精益生產(chǎn)與實際案例

1、11精益生產(chǎn)與實際案例精益生產(chǎn)與實際案例講師：鞏懌（講師：鞏懌（windy） 2008年8月1第一天內(nèi)容第一天內(nèi)容上午：上午：u9：00-10：30 精益生產(chǎn)的誕生背景和基本理念精益生產(chǎn)的誕生背景和基本理念u10：4512：00 7大浪費和解決問題的方法、大浪費和解決問題的方法、下午：下午：u1：00-2：00 精益生產(chǎn)的精益生產(chǎn)的2大支柱大支柱u2：103：10 5s和目視化管理和目視化管理u3：204：30 設(shè)備的快速換產(chǎn)設(shè)備的快速換產(chǎn)1第二天內(nèi)容第二天內(nèi)容上午：上午：u9：00-10：30 設(shè)備布局和標準作業(yè)設(shè)備布局和標準作業(yè)u10：4512：00 全員設(shè)備維護全員設(shè)備維護下午：下午：u

2、1：00-2：00價值流價值流u2：10-3：10 企業(yè)的改善案例企業(yè)的改善案例u3：20-4：30 合理化改善提案活動的開展合理化改善提案活動的開展1第一模塊： tps對于成本的認識和誕生背景1通通 用用豐豐 田田福福 特特戴戴克克大大 眾眾銷量（萬輛）銷量（萬輛）860678672430502銷售額（億美元）銷售額（億美元）18551290164216001050純利潤（億美元）純利潤（億美元）381015613全球五大汽車公司全球五大汽車公司20032003年經(jīng)營實績：年經(jīng)營實績： 日前，韓國汽車工業(yè)協(xié)會按年銷量、銷售額、所獲利潤狀況日前，韓國汽車工業(yè)協(xié)會按年銷量、銷售額、所獲利潤狀況列

3、出了全球現(xiàn)居前五名的大型汽車生產(chǎn)企業(yè)。按列出了全球現(xiàn)居前五名的大型汽車生產(chǎn)企業(yè)。按20032003年所獲利潤年所獲利潤額排序，日本豐田公司排名第一，穩(wěn)坐額排序，日本豐田公司排名第一，穩(wěn)坐 “ “頭把交椅頭把交椅” ” 。例：中國汽車報：例：中國汽車報：1 1. 企企業(yè)業(yè)目的目的支持豐田生支持豐田生產(chǎn)產(chǎn)方式経営的方式経営的見見解想法解想法 用文化來充用文化來充實實生活生活通通過過會社使地域活性化會社使地域活性化 使従業(yè)員生活安定使従業(yè)員生活安定為為基基礎(chǔ)礎(chǔ) 為為此、首先提高利此、首先提高利潤潤是是企業(yè)企業(yè)繼續(xù)繼續(xù)存存續(xù)續(xù)基基礎(chǔ)礎(chǔ)繼續(xù)謀繼續(xù)謀求與國求與國際際社會的調(diào)和、社會的調(diào)和、（豐田將通（豐田

4、將通過車輛過車輛供給供給實現(xiàn)實現(xiàn)） ） 完成社會的使命完成社會的使命1 2. 如果成本不下降利如果成本不下降利潤潤不會増加不會増加(1)(1) 售價售價由客戶決定 原價 利潤 售價 原價 (2)(2) 利潤增加利潤的方法1.提高售價 需要供給2.降低原價 需要供給利潤售價原價售價原價利潤(1)(1)原價主原價主義義(2)(2) 原價低減原價低減原價低減原價低減原價主原價主義義1銷售價格與保本點銷售價格與保本點銷售線銷售線產(chǎn)品數(shù)量產(chǎn)品數(shù)量總成本總成本變動成本變動成本固定成本固定成本金金 額額提高售價不一定獲得利潤提高售價不一定獲得利潤1 3. 原價低減提高生原價低減提高生產(chǎn)產(chǎn)性性設(shè)計的好壞是決定

5、的方法、但、即使用同設(shè)計的好壞是決定的方法、但、即使用同樣樣的制作方法原價也會改変的制作方法原價也會改変. .生産性生産性 労労動動生産性生産性生産性生産性労労動動生産性生産性 （人數(shù)更少）（人數(shù)更少）設(shè)備生産性設(shè)備生産性 （設(shè)備投資更便宜）（設(shè)備投資更便宜）材料生産性材料生産性 （更便宜的材料、更（更便宜的材料、更貴貴的歩留）的歩留）1 4. 由制作方法改由制作方法改變變原價原價材料費労務(wù)費采購部品費能源其他原價的構(gòu)成原價的構(gòu)成各社同樣費用依據(jù)各社制作方法 費用也不同 物流的物流的過過程程 2 23 34 4 2 23 34 4物流的物流的過過程程即使同即使同樣樣的設(shè)計、同的設(shè)計、同樣樣的設(shè)

6、備、同的設(shè)備、同樣樣的材料也用物流的方法改的材料也用物流的方法改變變原價原價1豐田生產(chǎn)方式的由來豐田生產(chǎn)方式的由來:戰(zhàn)后的日本，社會混亂、經(jīng)濟蕭條。豐田的經(jīng)營狀況很糟：戰(zhàn)后的日本，社會混亂、經(jīng)濟蕭條。豐田的經(jīng)營狀況很糟：底公司急需底公司急需 2 2億日億日元的過年周轉(zhuǎn)資金、到了如果得不到銀行融資便會倒閉、被人收購的境地。豐田喜元的過年周轉(zhuǎn)資金、到了如果得不到銀行融資便會倒閉、被人收購的境地。豐田喜一郎出面同銀行交涉，銀行答應(yīng)提供資金，但有附加條件：要從根本上重建豐田汽一郎出面同銀行交涉，銀行答應(yīng)提供資金，但有附加條件：要從根本上重建豐田汽車公司并在車公司并在初提出了重建方案，其中直接關(guān)系到豐田

