論企業(yè)價格與非價格競爭組合策略

1、論企業(yè)價格與非價格競爭組合策略內(nèi)容摘要：20世紀(jì)70年代，日本豐田汽車公司迅速崛 起，其將非價格競爭和價格競爭有機(jī)結(jié)合的營銷新模式，由于較好地 體現(xiàn)了現(xiàn)代自由貿(mào)易與市場經(jīng)濟(jì)的雙贏要求，使之成為繼福特公司低 價競爭、通用公司非價格競爭之后現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的又一新范式。關(guān)鍵詞：豐田 非價格競爭價格競爭創(chuàng)新20世紀(jì)初，美國福特汽車公司（以下簡稱福特公司）的“流水 線-大批量-低成本”模式成為現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)發(fā)展的范式之一，奠定了 與之相對應(yīng)的低價營銷策略在市場競爭中的地位。20世紀(jì)20年代， 美國通用汽車公司（以下簡稱通用公司）通過產(chǎn)品多樣化戰(zhàn)略成功地 實現(xiàn)了對福特公司的超越，與之相對應(yīng)的營銷模式便是非價格

2、競爭。 70年代，石油危機(jī)和環(huán)境保護(hù)等問題再次對消費者的需要產(chǎn)生深刻 影響，消費的低價格和需要的多樣性具有同等重要的地位，而企業(yè)不 斷增強(qiáng)的實力使得市場競爭呈現(xiàn)出前所未有的激烈局面。日本豐田汽 車公司（以下簡稱豐田公司）在此背景下迅速崛起，其根本原因在于 將非價格競爭和價格競爭有機(jī)結(jié)合，較好地適應(yīng)了 20世紀(jì)70年代以 來企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的要求，成為21世紀(jì)引領(lǐng)企業(yè)參與貿(mào)易自由化競爭 的營銷新潮流。提升企業(yè)對市場的響應(yīng)力 急劇變化的市場環(huán)境雖然20世紀(jì)70年代的美國公司依然處于鼎盛之中，但是未來 學(xué)家阿爾文•托夫勒早在1965年就在一篇題為作為一種生活 方式的未來的文章中指出，

3、事情必然會發(fā)生巨大變化，未來受到技 術(shù)和知識的推動，不斷加劇的變化和不確定性將成為未來的特征。如果說大量生產(chǎn)是想努力滿足人們的心理需求和安全需求，大 量促銷是想激起人們對富足的渴望，那么當(dāng)社會發(fā)展到經(jīng)濟(jì)富裕的新 水平時，生存需要的滿足和自由購買力的增加在徹底改變著消費者的 需求模式，他們變得越來越挑剔一越來越要求充分了解所購商品的信 息，要求制造商提供優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)，并要求政府加強(qiáng)對企業(yè)的控制; 人們對社會各種問題的重要性有了更新的認(rèn)識，更加關(guān)注逐利行為的 負(fù)面效應(yīng)一環(huán)境污染、經(jīng)濟(jì)波動、通貨膨脹、壟斷行為、天花亂墜的 廣告、不完全的信息披露等等。相應(yīng)地，國家將其注意力轉(zhuǎn)向在經(jīng)濟(jì) 增長時所未曾解

4、決的社會問題上，如社會公平、貧困、住房、教育、 公共交通、環(huán)境污染和生態(tài)平衡等等；個人則被呼吁要求承擔(dān)雙重責(zé) 任：一是避免和消除能引起各種問題（如污染）的行為，二是為社會的 積極進(jìn)步承擔(dān)責(zé)任。由此產(chǎn)生的對企業(yè)的要求是，不僅能在嚴(yán)格約束 下保持繁榮，而且還要承擔(dān)社會責(zé)任，安全、保險和訴訟也變成了影 響成本的主要因素。而因石油禁運所導(dǎo)致的能源危機(jī)及政府對燃油使 用的相關(guān)法令出臺，更是加深了顧客對包括汽車在內(nèi)的經(jīng)濟(jì)性要求一 不論在購買價格上，還是在使用開支上，都進(jìn)一步增加了市場對效率 更高、車身更小的汽車需求。總之，70年代早期的世界狀況一尤其是汽車行業(yè)一正以令人 眼花繚亂的速度變化著，但是底特律對

