顧客滿意度與企業(yè)獲益的關(guān)系

1、顧客滿意度與企業(yè)獲益的關(guān)系 孤立地追求顧客滿意度是錯(cuò)誤的企業(yè)對(duì)顧客滿意度的評(píng)估和調(diào)查，通常的做法是按一定的標(biāo)準(zhǔn)將顧客對(duì)企業(yè)提供的產(chǎn)品及服務(wù)滿意的程度劃分為幾類(lèi)，如：完全滿意、滿意、不滿意、很不滿意等。絕大部分企業(yè)認(rèn)為：只要將滿意和完全不滿意的比率維持在一定水平，企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)將會(huì)有良好的銷(xiāo)路。但事實(shí)證明，這種推斷是錯(cuò)誤的，也是膚淺的。首先，孤立的調(diào)查可能是個(gè)危險(xiǎn)的陷阱，至少對(duì)于公司預(yù)計(jì)贏利是這樣。滿意度只報(bào)告顧客說(shuō)了什么話；而贏利才真正是顧客行為的結(jié)果。大部分企業(yè)在做這項(xiàng)工作時(shí)，往往忽視了顧客滿意度分析的真正目的，即贏利。多數(shù)企業(yè)并沒(méi)有將顧客滿意與否與能否再次消費(fèi)等與贏利密切相關(guān)的問(wèn)題聯(lián)系起

2、來(lái)，而使顧客滿意度只是膚淺的停留在數(shù)字的意義上。其實(shí)，只有忠誠(chéng)的顧客才會(huì)給企業(yè)帶來(lái)更多的收益，而滿意與完全滿意在顧客對(duì)公司忠誠(chéng)問(wèn)題上，是有重大差別的。 顧客滿意度與顧客忠誠(chéng)之間的轉(zhuǎn)化顧客滿意與顧客忠誠(chéng)之間的轉(zhuǎn)化，是建立在顧客完全滿意的基礎(chǔ)上的。也就是說(shuō)，顧客單單是滿意還不行，還必須是沒(méi)有別的選擇的滿意，即完全滿意。事實(shí)證明，在顧客有多種選擇下的滿意，并不能保證顧客真正的忠誠(chéng)，從而，這樣的滿意也不能有效地轉(zhuǎn)化成企業(yè)的贏利。簡(jiǎn)單地使擁有多種選擇的顧客滿意，還不足以保證忠實(shí)。得要完全滿意，根本不考慮其他選擇，才合乎忠實(shí)的標(biāo)準(zhǔn)。 【案例】滿意導(dǎo)致忠實(shí)，而忠實(shí)推動(dòng)長(zhǎng)期贏利。這不是常識(shí)嗎？當(dāng)然是常識(shí)。但是

3、當(dāng)施樂(lè)把滿意和忠實(shí)度放在一個(gè)坐標(biāo)系里描繪時(shí)，他們就給了常識(shí)一記響亮的耳光。如下圖所示，施樂(lè)公司的目標(biāo)是到1991年在4和5兩類(lèi)中獲得100%的滿意。換句話說(shuō)，他們?cè)诠铝⒌刈非鬂M意的分?jǐn)?shù)。然而他們對(duì)重復(fù)購(gòu)買(mǎi)行為的分析（且記，他們以此作為忠實(shí)的評(píng)估）表明，那些給了他們5分的完全滿意的顧客重復(fù)購(gòu)買(mǎi)的可能性，比那些給了他們4分的滿意的顧客大6倍。結(jié)果在進(jìn)行滿意調(diào)查的人當(dāng)中引起大亂。那么施樂(lè)對(duì)這些數(shù)據(jù)作了什么呢？他們首先修改了目標(biāo)。施樂(lè)的新目標(biāo)是：到1996年，100%的顧客打5分。施樂(lè)甚至還給這些顧客起了個(gè)名字，把他們叫做忠實(shí)的使徒。下述企業(yè)所用的顧客滿意度評(píng)分系統(tǒng)與施樂(lè)相似，分?jǐn)?shù)從1分到5分。在評(píng)估