7、經(jīng)營者和全體員工切身利初提出了重建方案，其中直接關(guān)系到豐田經(jīng)營者和全體員工切身利益的二條是：益的二條是：“分離銷售公司分離銷售公司”與與“裁減過剩人員裁減過剩人員”。豐田喜一郎對分離銷售公司可以忍痛接受；但他以前宣布過不裁員，既不想放棄對豐田喜一郎對分離銷售公司可以忍痛接受；但他以前宣布過不裁員，既不想放棄對員工的承諾，也不想放棄重建公司的機會。而工會方面認為員工的承諾，也不想放棄重建公司的機會。而工會方面認為“公司肯定裁員公司肯定裁員”，在，在開始實行罷工。豐田面臨進退兩難的處境，發(fā)表了包括開始實行罷工。豐田面臨進退兩難的處境，發(fā)表了包括“募集募集16001600名志愿辭職名志愿辭職員工員工

8、”內(nèi)容的重建方案。在此期間，豐田的汽車產(chǎn)量直線下降、公司每天虧損慘重，內(nèi)容的重建方案。在此期間，豐田的汽車產(chǎn)量直線下降、公司每天虧損慘重，豐田喜一郎主動承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任、豐田喜一郎主動承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任、毅然決定辭去總經(jīng)理職務(wù)，此后毅然決定辭去總經(jīng)理職務(wù)，此后17001700名員工名員工自愿辭職。自愿辭職。，歷時二個月的罷工終于結(jié)束，豐田恢復(fù)正常生產(chǎn)。，歷時二個月的罷工終于結(jié)束，豐田恢復(fù)正常生產(chǎn)。留下的經(jīng)營者和全體員工痛定思痛，決不想讓悲劇重演，在留下的經(jīng)營者和全體員工痛定思痛，決不想讓悲劇重演，在大野耐一的領(lǐng)導(dǎo)、推進大野耐一的領(lǐng)導(dǎo)、推進下產(chǎn)生了準時化生產(chǎn)方式、加上自働化，進而產(chǎn)生了下產(chǎn)生了準時化生產(chǎn)方

9、式、加上自働化，進而產(chǎn)生了 tps 。 1 精益生產(chǎn)方式的起源精益生產(chǎn)方式的起源豐田生產(chǎn)方式豐田生產(chǎn)方式 19491949年豐田銷售受挫，由于裁員引起長時間罷工，直至年豐田銷售受挫，由于裁員引起長時間罷工，直至 社長豐田章一郎引咎辭職才告結(jié)束。社長豐田章一郎引咎辭職才告結(jié)束。n 豐田汽車經(jīng)歷了豐田汽車經(jīng)歷了1313年努力，到年努力，到19521952年共生產(chǎn)了年共生產(chǎn)了26852685輛輛 汽車，而福特的魯奇廠一天就生產(chǎn)汽車，而福特的魯奇廠一天就生產(chǎn)70007000輛汽車。輛汽車。 日本國土很小，需求復(fù)雜，包括官員的豪華轎車，運貨日本國土很小，需求復(fù)雜，包括官員的豪華轎車，運貨 的載重汽車，以

10、及農(nóng)村用的小型客貨兩用車。的載重汽車，以及農(nóng)村用的小型客貨兩用車。 日本勞動力不愿意被作為可變成本被不斷變換。日本勞動力不愿意被作為可變成本被不斷變換。 經(jīng)歷了戰(zhàn)爭摧殘的日本沒有大量外匯去購買國外的新技術(shù)。經(jīng)歷了戰(zhàn)爭摧殘的日本沒有大量外匯去購買國外的新技術(shù)。 世界大型汽車制造公司嚴格限制日本向他們的經(jīng)濟領(lǐng)域世界大型汽車制造公司嚴格限制日本向他們的經(jīng)濟領(lǐng)域 出口汽車。出口汽車。必須使用非常規(guī)的方法必須使用非常規(guī)的方法才能生存！才能生存！1“貧油時代貧油時代”誕生了永不虧損的神話誕生了永不虧損的神話n 上個世紀七十年代，第四次阿拉伯戰(zhàn)爭爆發(fā)，石油危機驟起。上個世紀七十年代，第四次阿拉伯戰(zhàn)爭爆發(fā)，石

11、油危機驟起。n 全球經(jīng)濟的大衰退，百業(yè)蕭條，全球經(jīng)濟的大衰退，百業(yè)蕭條， 在全球性的能源危機中，世界各在全球性的能源危機中，世界各 國制造業(yè)，特別是汽車產(chǎn)業(yè)驚奇國制造業(yè)，特別是汽車產(chǎn)業(yè)驚奇 的發(fā)現(xiàn)唯有日本豐田汽車公司能的發(fā)現(xiàn)唯有日本豐田汽車公司能 在逆流中穩(wěn)健的挺進，即使減產(chǎn)在逆流中穩(wěn)健的挺進，即使減產(chǎn) 仍然獲得高額利潤。仍然獲得高額利潤。n 一個人，和他的一個團隊，運用一個人，和他的一個團隊，運用 了與眾不同的一個方法了與眾不同的一個方法-1第二模塊： 存在于企業(yè)活動中的7大浪費和解決問題的方法1獲得利潤的方法 由于產(chǎn)品的價格由市場決定，因此成本的高由于產(chǎn)品的價格由市場決定，因此成本的高低將

