīng)銷商要贏得自己應(yīng)有的地位,關(guān)于生產(chǎn)廠家來講,你必須要 讓他看到,經(jīng)銷授權(quán)給你后,你服務(wù)終端工作比他更有優(yōu)勢、市場業(yè)績更 好。因此,經(jīng)

9、銷商必須依靠自身的服務(wù)功能,通過對終端的個性化服務(wù)來 贏得終端及生產(chǎn)企業(yè)的中意。只有如此,廠商的良性關(guān)系才能持久穩(wěn)固。二、打造經(jīng)銷通路的核心品牌 中國的品牌創(chuàng)立已進(jìn)入從制造商領(lǐng)域向經(jīng)銷商、服務(wù)商領(lǐng)域延伸的新 時期,其它行業(yè)差不多有了成功先例,醫(yī)藥渠道同樣面臨著如此的咨詢題, 當(dāng)一個經(jīng)銷商確立了自己的品牌效應(yīng)后,托付加工、貼牌生產(chǎn)應(yīng)成為產(chǎn)業(yè) 鏈延伸的重要方向。通過這種方式不僅擴(kuò)大了企業(yè)的利潤點(diǎn),更進(jìn)一步強(qiáng) 化了企業(yè)的品牌效應(yīng)。三、強(qiáng)化銷售終端的操縱力度 如何強(qiáng)化對終端的操縱能力,是醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)需要解決的核心課題, 目前,國內(nèi)專門多流通企業(yè)差不多做了專門好的探究,如與零售終端建立 戰(zhàn)略利益聯(lián)盟,或

10、直截了當(dāng)做起了零售。但我們必須清醒地看到,如果想 要在零售領(lǐng)域也占有一定的位置,必須要有戰(zhàn)略意識和品牌意識,如國內(nèi) 的電器連鎖企業(yè)蘇寧、國美,確實(shí)是在單體、賣場成功后再形成連鎖規(guī)模 的。在具體操作下,要想渠道優(yōu)勢的最大化,我們認(rèn)為,先利用渠道的關(guān) 系,做好零售,形成自己的有形陣地,同時帶動批發(fā)業(yè)務(wù),讓零售與批發(fā) 互相促進(jìn),互相補(bǔ)充。四、選擇上游產(chǎn)品的資源優(yōu)勢 醫(yī)藥商業(yè)流通企業(yè)必須改變只要交鈔票就給你鋪貨的形象,如此看起 來看起來符合市場經(jīng)濟(jì)規(guī)則,其結(jié)果是使自己陷入了被動的地位。每天在 一個個生產(chǎn)企業(yè)的要求下,完成物資搬運(yùn)工作,如何可能做好零售終端的 服務(wù)工作。因此,在經(jīng)銷產(chǎn)品前,必須與生產(chǎn)商深入溝通,探討產(chǎn)品的市場容量, 生產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)等,只有如此才能引進(jìn)市場成長空間良好的品種, 才能集中自己的優(yōu)勢資源服務(wù)好重點(diǎn)品牌, 最終迎來廠方、 終端、自己“三贏”的局面綜上所述,醫(yī)藥商業(yè)渠道要擺脫遭遇的逆境:第一,要堅(jiān)決信心,科學(xué)定位,適應(yīng)形勢的變化需求,充分認(rèn)清自身 在市場產(chǎn)業(yè)格局中存在的利益驅(qū)動和價值取向,在思變、謀變、求變中, 尋求核心競爭優(yōu)勢,把企業(yè)和產(chǎn)品中所包容的功能和情感訴求

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