4、滿意的同時(shí)，也根據(jù)顧客重復(fù)購(gòu)買(mǎi)的意愿評(píng)估忠實(shí)，在這里用從低到高的刻度顯示。即便這種評(píng)估可能會(huì)夸大重復(fù)購(gòu)買(mǎi)的實(shí)際情況，以前的研究表明，這種夸大是比較穩(wěn)定的，因此仍能得出合理的準(zhǔn)確預(yù)計(jì)。這項(xiàng)研究將5個(gè)行業(yè)顧客的滿意和忠實(shí)之間的關(guān)系畫(huà)在坐標(biāo)系中。這幾條線代表的是地方性電話公司、航空公司、醫(yī)院、電腦公司和汽車(chē)公司。這些行業(yè)賴以經(jīng)營(yíng)的環(huán)境特點(diǎn)是專(zhuān)有技術(shù)、高進(jìn)出成本、強(qiáng)有力地促進(jìn)忠實(shí)的項(xiàng)目和占統(tǒng)治地位的品牌。通常，他們屬于受監(jiān)管的壟斷者。研究表明，地方性電話公司的顧客沒(méi)有其他選擇的余地，不管多不滿意，都會(huì)保持忠實(shí)。但是當(dāng)顧客能夠獲得其他選擇，曲線就無(wú)可挽回的下彎了。例如在英國(guó)，英國(guó)電信公司丟失了數(shù)千顧客給

5、電纜公司住宅電話市場(chǎng)的新加入者。要是這些顧客對(duì)英國(guó)電信完全滿意，要是英國(guó)電信也明白忠實(shí)與滿意之間關(guān)系的話，這樣大規(guī)模的嘩變就完全有可能避免。像許多企業(yè)那樣，他們可能有評(píng)估顧客滿意度的專(zhuān)家，但那也不能阻止顧客在放松管制后尋找機(jī)會(huì)變節(jié)。代表航空公司的曲線雖然不那么戲劇性，但也很能說(shuō)明問(wèn)題。忍受了數(shù)年壟斷性航空公司平庸服務(wù)的顧客，一旦情況改變，就會(huì)尋機(jī)報(bào)復(fù)。維京航空公司在北大西洋航線上不斷增加的市場(chǎng)份額就是一個(gè)很能說(shuō)明問(wèn)題的例證。完全滿意，而不是里程積累獎(jiǎng)勵(lì)，才是留住顧客的惟一途徑。醫(yī)院也必須謹(jǐn)慎小心?，F(xiàn)在很可能是由于患者很少有機(jī)會(huì)自由選擇醫(yī)院，可是當(dāng)他們有機(jī)會(huì)做出選擇時(shí)，圖形顯示他們的忠誠(chéng)也會(huì)很快

6、降低。相比之下，處于高度競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)情況又是如何呢？看看顧客在這些市場(chǎng)的行為，看看這份研究材料就不難發(fā)現(xiàn)，僅僅表示滿意的顧客的忠實(shí)和完全滿意顧客的忠實(shí)之間，存在著如此巨大差異。個(gè)人電腦和汽車(chē)這樣的行業(yè)，是屬于高度競(jìng)爭(zhēng)的。產(chǎn)品區(qū)別不大，替代品很多，而且進(jìn)出成本低。顧客對(duì)品牌一點(diǎn)兒都不在乎。結(jié)果是，比完全滿意度略微低一點(diǎn)兒，忠誠(chéng)度就大幅度下降。汽車(chē)公司開(kāi)始理解忠實(shí)顧客的重要性了，現(xiàn)在也用顧客回頭率來(lái)作為業(yè)績(jī)目標(biāo)。 顧客忠誠(chéng)與企業(yè)贏利 如何估算顧客忠誠(chéng)與企業(yè)贏利為了確定顧客忠誠(chéng)與企業(yè)贏利，首先，必須選擇好顧客在企業(yè)重復(fù)購(gòu)買(mǎi)的時(shí)期。在一個(gè)時(shí)點(diǎn)上計(jì)算贏利是危險(xiǎn)的。時(shí)期的選擇會(huì)因公司，甚至可能會(huì)因?yàn)轭櫩偷牟?/p>