12、直接影響企業(yè)利潤的多少，只有不斷的降低將直接影響企業(yè)利潤的多少，只有不斷的降低成本，企業(yè)才可能獲得好的經(jīng)濟效益。低成本，企業(yè)才可能獲得好的經(jīng)濟效益。 在生產(chǎn)的過程中存在著各種浪費，這些浪在生產(chǎn)的過程中存在著各種浪費，這些浪費嚴重的影響著費嚴重的影響著公司的成本和勞動效率公司的成本和勞動效率，為了，為了使公司得到效益，我們必須不斷消除浪費，因使公司得到效益，我們必須不斷消除浪費，因此我們說：此我們說： 徹底的消除浪費，降徹底的消除浪費，降低成本，獲得企業(yè)整體利潤的增加。低成本，獲得企業(yè)整體利潤的增加。精益生產(chǎn)的思想基礎(chǔ)：1動作動作作作業(yè)業(yè)a a浪浪費費c cb bc c 純作業(yè)：通過作業(yè)，增加附

13、加價值的作業(yè)純作業(yè)：通過作業(yè)，增加附加價值的作業(yè)例：例：a a 裝件緊固螺絲裝件緊固螺絲 w w 點焊點點焊點 p p 沖壓制件等沖壓制件等 b b 不增加附加價值的作業(yè)：現(xiàn)在的作業(yè)條件下不不增加附加價值的作業(yè)：現(xiàn)在的作業(yè)條件下不增加附加價值，但不得不作業(yè)增加附加價值，但不得不作業(yè)例：拿放工件，檢驗，物流等例：拿放工件，檢驗，物流等 a a 浪費：作業(yè)中不必要的動作浪費：作業(yè)中不必要的動作例：工序中的多余行走、多余的轉(zhuǎn)身、空余等待、例：工序中的多余行走、多余的轉(zhuǎn)身、空余等待、 多余的搬運等多余的搬運等q 浪費：用只會增加成本的各生產(chǎn)要素來表示浪費：用只會增加成本的各生產(chǎn)要素來表示可以說浪費是可

14、以說浪費是1 造成成本上升的最大原因造成成本上升的最大原因浪費浪費n 過剩生產(chǎn)的浪費。過剩生產(chǎn)的浪費。n過多在庫的浪費。過多在庫的浪費。n等待的浪費。等待的浪費。n 搬運的浪費。搬運的浪費。n 加工本身的浪費。加工本身的浪費。n 組裝不良品的浪費。組裝不良品的浪費。n 動作的浪費。動作的浪費。 1 用精益的眼光去看待浪費（一）用精益的眼光去看待浪費（一） 過剩生產(chǎn)是最大的浪費。 然而，很多時候這種浪費往往不被現(xiàn)場監(jiān)督者所重視，有時 甚至受到贊揚。1整體比個體的生產(chǎn)效率更為重要整體比個體的生產(chǎn)效率更為重要1生產(chǎn)過剩的危害1.問題即待改善點被掩蓋起來2.還會發(fā)生新的浪費1. 材料、零件的過早消耗2

15、. 電、氣等能源的浪費3. 載貨托盤、空箱等的增加4. 搬運車、叉車等的增加 1. 人員的增加2. 在庫品存放場地的增加，庫存的增加1 對機器設(shè)備發(fā)生故障、出現(xiàn)異常及對員工缺勤的擔(dān)心 為了適應(yīng)后工序的不均衡 由于錯誤的認識提高運轉(zhuǎn)率或追求 表面的生產(chǎn)效率（前述） 害怕生產(chǎn)線停止 作業(yè)人員過多 生產(chǎn)系統(tǒng)有問題生產(chǎn)過剩的產(chǎn)生原因1 用精益的眼光去看待浪費（二）用精益的眼光去看待浪費（二） 生產(chǎn)現(xiàn)場最常見的浪費等待。 所謂等待的浪費是指不直接參與加工生產(chǎn)的人的動作。在精 益里被稱為“手在等待的浪費”。1 用精益的眼光去看待浪費（三）用精益的眼光去看待浪費（三） 加工本身的浪費 為了想出一個好的辦法，

16、最好先看一下這個加工工程這樣的 加工辦法是不是最好的？改善完畢的還有沒有浪費？方法不 會只有一種。 發(fā)現(xiàn)加工浪費的提示，好的加工辦法是什么？老板發(fā)傳真的啟發(fā)1 用精益的眼光去看待浪費（四）用精益的眼光去看待浪費（四） 搬運真的是浪費嗎？ 很多現(xiàn)場監(jiān)督者似乎都在問這個問題，現(xiàn)在我們應(yīng)該斷言： 搬運肯定是浪費。前工程與后工程能否減少搬運，沒有搬運 比減少搬運更好，這是我們考慮的問題。1 用精益的眼光去看待浪費（五）用精益的眼光去看待浪費（五） 最惡的浪費是過多庫存的浪費 大量的在庫既掩蓋著各種問題點，同時也使?jié)撛诶速M不易發(fā) 現(xiàn)。浪費現(xiàn)顯化-讓問題一一暴露出來沒有危險減少在庫。 在庫數(shù)量是衡量企業(yè)經(jīng)

17、營力的尺子。1高水位的庫存掩蓋了過程中的所有問題，更高水位的庫存掩蓋了過程中的所有問題，更可怕的是使企業(yè)喪失了改進問題的機會?？膳碌氖鞘蛊髽I(yè)喪失了改進問題的機會。1 用精益的眼光去看待浪費（六）用精益的眼光去看待浪費（六） 最沒有價值的工作動作的浪費 你能分辨出動作和工作的差異嗎？如果能的話，那就可以看 到到處存在的浪費動作。.時間是動作的結(jié)果-快與慢的分析。11 用精益的眼光去看待浪費（七）用精益的眼光去看待浪費（七） 最無效的工作制造不良的浪費 制造不良品是品質(zhì)成本意識的問題，返工就是浪費。又出現(xiàn)了一又出現(xiàn)了一個不良品！個不良品！1 各種浪費中兩種浪費最為嚴重各種浪費中兩種浪費最為嚴重 第