5、此卻視而不見，結(jié)果是美國進(jìn) 口的外國汽車從1950年微不足道的2.1萬輛發(fā)展到1977年的多達(dá) 200萬輛。其中通用汽車公司受到了來自政府、進(jìn)口汽車和國內(nèi)競爭 者的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，其在美國市場上所占的份額從1962年的51.9%下降 到1972年的42.2%,失去的份額大部分落到進(jìn)口車的手里。與之相 對應(yīng)的是，作為輕型、耗油少的日本汽車則不失時機(jī)地利用了上述趨 勢，將自己從經(jīng)濟(jì)型盒式車生產(chǎn)者發(fā)展完善到能生產(chǎn)具有大型車特點 和性能的小型車制造商。精益生產(chǎn)模式革命1955年出產(chǎn)的第一輛皇冠車，是豐田公司發(fā)展史上的一個里 程碑。然而在日本市場暢銷的皇冠車，在引入美國市場時卻沒有取得 良好的銷售業(yè)績。直至1

6、967年花冠轎車的對美出口，才標(biāo)志著豐田 汽車真正打開或站穩(wěn)了美國市場。1969年豐田公司對美出口超過了 11萬輛，自1975年以來豐田公司在美國轎車進(jìn)口中一直居于首位。 在世界汽車工業(yè)普遍受到能源危機(jī)沖擊的情況下，豐田公司1976年 的國內(nèi)需求比上年減少了 5%,出口卻增加38%，達(dá)到370萬輛；生產(chǎn)量則比上年增加100萬輛，創(chuàng)造了 784萬輛的歷史最高紀(jì)錄。而豐田公司1990年推出的凌志轎車，更是將其生產(chǎn)哲學(xué)和品牌勢力發(fā)展到 極致：憑借凌志轎車改變了形象，在制造工程上超過了梅塞德斯和寶 馬。豐田公司能夠在十年左右的時間里，在競爭最為激烈的美國市 場取得突破性進(jìn)展，成功地在世界汽車工業(yè)中崛起

7、，依靠的最重要的 創(chuàng)新就是精益生產(chǎn)模式。基于對“在制造汽車這類綜合性工業(yè)中，汽 車的組裝作業(yè)最好是各種零件非常及時地集中到生產(chǎn)線旁邊來”的認(rèn) 識，豐田公司為追求制造汽車的合理性，以“徹底杜絕浪費”的基本 思想為基礎(chǔ)，以“三及時”和“自動化”兩大支柱構(gòu)造其生產(chǎn)方式。 這種生產(chǎn)方式通過進(jìn)一步和全面質(zhì)量管理的結(jié)合，就發(fā)展到了以“準(zhǔn) 時生產(chǎn)”、“零缺陷”、“價值流”三原則為核心的精益生產(chǎn)階段。豐田 公司創(chuàng)造的精益生產(chǎn)模式引發(fā)了全球汽車工業(yè)的革命。1990年財 富雜志將豐田公司評為世界上最好的汽車制造商。1997年豐田佳 美轎車成為美國最暢銷的汽車，豐田公司成為繼通用汽車和福特之后 的世界第三大汽車生產(chǎn)

8、商，年銷售500萬輛汽車；1998年公司銷售 額885億美元，實現(xiàn)凈收益35億美元。在各個環(huán)節(jié)尋求雙贏兼顧消費者需求的多樣化與企業(yè)產(chǎn)品的低成本從根本上說，精益生產(chǎn)模式的產(chǎn)生與豐田公司對消費者消費行 為的認(rèn)識息息相關(guān)。首先，豐田公司認(rèn)為，“用戶在選擇汽車的過程 中，同買現(xiàn)成貨相比，更愿意定做'”，“多樣化是現(xiàn)代人的價 值觀的象征，汽車種類的多樣化也是人們的價值觀念的直接體現(xiàn)”。 由此給當(dāng)時的汽車生產(chǎn)帶來的一個難題是，實施大批量生產(chǎn)固然可以 降低產(chǎn)品成本和價格，但因為品種少而不能滿足顧客的多樣化需求。 其次，豐田公司認(rèn)為“消費者不會考慮產(chǎn)品成本的多少，只會考慮產(chǎn) 品對自己的價值如何，即使產(chǎn)

9、品是因為成本過高而定價昂貴，消費者 也是不會購買的”。由此給當(dāng)時的汽車生產(chǎn)帶來的另一個難題是，實 施多品種小批量生產(chǎn)固然能滿足市場多方面的要求，但因為成本和價 格高而使得產(chǎn)品沒有競爭力。這就需要在多品種小批量的基礎(chǔ)上，提 高產(chǎn)品質(zhì)量的同時降低產(chǎn)品價格。正是通過創(chuàng)造性地實施“多品種、高質(zhì)量、低成本”的精益生 產(chǎn)，豐田汽車公司實現(xiàn)了滿足消費者多樣化需求與產(chǎn)品低成本制造兩 者的兼顧：通過把不同的車型、發(fā)動機(jī)、傳動裝置、座位、顏色、輪 胎等進(jìn)行組合，產(chǎn)品可以搭配出160種不同的式樣，從而形成了用戶 可以隨意從中挑選某種式樣的體制一一豐田公司把這叫作“擴(kuò)大選擇 范圍”的體制。此外為了盡快地交貨，豐田還設(shè)