7、同，而有所不同。其次，需要確定爭(zhēng)取一個(gè)顧客花費(fèi)的成本。對(duì)很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，這項(xiàng)成本可以高到爭(zhēng)取新顧客的第一年期間沒(méi)有利潤(rùn)可賺。最后計(jì)算提供給顧客的產(chǎn)品或服務(wù)所得的基礎(chǔ)（或總的）利潤(rùn)。如果顧客被爭(zhēng)取到的時(shí)間超過(guò)一年，算出來(lái)的就是第二年從他（她）身上賺到的毛利。以考察為期8年的贏利為例，如果第三年顧客開(kāi)始購(gòu)買(mǎi)更多的產(chǎn)品和服務(wù)，即將其稱為從滿意顧客增加的購(gòu)買(mǎi)中獲利。這類(lèi)購(gòu)買(mǎi)很有可能逐年增加。 顧客忠誠(chéng)度的獲利機(jī)制顧客忠誠(chéng)獲利機(jī)制主要是由顧客忠誠(chéng)引致的多種有利于企業(yè)的行為構(gòu)成，主要表現(xiàn)在：為忠實(shí)顧客提供服務(wù)的經(jīng)營(yíng)成本，會(huì)逐年下降。由于他們了解公司，企業(yè)的員工也了解他們，因此與他們打交道就會(huì)越來(lái)越簡(jiǎn)單，越來(lái)

8、越省錢(qián)；忠實(shí)的顧客還會(huì)為企業(yè)推薦不少的新顧客，企業(yè)將從新推薦來(lái)的顧客消費(fèi)中獲利；對(duì)忠實(shí)的顧客可以索要較高的價(jià)格，這樣也可帶來(lái)利潤(rùn)。也可以用服務(wù)制勝環(huán)的一個(gè)術(shù)語(yǔ)來(lái)形容，那就是一旦他們變成參與進(jìn)來(lái)的顧客，那么他們對(duì)價(jià)格就不那么敏感了。圖1 顧客忠誠(chéng)度的獲利機(jī)制福特已經(jīng)制定了大膽設(shè)想的提高顧客回頭率的目標(biāo)擁有福特汽車(chē)的人，買(mǎi)的第二輛車(chē)有60%到80%還是福特車(chē)。福特估計(jì)每額外增加一個(gè)百分點(diǎn)，都是令人吃驚的1億美元的贏利。難以置信，顧客忠實(shí)度增加一個(gè)百分點(diǎn)對(duì)應(yīng)的是1億美元的利潤(rùn)。如何將客戶關(guān)系變成贏利關(guān)系 怎樣才能將客戶滿意轉(zhuǎn)化為客戶忠誠(chéng)，從而完成向贏利的成功跳躍呢？ 成功的戰(zhàn)略：價(jià)值取向設(shè)計(jì)對(duì)企業(yè)而

9、言，只有選擇了正確的戰(zhàn)略，才能為獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供有力的保證。從另一個(gè)角度來(lái)講，它要求企業(yè)擁有明確的價(jià)值取向，并且通過(guò)有力的執(zhí)行，把與顧客的關(guān)系變成一種贏利的關(guān)系。這種價(jià)值取向，可以有三種形式，如圖2所示。圖2 價(jià)值取向示意圖 1產(chǎn)品領(lǐng)先產(chǎn)品領(lǐng)先，即以創(chuàng)新為價(jià)值取向，具體表現(xiàn)是定期推出新產(chǎn)品。產(chǎn)品領(lǐng)先方面表現(xiàn)杰出的公司之一是惠普公司。諸如“他們是這一行業(yè)最具創(chuàng)新的企業(yè)”此類(lèi)的評(píng)價(jià)比比皆是。下圖給出了他們遵循這種價(jià)值取向獲得成功的證據(jù)。1995年，惠普公司大約70%的利潤(rùn)來(lái)自近兩年推出的產(chǎn)品。考慮到惠普公司的贏利，可以合理地推斷出：創(chuàng)新與贏利關(guān)系密切。事實(shí)上，美國(guó)的和3公司一直利用新產(chǎn)品銷(xiāo)售目標(biāo)制