18、一是過量生產(chǎn)第一是過量生產(chǎn) 第二是庫存太大第二是庫存太大 為了發(fā)現(xiàn)浪費我們必須使用目視為了發(fā)現(xiàn)浪費我們必須使用目視 管理的方法和目視管理的工具識別浪管理的方法和目視管理的工具識別浪費。費。 用兩大支柱消除浪費。用兩大支柱消除浪費。1 日常工作的本質(zhì)就是在解決問題，也就是根據(jù)管理循環(huán)系統(tǒng)的步驟仔細日常工作的本質(zhì)就是在解決問題，也就是根據(jù)管理循環(huán)系統(tǒng)的步驟仔細的運用，以下圖示解決問題的順序的運用，以下圖示解決問題的順序1.1.發(fā)現(xiàn)問題發(fā)現(xiàn)問題2.2.設(shè)定目標設(shè)定目標3.3.解析要因（解析要因（5w1h5w1h）4.4.決定對策決定對策5.5.實施對策實施對策6.6.確認效果確認效果7.7.防止再發(fā)

19、生防止再發(fā)生 再發(fā)現(xiàn)問題再發(fā)現(xiàn)問題 設(shè)定目標設(shè)定目標 解析要因解析要因check check 檢查檢查 確認確認action action 總結(jié)總結(jié) 反思反思plan plan 計劃計劃do do 實施實施check check 檢查檢查 確認確認1第三部分第三部分 具體的推進步驟具體的推進步驟5s5s保持正常的狀態(tài)；標準化現(xiàn)場管理的規(guī)定的明確化以及遵守保持正常的狀態(tài)；標準化現(xiàn)場管理的規(guī)定的明確化以及遵守要因解析要因解析. . 真正原因的追究真正原因的追究5w5w問目標物問目標物研究解決方案研究解決方案. .處置處置改善小組成立改善小組成立 問題現(xiàn)象處置問題現(xiàn)象處置再發(fā)生防止再發(fā)生防止 現(xiàn)場信

20、息共有化現(xiàn)場信息共有化管理指標管理指標管理監(jiān)督者的一天管理監(jiān)督者的一天5s5s；標準化作業(yè)；標準化作業(yè)品質(zhì)的保證品質(zhì)的保證 改善的基礎(chǔ)改善的基礎(chǔ)入管理軌入管理軌道的基點，管理積累循環(huán)的新起點道的基點，管理積累循環(huán)的新起點問題現(xiàn)象（品質(zhì)不良問題現(xiàn)象（品質(zhì)不良. .浪費）浪費）改善的著眼點改善的著眼點 現(xiàn)地現(xiàn)物目視管理現(xiàn)地現(xiàn)物目視管理 管理者監(jiān)督看每天現(xiàn)場點檢管理者監(jiān)督看每天現(xiàn)場點檢1問題現(xiàn)象問題現(xiàn)象 異常狀態(tài)的發(fā)現(xiàn)：改善的出發(fā)著眼點異常狀態(tài)的發(fā)現(xiàn)：改善的出發(fā)著眼點v現(xiàn)地現(xiàn)地 現(xiàn)物現(xiàn)物 目視管理目視管理v由管理者監(jiān)督者每天連續(xù)地進行現(xiàn)場視察由管理者監(jiān)督者每天連續(xù)地進行現(xiàn)場視察要因解析要因解析 對真

21、正原因的探究（對真正原因的探究（5w1h5w1h）v問問 為什么？為什么？為什么？為什么？五個為什么五個為什么 不是問人不是問人 而是問目標物，現(xiàn)地現(xiàn)物的調(diào)查解析。而是問目標物，現(xiàn)地現(xiàn)物的調(diào)查解析。 每天工作的人最了解現(xiàn)狀事實，應(yīng)發(fā)揮他們的作用。每天工作的人最了解現(xiàn)狀事實，應(yīng)發(fā)揮他們的作用。 追究發(fā)現(xiàn)問題的真因，是解決問題的前提，占解決問題管理循環(huán)的追究發(fā)現(xiàn)問題的真因，是解決問題的前提，占解決問題管理循環(huán)的60%60%。1改善課題及目標的設(shè)定改善課題及目標的設(shè)定企業(yè)的必要性企業(yè)的必要性（needneed）標準化作業(yè)標準化作業(yè)（3 3）問題現(xiàn)象問題現(xiàn)象要因解析要因解析 真因追究真因追究標準化作業(yè)

22、標準化作業(yè)（1 1）標準化作業(yè)標準化作業(yè)（2 2）對策處置對策處置問題現(xiàn)象問題現(xiàn)象要因解析要因解析對策處置對策處置時代的進時代的進步步企業(yè)實力企業(yè)實力 進步發(fā)展進步發(fā)展（exex）（）（a a）問題現(xiàn)象處置）問題現(xiàn)象處置對異?，F(xiàn)象的范圍特定對異?，F(xiàn)象的范圍特定 修理方法的研討修理方法的研討選擇確定選擇確定實施實施修理修理確認良壞確認良壞（exex）（）（b b）再發(fā)生防止）再發(fā)生防止通過檢查防止流到下序通過檢查防止流到下序防誤操作裝置防誤操作裝置標準化標準化情報流動制度的迅速運行（使不良數(shù)量減少）情報流動制度的迅速運行（使不良數(shù)量減少） 各工序內(nèi)品質(zhì)保證信賴性的提高各工序內(nèi)品質(zhì)保證信賴性的提高