10、立了 “每日訂貨”的 制度。由于生產(chǎn)方式的轉(zhuǎn)變，其生產(chǎn)一臺車所占用的間接勞動為0.21 而美國則是1.25,生產(chǎn)效率幾乎是美國的6倍?？傊?，精益生產(chǎn)作 為“為了在和歐美各國早巳確定下來的汽車工業(yè)的大批量生產(chǎn)的抗衡 中保存自己，經(jīng)過多年摸索才找到的立得住腳的生產(chǎn)方式和管理方 式”，在適應(yīng)現(xiàn)實社會“多樣化”的情況方面，較之福特的流水線大 批量生產(chǎn)體系具有更大的靈活性和更高的效率，豐田公司因能夠隨時 隨地適應(yīng)各種用戶的需要而大大增強(qiáng)了其產(chǎn)品的市場競爭力。構(gòu)建企業(yè)內(nèi)外各利益主體的競爭與合作關(guān)系通過考察美國汽車工業(yè)的發(fā)展情況，豐田公司意識到“美國的 汽車取得今天這樣的進(jìn)步，當(dāng)然是由研究隊伍的雄厚等種種原

11、因促成 的，但是與之相結(jié)合能夠反映一般消費者對汽車的體驗和要求，這是 最大的原因。沒有經(jīng)常的改進(jìn)，汽車就會被淘汰，而要改進(jìn)就必須認(rèn) 真聽取用戶的意見。銷售方針自然也應(yīng)從這方面來考慮。這就是說， 有需要者才有銷售者，有銷售者才有生產(chǎn)者”。由此豐田公司所提 出的“用戶第一、銷售第二、制造第三”的思想，表明了對這三者相 互關(guān)系的基本認(rèn)識。在這一基本思想的指導(dǎo)下，豐田公司開始運用價 值流的概念，重新構(gòu)造企業(yè)內(nèi)外各利益主體的競爭與合作關(guān)系。關(guān)于公司與經(jīng)銷商之間的關(guān)系。豐田公司認(rèn)為：“制造商和銷 售店，在當(dāng)前發(fā)展產(chǎn)品的共同目標(biāo)的基礎(chǔ)上，應(yīng)該謀求相互依存，共 同發(fā)展。如果僅僅把銷售店看作是為了銷售而使用的一

12、種工具，那么 就沒有真心實意的合作。我們莫不如把銷售店理解為命運的共同體， 要通過工作，建立起血肉相連的關(guān)系”。由此形成了 “豐田的銷售店 政策與外國車或其它制造廠商的不同之點結(jié)果是不僅豐田公司的 銷售部門與銷售店之間緊密協(xié)作，而且豐田公司通過豐田銷售店協(xié)會 的形式，推動銷售店相互之間加強(qiáng)親睦、注重情報交流，從而形成了 極強(qiáng)的銷售能力使“完全銷售”得以實現(xiàn)。關(guān)于公司與員工之間的關(guān)系。基于“人事管理的實質(zhì)，通過教 育把每個人的干勁調(diào)動起來”的認(rèn)識，豐田公司建立起自己的教育體 系。在此基礎(chǔ)上，豐田公司意識到“做一項工作是每個人都發(fā)揮自己 的作用去完成的”，因此極其強(qiáng)調(diào)集體協(xié)作在共同流水作業(yè)完成產(chǎn)品

13、 生產(chǎn)中的重要性。正如1969年美國幸福雜志在豐田專輯中指出：“豐田公司發(fā)展的秘密就在于具有卓越的經(jīng)營管理隊伍和生產(chǎn)率高 的職工隊伍”。日本早稻田大學(xué)理工學(xué)院教授村松林太郎也認(rèn)為：“通 過豐田生產(chǎn)方式，既爭取提高個人的積極性又重視集體的協(xié)作效果， 全公司已有30年來扎扎實實地積累的許多發(fā)明創(chuàng)造。這個基礎(chǔ)也是 不可忽視的”。關(guān)于公司與供應(yīng)商、協(xié)作廠之間的關(guān)系。由于樹立了"只有同周圍的協(xié)作企業(yè)建立相依為命的關(guān)系，才可能朝著建立這種 生產(chǎn)方式的目標(biāo)共同前進(jìn)”的思想，豐田公司在處理同協(xié)作廠的關(guān)系 時并不是進(jìn)行強(qiáng)制，而是以合理化等的方法進(jìn)行啟發(fā)引導(dǎo)，促使他們 降低成本，以便能夠買進(jìn)廉價的零部件