10、度，兩家公司都要求經(jīng)理們從最近4年推出的產(chǎn)品中獲取至少30%的利潤(rùn)。圖3 惠普公司以產(chǎn)品領(lǐng)先的價(jià)值取向 2優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)并不是所有的企業(yè)都在產(chǎn)品領(lǐng)先方面開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)。其他一些企業(yè)則靠?jī)?yōu)秀的經(jīng)營(yíng)取勝。可口可樂(lè)公司就是一例。對(duì)可口可樂(lè)公司來(lái)說(shuō)，推出新產(chǎn)品，不是他們的強(qiáng)項(xiàng)，但是他們通過(guò)優(yōu)化供應(yīng)流程，降低成本，以至他們的對(duì)手無(wú)力與之競(jìng)爭(zhēng)。他們的顧客可能會(huì)說(shuō)，與他們打交道沒(méi)有什么不好他們真夠得上一家“無(wú)爭(zhēng)議”公司。圖4 可口可樂(lè)公司以經(jīng)營(yíng)有道的價(jià)值取向 3顧客定義價(jià)值取向顧客定義價(jià)值取向是與顧客建立某種親密關(guān)系，如果用更具體的語(yǔ)言來(lái)表述就是雙方的參與。維京航空公司，班克萬(wàn)銀行和里茲大飯店都是遵從這種取向的知名公

11、司。可以毫不夸張地說(shuō)，他們的許多顧客，都是他們的名符其實(shí)的追隨者，或者施樂(lè)公司所稱的忠實(shí)使徒。許多組織可能說(shuō)同時(shí)定位于三種價(jià)值取向創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者、最小化經(jīng)營(yíng)成本、與顧客關(guān)系親密但事實(shí)是很少有公司能在一個(gè)方面以上做得出色。在討論中關(guān)心的是顧客親密的價(jià)值取向，在戰(zhàn)略中整合進(jìn)滿意、忠實(shí)和贏利的關(guān)系。 與顧客建立密切關(guān)系的方法只知道要與顧客建立密切關(guān)系是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，而企業(yè)能否采用適當(dāng)?shù)姆绞絹?lái)建立這種關(guān)系才是至關(guān)重要的。成功企業(yè)的實(shí)踐表明，一個(gè)企業(yè)具備以下方面的因素，常常會(huì)在與顧客建立親密關(guān)系上獲得成功，并能最終將這種成功轉(zhuǎn)化為企業(yè)的贏利。Æ有熟練的、負(fù)責(zé)任的和高增加值的員工隊(duì)伍；Æ以團(tuán)

12、隊(duì)為組織形式；Æ員工得到信任；Æ激勵(lì)措施強(qiáng)調(diào)質(zhì)量、顧客和合作；Æ盡可能的所有權(quán)參與、長(zhǎng)期的員工工作保障和員工的低流動(dòng)性；Æ高工資高生產(chǎn)率關(guān)系。 【案例】從1972年到1992年表現(xiàn)最好的公司來(lái)自：航空業(yè)、折扣零售業(yè)、家禽養(yǎng)殖業(yè)、電器零售業(yè)和出版業(yè)，而并非人們想象的、可口可樂(lè)、埃克森、波音、花旗、惠普、通用電氣等各個(gè)公司。這一現(xiàn)象讓人感到吃驚。在那些行業(yè)里，沒(méi)有多少傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。實(shí)際上，這些行業(yè)的特點(diǎn)都是大范圍的破產(chǎn)、巨額虧損、無(wú)進(jìn)入障礙和缺少獨(dú)門(mén)技術(shù)。具體到這些表現(xiàn)優(yōu)秀的公司：西南航空、沃爾瑪、食品、 和出版公司身上，并沒(méi)有一家可以夸耀產(chǎn)品差異；沒(méi)有一