23、 qaqa矩陣矩陣 完結(jié)工程完結(jié)工程 變化點管理變化點管理 等等等等 1第三模塊： tps的2大支柱1豐田生產(chǎn)方式的二大支柱豐田生產(chǎn)方式的二大支柱:在必要的時候在必要的時候 生產(chǎn)及運送必要數(shù)量的生產(chǎn)及運送必要數(shù)量的 必要的產(chǎn)品必要的產(chǎn)品后工序是前工序的上帝，有問題后工序是前工序的上帝，有問題的產(chǎn)品不能流入下工序的產(chǎn)品不能流入下工序產(chǎn)品質(zhì)量是由各個工序創(chuàng)造的產(chǎn)品質(zhì)量是由各個工序創(chuàng)造的.1豐田生產(chǎn)方式的二大支柱（一）豐田生產(chǎn)方式的二大支柱（一）1.工序流程順暢化2.按照需要的數(shù)量確定節(jié)拍（平準化生產(chǎn)）3.后工序領(lǐng)取方式1.標準化作業(yè)2.適量的在制品、庫存 必要的最大-最小量 確定的工藝定置區(qū)3.看

24、板（kanban）1.加工完了馬上停止（不過量生產(chǎn)）2.在各工序內(nèi)實現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量的創(chuàng)造1.出現(xiàn)異常時，停機停止作業(yè)2.顯示異常 （andon，顯示屏）3.臨時對策和再發(fā)生防止對策的制定和實施1豐田生產(chǎn)方式的二大支柱（二）豐田生產(chǎn)方式的二大支柱（二）自自動動化化準準時時化化5s標準作業(yè)標準作業(yè)豐田生產(chǎn)方式豐田生產(chǎn)方式必要的物品必要的物品必要的時候必要的時候必要的數(shù)量（進行生產(chǎn)及運送）必要的數(shù)量（進行生產(chǎn)及運送）后工序是前工序的上帝，有問題后工序是前工序的上帝，有問題的產(chǎn)品不能流入下工序的產(chǎn)品不能流入下工序產(chǎn)品質(zhì)量是由各個工序創(chuàng)造的產(chǎn)品質(zhì)量是由各個工序創(chuàng)造的11955年盛行“安全始于整理整頓，終于整

25、理整頓”，提出“2s”200年前流行于日本的家庭管理方式，針對物的整理整頓。1986年，首本5s改善專著問世，日本全國掀起5s熱潮以豐田公司為核心力量的一大批倡導(dǎo)企業(yè)的推進使之活性化。巨大的改善促進作用逐漸為各國管理界所青睞。5s演變 歷程1sseirisseitonsseisosseiketsus-shitsuke整理：區(qū)分必要品與不用整理：區(qū)分必要品與不用品，清除不必要品品，清除不必要品整頓：給必要品明確定位與整頓：給必要品明確定位與標識，減少尋找時間標識，減少尋找時間清掃：將現(xiàn)場保持清潔、明清掃：將現(xiàn)場保持清潔、明亮、無垃圾干凈清潔狀態(tài)。亮、無垃圾干凈清潔狀態(tài)。清潔：維持以上清潔：維持以

26、上3s，保持現(xiàn)，保持現(xiàn)場能一眼發(fā)現(xiàn)問題的狀態(tài)。場能一眼發(fā)現(xiàn)問題的狀態(tài)。素養(yǎng)：遵守以規(guī)定的事，素養(yǎng)：遵守以規(guī)定的事，養(yǎng)成良好習(xí)慣。養(yǎng)成良好習(xí)慣。15s關(guān)系口訣關(guān)系口訣只有整理沒整頓，物品亂放很難尋。只有整理沒整頓，物品亂放很難尋。只有整頓沒整理，有用無用混一起。只有整頓沒整理，有用無用混一起。整理整頓沒清掃，到時物品用不了。整理整頓沒清掃，到時物品用不了。三項都有沒清潔，效果沒有路走斜。三項都有沒清潔，效果沒有路走斜。維持以上練素養(yǎng)，員工團結(jié)精神爽。維持以上練素養(yǎng)，員工團結(jié)精神爽。長期實施定目標，公司管理水平高。長期實施定目標，公司管理水平高。1他可能發(fā)生什么危險？1定定 義義 自働化是當(dāng)生產(chǎn)有

27、問題時， 設(shè)備或生產(chǎn)線具有自動停止或作業(yè)員主動使之停止的能力 1自自働化的目標化的目標 1確保 100%良品制造 2防止機械設(shè)備的故障 3省人化（不需對機械設(shè)備進行運轉(zhuǎn)看護） 1 自働化 檢查檢查 一般自動化 1 一一般般自自動動設(shè)設(shè)備備 自自働働化化 一般自動化 不良品1自自働働化化的的目目的的 1 防止不良品通過 2 防止生產(chǎn)中斷（設(shè)備故障） 3找出問題點并防止再發(fā) 1自働化與自動化的區(qū)別：l; 自働化是在有異常發(fā)生時，機械本身可自行判斷而停止其運轉(zhuǎn)。相反的所謂自動化除非經(jīng)人去關(guān)上開關(guān)，否則會繼續(xù)運轉(zhuǎn)。因此自働化是不易發(fā)生不良品的機械、模具、制具的生產(chǎn)線。 自働化的工具-目視管理 定位停止