14、。其實現(xiàn)途徑是，通過組建協(xié) 豐會、精豐會、榮豐會等協(xié)作廠團(tuán)體的交流、培訓(xùn)和技術(shù)與管理支持, 使這些協(xié)作廠也都同豐田公司一樣，在銷售額、產(chǎn)量、經(jīng)營資本周轉(zhuǎn) 率等方面有顯著的提高。截至1977年，豐田公司協(xié)作廠家中有相當(dāng) 數(shù)量的工廠，采用了 “豐田生產(chǎn)方式”，參加了 “降低成本運動”，并 且隨著生產(chǎn)單位的擴(kuò)大而加快了合理化的進(jìn)度。正如麻省理工學(xué)院在“國際汽車項目”研究中得出的最終結(jié)論 所說：當(dāng)美國的汽車制造商們?nèi)詧?zhí)迷于昔日的大批量生產(chǎn)技術(shù)的時 候，日本的汽車制造商們卻想方設(shè)法去完善制造環(huán)節(jié)：無論是管理者、 工人還是供應(yīng)商都在一致的目標(biāo)下工作；結(jié)果是一方面增加了產(chǎn)量， 另一方面提高了產(chǎn)品質(zhì)量，愉悅了

15、顧客并降低了成本。精益生產(chǎn)在每 一方面都呈現(xiàn)出最好的一一它享有大批量生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，擁有那種 通常只有在小企業(yè)身上才能看到的對市場和顧客的敏感度，并且豐富 了員工工作。適應(yīng)環(huán)境打造競爭優(yōu)勢成本領(lǐng)先的比較優(yōu)勢意味著市場成功的單一性雖然比較優(yōu)勢理論主要用來解釋國家間貿(mào)易問題，似乎屬于宏 觀經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域而與微觀經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域無關(guān)，但實際上兩者之間存在密切關(guān) 系。國家間的貿(mào)易是由眾多企業(yè)的微觀經(jīng)營活動構(gòu)成的，一國產(chǎn)業(yè)（產(chǎn) 品）在國際市場上的比較優(yōu)勢，往往通過各國間勞動生產(chǎn)率和生產(chǎn)要 素稟賦的差異，而將生產(chǎn)成本的差異體現(xiàn)在產(chǎn)品的價格競爭力上，從 而形成價格上的競爭優(yōu)勢。在這個意義上，以福特公司的“低價格- 低成本

16、”流水線大規(guī)模生產(chǎn)模式為代表的成功，以及其在成功之后向 上游產(chǎn)業(yè)擴(kuò)展以實施一體化經(jīng)營的努力，都可看作是價格競爭在微觀 領(lǐng)域追求比較優(yōu)勢而取得成效的例證。不過正如比較優(yōu)勢理論所指出的各國將”專業(yè)化”生產(chǎn)最適合 本國生產(chǎn)的產(chǎn)品的情形一樣，福特模式成功也就意味著各企業(yè)將“專 業(yè)化”生產(chǎn)最適合自己生產(chǎn)的產(chǎn)品，其隨之而來的結(jié)果是市場成功的 單一性。具體包括：競爭模式單一或者說企業(yè)成功模式單一，即企業(yè) 都是以流水線大規(guī)模生產(chǎn)為基礎(chǔ)，依靠低價格-低成本優(yōu)勢取得成功; 競爭結(jié)果單一，即消費者從市場獲得的也就是企業(yè)向市場提供的具體 產(chǎn)品單一，以及由于產(chǎn)品單一同質(zhì)導(dǎo)致行業(yè)中競爭生存下來的企業(yè)數(shù) 量單一。顯然歷史已

17、經(jīng)證明，福特模式主要適用于賣方主導(dǎo)的市場情 形，相對于買方市場主導(dǎo)的時代則存在不足：具有一定的價格競爭優(yōu) 勢并不等于產(chǎn)品就一定具有競爭優(yōu)勢。在此情形下，這種問題表現(xiàn)在 微觀層面，就是企業(yè)的競爭優(yōu)勢不僅包括價格競爭力，還包括非價格 競爭力，即產(chǎn)業(yè)競爭實力是價格因素和非價格因素的不同作用方式的 直接反映和綜合體現(xiàn)，競爭優(yōu)勢理論為此提供了一個新的思考方位。差異領(lǐng)先競爭優(yōu)勢意味著市場成功的多樣性20世紀(jì)80年代以來，邁克爾•波特的“競爭三部曲” 相繼發(fā)表，由此形成了競爭優(yōu)勢理論。在競爭戰(zhàn)略一書中，波特 指出了企業(yè)要在競爭中取勝可以采用的三種戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；標(biāo) 歧立異戰(zhàn)略；集中戰(zhàn)