13、家投資于研發(fā)；沒(méi)有保護(hù)性專(zhuān)利；都在競(jìng)爭(zhēng)激烈的領(lǐng)域進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。那么那些公司在許多其他公司失敗的地方，為什么可以取得如此戲劇性的成功呢？其答案就是與顧客建立了親密關(guān)系，并且是以一些適當(dāng)手段來(lái)加以實(shí)施：他們都有熟練的、負(fù)責(zé)任的和高增加值的人員隊(duì)伍，加上下面這些常用的思路：以團(tuán)隊(duì)為組織形式；員工得到信任；激勵(lì)措施強(qiáng)調(diào)質(zhì)量、顧客和合作；盡可能的所有權(quán)參與；長(zhǎng)期的員工工作保障；員工的低流動(dòng)性；最后是，一種高工資高生產(chǎn)率關(guān)系。 考察了各家商店的員工流動(dòng)數(shù)據(jù)。他們發(fā)現(xiàn)流動(dòng)率最低的那20%的商店，也是擁有最滿意員工的商店，產(chǎn)生的銷(xiāo)售是那些員工流動(dòng)率最高的20%的商店的兩倍，利潤(rùn)則高出55%。 爵士，英國(guó)航空公司的

14、董事長(zhǎng)提出：“服務(wù)業(yè)的長(zhǎng)期和持久價(jià)值的起始和歸宿，都在于員工如何被培訓(xùn)、培養(yǎng)和指導(dǎo)”至少在1996年，英國(guó)航空公司是全世界最具贏利能力的公司。而聯(lián)邦快遞公司獲得巨大成功的哲學(xué)，可簡(jiǎn)潔地表述為“人、服務(wù)、利潤(rùn)”。通用電氣公司的首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇，他的公司可不是服務(wù)型企業(yè)，他對(duì)同一個(gè)問(wèn)題是這樣說(shuō)的：“你在企業(yè)中要評(píng)估的三個(gè)最重要的東西是：顧客滿意、員工滿意和現(xiàn)金流?！?建立以顧客為導(dǎo)向的成本分析機(jī)制與顧客的親密關(guān)系，是理解滿意與忠誠(chéng)之間的聯(lián)系，并每日將其付諸實(shí)踐的結(jié)果。這才是真正的難點(diǎn)。如果企業(yè)的價(jià)值取向僅僅是與顧客保持親密關(guān)系，那么為什么不去衡量實(shí)現(xiàn)它所需花費(fèi)的成本呢？如果企業(yè)給員

15、工設(shè)定了顧客完全滿意的目標(biāo)，為什么不把顧客作為成本分析的核心呢？可見(jiàn)，報(bào)告顧客說(shuō)什么和做什么的不應(yīng)當(dāng)只是市場(chǎng)人員，還要反映在會(huì)計(jì)師的評(píng)估上。在與顧客建立親密關(guān)系的價(jià)值取向下，設(shè)立以滿足顧客需求為焦點(diǎn)的成本分析機(jī)制對(duì)促成這種親密關(guān)系有著十分重要的保障作用。 1傳統(tǒng)的成本分析機(jī)制通常情況下，企業(yè)向外部顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)（也包括內(nèi)部部門(mén)為內(nèi)部顧客提供的服務(wù)）是跨部門(mén)作業(yè)的。但是由于部門(mén)本身是成本采集的中心，而且部門(mén)經(jīng)理只關(guān)心他們自己的預(yù)算，所以設(shè)定職能部門(mén)、分級(jí)成本目標(biāo)的危險(xiǎn)在于經(jīng)理們可能會(huì)忽視企業(yè)的總目標(biāo)，從成本角度講，就是忽視公司為顧客提供服務(wù)的總成本最小化。此外，對(duì)企業(yè)而言，服務(wù)的提供也一定