28、精益生產(chǎn)方式的兩大支柱-自働化1定位停止方式如何運用定位停止方式如何運用 工程 no.11. 停線2. 生產(chǎn)線的再啟動3. 找出不良原因，進行對策4. 再發(fā)生防止，事后管理。1常見的目視管理應(yīng)用常見的目視管理應(yīng)用線條表示區(qū)域線、最高、最低點線條表示區(qū)域線、最高、最低點綠色、紅色指示燈綠色、紅色指示燈作業(yè)指導(dǎo)書、標準作業(yè)表作業(yè)指導(dǎo)書、標準作業(yè)表工具的行跡管理工具的行跡管理人員去向看板人員去向看板標明位置、步驟、檢查點的指示燈標明位置、步驟、檢查點的指示燈11假設(shè)機器不動了，我們?nèi)绾螌Υ僭O(shè)機器不動了，我們?nèi)绾螌Υ?.換上保險絲，繼續(xù)工作換上保險絲，繼續(xù)工作2.連續(xù)問連續(xù)問5個為什么個為什么“為什

29、么機器停了？為什么機器停了？”-“因為負荷大，保險絲斷了。因為負荷大，保險絲斷了?！薄盀槭裁椿刎摵纱?？為什么回負荷大？”-“因為軸承部分不夠潤滑。因為軸承部分不夠潤滑。”“為什么不夠潤滑？為什么不夠潤滑？-“因為潤滑油泵吸不上來。因為潤滑油泵吸不上來?！薄盀槭裁次簧蟻?？為什么吸不上來？”-“因為油泵軸磨損了，松動了。因為油泵軸磨損了，松動了。”“為什么磨損了？為什么磨損了？”-“因為沒有安裝過濾器，粉屑進去因為沒有安裝過濾器，粉屑進去了。了?！本嫔a(chǎn)方式的兩大支柱精益生產(chǎn)方式的兩大支柱- -自自働働化化1按售出情況進行生產(chǎn)者 使低成本生產(chǎn)成為可能11前道工序的售出情況也就是最終工序的使用情

30、況1庫存abcdefghijklmnop工序中的多方匯合會導(dǎo)致眾多的產(chǎn)品到處滯留工序中的多方匯合會導(dǎo)致眾多的產(chǎn)品到處滯留無法把握需交貨的產(chǎn)品什么時候才能加工好無法把握需交貨的產(chǎn)品什么時候才能加工好-傳統(tǒng)的生產(chǎn)，按照功能區(qū)分加工單元-1改善后的生產(chǎn)按照產(chǎn)品別劃分單元，使產(chǎn)品實現(xiàn)在加工工序的快速流動abcdefghijklmnop庫存12.2.平準化平準化 看 板準時化生產(chǎn)準時化生產(chǎn)1工作負荷量的變動工作負荷量的變動 尖峰時間的產(chǎn)能 最低潮時的產(chǎn)能1 裝配線每天按裝配線每天按 t.t t.t 將與銷售量對應(yīng)的產(chǎn)品將與銷售量對應(yīng)的產(chǎn)品數(shù)量數(shù)量與與品種品種進行平均化后的生產(chǎn)進行平均化后的生產(chǎn): :數(shù)量

31、數(shù)量最小値最小値偏差大偏差大偏差小偏差小a a、數(shù)量的平均化、數(shù)量的平均化: :最大値最大値t tt t平準化生產(chǎn)不論是平準化生產(chǎn)不論是用看板的生產(chǎn)用看板的生產(chǎn)，還是，還是把勞動力、設(shè)備的閑置時間把勞動力、設(shè)備的閑置時間和和在制在制品庫存減少到最小限度品庫存減少到最小限度方面，方面，質(zhì)量過程保證質(zhì)量過程保證方面都是最重要的前提條件。方面都是最重要的前提條件。一、平準化生產(chǎn)的作用：一、平準化生產(chǎn)的作用：b b、品種的平均化、品種的平均化: :a aa aa aa a將將多樣化的市場需求多樣化的市場需求進行有機的組織并能夠?qū)崿F(xiàn)進行有機的組織并能夠?qū)崿F(xiàn)數(shù)量數(shù)量與與品種均衡化品種均衡化的生產(chǎn)。的生產(chǎn)。

32、1c c、沒有進行平準化生產(chǎn)的問題點、沒有進行平準化生產(chǎn)的問題點: :秒秒a aa aa a只作只作a a產(chǎn)品，只是產(chǎn)品，只是a a的部品成為必要，在此期間，的部品成為必要，在此期間，bcbc的部品擱置。的部品擱置。因制作產(chǎn)品的不同與作業(yè)時間的不同會產(chǎn)生人員的增減。因制作產(chǎn)品的不同與作業(yè)時間的不同會產(chǎn)生人員的增減。問題點問題點歸納歸納: :每個部品進行流動每個部品進行流動秒秒a aa aa aa a140140 140140140140140140100100100100100100120120120120120120 120120100100a a1401401001001201201401

33、40100100120120140140100100120120140140100100120120平準化流程平準化流程一、平準化生產(chǎn)的作用：一、平準化生產(chǎn)的作用：1第四模塊： 設(shè)備的快速換產(chǎn)1p 縮短換產(chǎn)時間縮短換產(chǎn)時間 沖壓工序沖壓工序 組裝工序組裝工序ab換產(chǎn)換產(chǎn)1次次/1日日 組裝工序組裝工序2日份日份 組裝工序組裝工序2日份日份ab 沖壓工序沖壓工序 組裝工序組裝工序換產(chǎn)換產(chǎn)1次次/1小時小時 組裝工序組裝工序2小時份小時份 組裝工序組裝工序2小時份小時份n均衡生產(chǎn)要求生產(chǎn)線頻繁換型，以對應(yīng)小批量多品種的生產(chǎn)。均衡生產(chǎn)要求生產(chǎn)線頻繁換型，以對應(yīng)小批量多品種的生產(chǎn)。n豐田公司的沖壓換型