18、略。在國家競爭優(yōu)勢一書中則進(jìn)一步強(qiáng)調(diào):“企業(yè)要在國際競技場中獲勝，它的競爭優(yōu)勢不外是以較低的生產(chǎn)成 本或與眾不同的產(chǎn)品特性來取得最佳價格”。顯然，競爭優(yōu)勢理論涵蓋了比較優(yōu)勢的內(nèi)涵：前者將競爭優(yōu)勢 分為兩種，一種是在同質(zhì)商品的生產(chǎn)上由低成本所帶來的低價格競爭 優(yōu)勢，另一種是由商品異質(zhì)性所帶來的非價格競爭優(yōu)勢。但競爭優(yōu)勢 理論似乎傾向于非價格競爭優(yōu)勢，注重要素的質(zhì)量及產(chǎn)品市場的需求 檔次。正是在此基礎(chǔ)上，波特特別指出，競爭優(yōu)勢主要取決于一國的 創(chuàng)新機(jī)制，取決于企業(yè)的后天努力和進(jìn)取精神。事實上，在競爭戰(zhàn) 略出版后不到10年的時間里，企業(yè)就必須在所有層面上展開競爭: 既不得不努力通過改善服務(wù)或更快的研

19、究開發(fā)來實現(xiàn)標(biāo)新立異，又不 得不努力成為成本領(lǐng)先者，使產(chǎn)品價格低于競爭對手。企業(yè)競爭優(yōu)勢 通過其產(chǎn)品在成本（最終以其在國際國內(nèi)市場上的價格所反映）、標(biāo) 新歧異以及技術(shù)含量方面的優(yōu)勢所體現(xiàn)。由此帶來了市場成功的多樣 性，具體包括：競爭模式多樣或者說企業(yè)成功模式多樣，即不僅有早 期福特公司為代表的模式，也有以通用公司為代表的模式，以及將兩 者相結(jié)合起來的豐田公司模式；競爭結(jié)果多樣，即消費者從市場獲得 的也就是企業(yè)向市場提供的具體產(chǎn)品多樣化，以及在行業(yè)中競爭生存 下來的企業(yè)各具特點，從而實現(xiàn)市場主體共存雙贏。滿足和創(chuàng)造消費者決定營銷策略的基本導(dǎo)向現(xiàn)代企業(yè)追逐利潤最大化的成功，無一不是以其適應(yīng)當(dāng)時的環(huán)

20、 境要求與滿足消費者需要為前提的。其中，福特公司面對的賣方市場 條件下如何滿足消費者對物美價廉商品需求；通用公司面對的是賣方 市場轉(zhuǎn)向買方市場條件下如何滿足消費者多樣化需求的新形勢；豐田 公司面對的則是能源、環(huán)保與安全日益成為影響成本重要因素、自由 貿(mào)易條件下的企業(yè)間競爭異常激烈、消費者既關(guān)注產(chǎn)品低價也要求產(chǎn) 品多樣性并存的更加復(fù)雜的營銷環(huán)境。所謂“好的公司滿足人們的需求，偉大的公司創(chuàng)造市場需求”。 要想成為市場的領(lǐng)導(dǎo)者，就必須創(chuàng)造新產(chǎn)品、服務(wù)、生活方式，以及 能提高生活標(biāo)準(zhǔn)的一切方式。最終營銷就是創(chuàng)造價值和提高世界人民 的生活水平。從一定意義上講，現(xiàn)代企業(yè)的偉大成功都是以不同于競 爭對手的方式，在創(chuàng)造消費者進(jìn)而影響環(huán)境變化的基礎(chǔ)上取得的。其 中，福特公司以“流水線一大批量一低成本”生產(chǎn)為基礎(chǔ)，在營銷中 通過不斷降低產(chǎn)品價格的模式，實現(xiàn)了其為普通大眾生產(chǎn)轎車的理 想；通用公司通過定位不同的產(chǎn)品，滿足不同細(xì)分市場，并輔以事業(yè) 部制的組織革命超越了福特汽車公司；豐田公司則是以