16、是一個(gè)跨部門(mén)的流程。大多數(shù)會(huì)計(jì)制度的設(shè)計(jì)，是為了報(bào)告內(nèi)部部門(mén)，例如市場(chǎng)部和生產(chǎn)部門(mén)，在實(shí)現(xiàn)預(yù)算方面做得多好。換句話說(shuō)，傳統(tǒng)的預(yù)算與決算差很難解釋直接與顧客相關(guān)的問(wèn)題的起因。典型的會(huì)計(jì)報(bào)告無(wú)法解釋糟糕的質(zhì)量、責(zé)任心的缺乏或是平庸的服務(wù)。這種機(jī)制下，會(huì)導(dǎo)致大量的資金和其他資源被浪費(fèi)在對(duì)企業(yè)贏利沒(méi)有貢獻(xiàn)的事情上。 【舉例】如果某公司花費(fèi)400萬(wàn)美元作為銷(xiāo)售人員的工資，40萬(wàn)美元用于與工作相關(guān)的福利，100萬(wàn)美元旅行費(fèi)和60萬(wàn)美元汽車(chē)費(fèi)，還有銷(xiāo)售部門(mén)占用的房產(chǎn)每年花掉50萬(wàn)美元。假設(shè)我們知道該部門(mén)的預(yù)算是700萬(wàn)美元，實(shí)際只花了650萬(wàn)美元，多數(shù)公司會(huì)做何反映呢？他們會(huì)慶賀結(jié)果低于預(yù)算，因?yàn)楣?jié)省了50

17、萬(wàn)美元。但是用這些錢(qián)，該做的事，他們都真正做到了嗎？企業(yè)幾乎不能指望會(huì)計(jì)系統(tǒng)能告訴管理者，什么工作已經(jīng)完成了。它們只關(guān)心管理成本而并不關(guān)心工作。但事實(shí)上，這是應(yīng)該被評(píng)估的東西。如果銷(xiāo)售部門(mén)的目的是把產(chǎn)品賣(mài)給顧客，管理者至少也應(yīng)該知道，有多少時(shí)間和金錢(qián)花在了這上面。以具體作業(yè)為基礎(chǔ)的分析可以做到這點(diǎn)。我們看一下分析的結(jié)果。如果他們花22%的時(shí)間訪問(wèn)顧客，作業(yè)成本就是650萬(wàn)美元的22%，或140萬(wàn)美元。同理，為旅行分配了120萬(wàn)美元，確認(rèn)訂單180萬(wàn)美元以及會(huì)議210萬(wàn)美元。新問(wèn)題來(lái)了，如果銷(xiāo)售人員主要增加價(jià)值的作業(yè)是訪問(wèn)和銷(xiāo)售，為什么不在這上面多花些時(shí)間呢？ 2以顧客為導(dǎo)向的成本分析顧客真正在

18、意的工作成本，是銷(xiāo)售人員能為其增加價(jià)值的成本。那就意味著，如果銷(xiāo)售人員把大部分時(shí)間花在不能為顧客增加價(jià)值的工作上，則企業(yè)似乎是要讓顧客為他們大量的無(wú)效率工作掏腰包。很顯然，以顧客為導(dǎo)向的成本分析，實(shí)際是站在客戶的角度，對(duì)成本進(jìn)行的一種分析。由于這種方法始終以顧客為核心，因此，對(duì)企業(yè)而言，更有利于增強(qiáng)資源的利用效率，同時(shí)也使顧客享受到不同程度的增值利益，從而更有利于促成企業(yè)與顧客之間親密關(guān)系的維持。在此種分析方式下，企業(yè)的成本是由顧客推動(dòng)的。例如：預(yù)售成本隨著規(guī)模、重要性、距離、贏得訂單所使用的資源、訪問(wèn)、展示、報(bào)價(jià)等等因素而變動(dòng)。在競(jìng)爭(zhēng)性投標(biāo)的場(chǎng)合，這些成本還會(huì)高得出奇；生產(chǎn)成本隨訂單規(guī)模、設(shè)