34、時間在豐田公司的沖壓換型時間在5050年代為年代為3 3小時，在小時，在6060年代為年代為1515分分 鐘，到了鐘，到了7070年代以后縮短為年代以后縮短為3 3分鐘。分鐘。1q 改善原則改善原則1)1) 內(nèi)部切換和外部切換分開內(nèi)部切換和外部切換分開2)2) 內(nèi)部切換轉(zhuǎn)為外部切換內(nèi)部切換轉(zhuǎn)為外部切換, ,并將外部工作標準化并將外部工作標準化3)3) 內(nèi)部切換時間縮短，減少調(diào)試時間內(nèi)部切換時間縮短，減少調(diào)試時間4)4) 消除浪費消除浪費, ,減少無效作業(yè)減少無效作業(yè)a品種生產(chǎn)品種生產(chǎn)b品種生產(chǎn)品種生產(chǎn)設(shè)備停止設(shè)備停止切換時間切換時間外部外部切換切換內(nèi)部內(nèi)部切換切換時間1快速換產(chǎn)的7個步驟換產(chǎn)前

35、的充分準備換產(chǎn)時的手動腳不動不要使用螺栓開發(fā)專用的換產(chǎn)工具換產(chǎn)訓(xùn)練的實施不要移動調(diào)整標準并行工具的開發(fā)1第五模塊： 設(shè)備布局和 標準作業(yè)1采用“一個流”的生產(chǎn)方式，把不同種類的產(chǎn)品一個一個地、或以一箱為單位傳送下去好處：1. 推行各工序的同期化生產(chǎn)2. 消滅了中間在制品的停滯3. 縮短了制造周期1標準作業(yè)的定義是指以人的動作為中心,按照沒有浪費的程序,有效地進行生產(chǎn)的作業(yè)方法,是人、機、物的最佳配合方式的描述。前提條件：1. 生產(chǎn)以人的動作為中心2. 生產(chǎn)作業(yè)應(yīng)是反復(fù)作業(yè)1標準作業(yè)的三要素1.標準作業(yè)節(jié)拍2.標準作業(yè)順序3.標準手持1何謂“標準作業(yè)”？定義：指以人的動作為中心，用沒有muda（

36、不必要）的程序有效的生產(chǎn)的做法。標準作業(yè)由t.t(標準工時)、作業(yè)順序、標準中間在庫三要素組成。1t.t（標準工時）t.t：指用多長時間，即幾分幾秒生產(chǎn)一個產(chǎn)品的時間值。c.t：指作業(yè)者進行標準作業(yè)時，毫不困難的、最快的、一個循環(huán)的實際作業(yè)時間（包括步行時間）。但不包括空 手等待時間。t.t= 1日的運轉(zhuǎn)時間（定時）1日的必需生產(chǎn)量1作業(yè)順序作業(yè)順序： 指作業(yè)者能夠效率最好地生產(chǎn)合格品的生產(chǎn)操作順序。好的作業(yè)順序是作業(yè)者沒有返回步行且空步行最短的循環(huán)作業(yè)。1標準中間在庫-標準手持定義：指按照作業(yè)順序進行操作時，為了能夠反復(fù)以相同的順序操作生產(chǎn)而在工序內(nèi)持有的最少限度的待加工品。從作業(yè)順序來考慮

37、順方向操作0個逆方向操作1個從有無機械的自動傳送來考慮有自動傳送時0個無自動傳送時1個1標準中間在庫的基本原則材料工序工序工序工序成品標準中間在庫工序1標準作業(yè)的制定step1觀測時間step2制作工序能力表step3制作標準作業(yè)組合票step4制作標準作業(yè)票1標準作業(yè)的組合標準作業(yè)的組合取原材料卸下工件，開動機器卸下工件，開動機器卸下工件，開動機器卸下工件，開動機器測量放置成品102030405060自動加工時間手工加工時間步行時間將人和機器的作業(yè)內(nèi)容加以組合，確定作業(yè)的范圍及順序t.t生產(chǎn)節(jié)拍1練習(xí)-制作標準作業(yè)票節(jié)拍為30s動作名稱手作業(yè)(s)機器作業(yè)(s)走動時間(s)取原材料1磨面5

38、25打孔1121攻絲711檢測螺紋徑5放置完成品1222221第六模塊： 設(shè)備的oee和自主保全活動的開展1設(shè)備的主要衡量指標設(shè)備綜合效率（oee）= 設(shè)備的利用率設(shè)備的使用效率設(shè)備的質(zhì)量合格率oee中的時間是指設(shè)備在額定速度下生產(chǎn)合格產(chǎn)品的時間1net time to produce! 用于生產(chǎn)的凈剩時間six losses六大損失1.breakdowns 停機2.set-up and adjustments準備和調(diào)整3.minor stoppages 小中斷4.reduced speed and feeds速度和進料減慢5.rework/defects 返工缺陷6.start-up yie

39、ld 產(chǎn)量quality質(zhì)量components ofoeeoee要素availability利用性performance性能 total time toproduce全時生產(chǎn) remainingoperating time剩余操作時間( 性能損失)perfor-mancelossesremainingoperating time剩余操作時間( 可用性損失)remainingoperating time剩余操作時間( 質(zhì)量損失)avail-abilitylossesquali-tylossesoee的六大損失1設(shè)備概況：一臺設(shè)備日志上記錄了一臺機器的有關(guān)數(shù)據(jù)，此機器計劃運行7小時。其間操作者吃