19、計(jì)、定制、特殊包裝和存貨水平而變化；分銷(xiāo)成本隨距離、速度和運(yùn)輸方式而變化；售后成本隨安裝、培訓(xùn)、支持以及在某些情況下的擔(dān)保條款和未來(lái)維修而變化。目前，在此種方法的具體使用上，也有相當(dāng)一部分公司做得比較成功。有許多消費(fèi)品公司行動(dòng)迅速，他們使用顧客贏利性狀況進(jìn)行分析已經(jīng)有好幾年了，還有更多的公司特別是計(jì)算機(jī)業(yè)正在開(kāi)始。就是一例。最近通過(guò)把銷(xiāo)售人員的報(bào)酬體系與顧客贏利性和滿意度評(píng)估兩者結(jié)合起來(lái)，取代原來(lái)以銷(xiāo)售量為基礎(chǔ)的報(bào)酬體系，他們展現(xiàn)了這樣做的必要性和迅速帶來(lái)的好處。但總起來(lái)說(shuō)，除了這些行業(yè)，很少有組織進(jìn)行過(guò)認(rèn)真的努力。 【自檢】以下是考察公司是否關(guān)注顧客贏利性的指標(biāo)。根據(jù)這些指標(biāo)，確定你的企業(yè)是

20、否關(guān)注顧客贏利性指標(biāo)?？疾熘笜?biāo)答案對(duì)于不同的訂單規(guī)模，你們給予不同的折扣嗎？ 對(duì)特定顧客，你們給予特別價(jià)格嗎？ 你們?yōu)樘囟櫩烷_(kāi)發(fā)獨(dú)特產(chǎn)品或套裝嗎？ 你們的顧客有不同的發(fā)貨要求嗎？ 你們的顧客有不同的產(chǎn)品購(gòu)買(mǎi)組合嗎？ 你們的顧客有不同的推廣和營(yíng)銷(xiāo)要求嗎？ 你們的銷(xiāo)售人員在一些顧客身上花較多的時(shí)間嗎？ 長(zhǎng)期顧客贏利性分析 1企業(yè)顧客贏利實(shí)證通過(guò)對(duì)眾多企業(yè)全部顧客的年度利潤(rùn)累計(jì)百分比的分析表明，企業(yè)最贏利的5%的顧客，為公司產(chǎn)生了150%的利潤(rùn)；最不贏利的10%的顧客，使公司失去了120%的利潤(rùn)，如圖5所示。圖5 年利潤(rùn)累計(jì)百分比（表） 2225/20法則225/20法則指出，在制造業(yè)企業(yè)，年利潤(rùn)

21、的225%來(lái)自于20%的顧客，余下的80%顧客又使利潤(rùn)丟失了其中的125%。在225/20法則運(yùn)用中，及時(shí)地了解到哪些是贏利顧客，哪些是不贏利顧客是整個(gè)法則起作用的關(guān)鍵，而此后，采取什么樣的措施則是企業(yè)獲取贏利的根本所在。 【案例】康泰爾公司（）是制造和銷(xiāo)售取暖設(shè)備的瑞典公司，在通過(guò)對(duì)類(lèi)似上述短期顧客的贏利性分析后，采取了保護(hù)“獲利顧客”的措施，并進(jìn)一步反思與“負(fù)贏利顧客”之間的關(guān)系。在了解到大多數(shù)與顧客相關(guān)的成本是由顧客訂貨方式所推動(dòng)之后，他們推行了一系列更具戰(zhàn)略意義的行動(dòng)。例如，在顧客所在地安裝網(wǎng)上訂貨登陸系統(tǒng)，以降低訂貨成本。而在銷(xiāo)售人員方面，康泰爾公司所做的，就是試圖把銷(xiāo)售人員由獲取訂

22、單的人變成商業(yè)決策者，同時(shí)提供給他們做出這種轉(zhuǎn)變所需的信息。其中的高級(jí)銷(xiāo)售人員，也最終回到顧客中并與顧客分享這些信息。他通過(guò)向顧客解釋為什么需要改變訂貨模式，設(shè)法把他們變成了贏利的顧客。 案例分析 顧客贏利的系統(tǒng)性方法兩家顧客帶來(lái)16萬(wàn)美元的收入。顧客對(duì)3項(xiàng)不同的非庫(kù)存產(chǎn)品下了3個(gè)訂單，顧客下了28個(gè)訂單，其中6個(gè)訂單有存貨，22個(gè)是非庫(kù)存的。在新任首席執(zhí)行官希望“得到關(guān)于供應(yīng)各個(gè)顧客的成本方面更準(zhǔn)確的信息，以便把資源引向有潛在利潤(rùn)的顧客”的影響下，他們對(duì)成本系統(tǒng)進(jìn)行了全面檢查?，F(xiàn)在，根據(jù)銷(xiāo)售量和顧客訂單對(duì)成本進(jìn)行分析。兩家顧客帶來(lái)16萬(wàn)美元的收入 表1 顧客贏利性分析單位：美元 顧客顧客銷(xiāo)售

23、額銷(xiāo)售成本1600008000016000080000毛利訂貨成本無(wú)庫(kù)存項(xiàng)目成本8000022506750800002100049500利潤(rùn)利潤(rùn)率71000444%950059% 1分析毛利由于經(jīng)理現(xiàn)在知道處理每個(gè)訂單的平均成本是750美元，他們就能計(jì)算顧客的訂單成本是2，250美元，顧客是21，000美元。由于他們知道提供一個(gè)非庫(kù)存產(chǎn)品的平均成本是2，250美元，所以他們可以計(jì)算出提供顧客非庫(kù)存產(chǎn)品的成本是6，750美元，而是49，500美元。在這個(gè)例子中毛利都是80，000美元，兩個(gè)顧客都一樣。在多數(shù)公司，分析可能到了毛利這一水平就停止了。 2進(jìn)一步的顧客贏利性分析是71，000美元的利潤(rùn)

24、和444%的銷(xiāo)售利潤(rùn)率，而只產(chǎn)生了9，500美元的利潤(rùn)和59%的銷(xiāo)售利潤(rùn)率。這些數(shù)字清楚表明，由訂貨模式和訂貨選擇（有庫(kù)存或非庫(kù)存的產(chǎn)品項(xiàng)）引起的成本，區(qū)分了兩個(gè)顧客，這些成本并沒(méi)有出現(xiàn)在毛利的計(jì)算中，并且通常在“固定”成本的大標(biāo)題下面消失了。 3銷(xiāo)售人員的反映銷(xiāo)售人員在這個(gè)案例中可能有以下反映：一是認(rèn)為兩個(gè)顧客是一樣的，因?yàn)槠涿麧?rùn)都是一樣的；二是認(rèn)為顧客是大財(cái)團(tuán)的一部分，并且能成為企業(yè)的長(zhǎng)期贏利客戶。 分銷(xiāo)渠道贏利性的差異圖6顯示了以銷(xiāo)售百分比表示的三個(gè)主要分銷(xiāo)渠道的毛贏利能力。它們是（糖果?煙草?報(bào)攤）或叫小商店渠道，連鎖渠道，其中包含超級(jí)市場(chǎng)和大賣(mài)場(chǎng)，以及批發(fā)市場(chǎng)，其中包括現(xiàn)金購(gòu)貨自行運(yùn)輸和傳統(tǒng)批發(fā)貿(mào)易。圖6 主要分銷(xiāo)渠道的贏利 1計(jì)算毛利率毛利即是從收入中扣除貨物成本，以及折扣