40、午飯用了30分鐘；在7小時中，換模具花費了30分鐘；其中發(fā)生了一次停機事故，需要90分鐘修復(fù)；另外操作者等待要運到本工作區(qū)的某部件用了60分鐘。共生產(chǎn)了63個部件，其中3件是不合格件。 試計算： 設(shè)備的利用率是多少？ 設(shè)備的使用效率是多少？ 設(shè)備的質(zhì)量合格率？設(shè)備綜合效率 oee ( overall equipment effectiveness)1 你認為此oee比例可接受嗎？ 設(shè)備負荷時間為： 設(shè)備的利用率為： 設(shè)備的使用效率為：=1設(shè)備的質(zhì)量合格率為： oee設(shè)備綜合效率 =1tpm的定義: 由total productive maintenance的第一個字母組成。譯為全員生產(chǎn)性保全活

41、動。是一種 經(jīng)營戰(zhàn)略，制定此戰(zhàn)略的目的是通過員工的充分參與使設(shè)備達到最大的效率。1tpm的發(fā)展的發(fā)展1950年以前,半自動、手動操作設(shè)備多，結(jié)構(gòu)也簡單，常采用的方法。在設(shè)備出現(xiàn)故障后再維修。bm（break down maintenance）1.事后保全2.預(yù)防保全3.改良保全4.保全預(yù)防5.生產(chǎn)保全1950年以后，人們發(fā)現(xiàn)設(shè)備的許多故障是周期性出現(xiàn)的，于是對這類故障提出了維護方法。pm（preventive maintenance）1955年前后，人們發(fā)現(xiàn)設(shè)備故障總在某個部位出現(xiàn)，因此在維護時主要去查找薄弱部位并對其進行改良。cm（corrective maintenance） 1960年前

42、后，工業(yè)技術(shù)不斷進步，人們開始需要不發(fā)生故障的設(shè)備。維護從設(shè)計、制作、安裝開始。mp （ maintenance prevention ）1960年前后，美國ge公司綜合上述維護方法，提出了一套系統(tǒng)的維護方案。即tpm的前身pm（productive maintenance）。1提高效率=努力消除六大損失故障的損失換模調(diào)整損失開機的損失質(zhì)量缺陷損失速度減慢損失瞬時中斷損失1設(shè)備的生命過程調(diào)查研究設(shè)計制作設(shè)置運轉(zhuǎn)保全廢棄時間故障次數(shù)試運轉(zhuǎn)設(shè)置正常運轉(zhuǎn)廢棄1tpm improves equipment reliability and life0%10%20%30%40%50%60%70%80%90

43、%100%01234567reliabilityequipment on tpmequipment not on tpmnormal operating phasestart-up phasewear-out phaseyearstpm 可提高設(shè)備可靠性，延長使用壽命。實施實施tpm沒有實施沒有實施tpm開始開始階段階段正常運行階段正常運行階段磨損階段磨損階段可靠性可靠性年年蘭色和黑色之間的區(qū)域是增長的生產(chǎn)能力1通常引起設(shè)備故障的原因旋轉(zhuǎn)部位有沙礫或灰塵移動部位缺少潤滑油傳感器里有油或水冷卻風(fēng)扇有灰塵和油污故障的75%的原因清掃不徹底缺少潤滑油1自主保全的定義 通過操作通過操作人員自己維持和改

44、善（自己的設(shè)備和工人員自己維持和改善（自己的設(shè)備和工程），從而實現(xiàn)和維持設(shè)備的最佳狀態(tài)。程），從而實現(xiàn)和維持設(shè)備的最佳狀態(tài)。 由于操作者與自己使用的設(shè)備朝夕相伴，在對設(shè)備性能及運行狀況的了解、故障的早期發(fā)現(xiàn)、維護工作的及時進行等方面發(fā)揮別人不可替代的作用。開展的理由1故障下的缺陷機會隱藏在外表之下磨損、松動、松散、泄漏、灰塵、腐蝕、變形、原材料的粘連、表面損壞、裂縫、過熱、振動、噪音和其他異?，F(xiàn)象1缺陷與故障的關(guān)系缺陷與故障的關(guān)系129300tpm災(zāi)害、故障、不良災(zāi)害、故障、不良碰撞、泄露、碰撞、泄露、生銹、腐蝕生銹、腐蝕松動、振動松動、振動事后維修事后維修1 自主保全自主保全 7 step7

45、 stepcore - skill (core - skill (保全保全 infra) infra) 學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)skill - skill - 生生 活活 化化kickkick off off5s5s1step1step初期初期清掃清掃2step2step發(fā)生源發(fā)生源 困難困難部位部位對策對策3step3step淸掃淸掃點檢點檢注油注油基準基準制訂制訂4step4step技能技能教育教育和設(shè)和設(shè)備檢備檢查查5step5step自主自主點檢點檢6step6step樹立樹立品質(zhì)品質(zhì)標準標準系統(tǒng)系統(tǒng)7step7step自主自主管理管理想做的心態(tài)是想做的心態(tài)是企業(yè)成長的最大原動力企業(yè)成長的最大原動力教

46、人育人讓人睜眼變化發(fā)展公司徹底徹底1第七模塊： 價值流分析1）生産活動）生産活動的周期的周期生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃生産生産物流物流銷售銷售 豐田生產(chǎn)方式豐田生產(chǎn)方式資金回収資金回収1）生産現(xiàn)場）生産現(xiàn)場的制造周期的制造周期= =+ +生産生産的制造周期的制造周期加工時間加工時間停滯時間停滯時間入口出口生産生産加工加工1入口出口運搬運搬分分/ /個使用個使用組立組立300 300 個個運搬運搬300 300 個個300300個個300300個個 秒枚秒枚10 10 秒秒600 600 分分600 600 分分 10 10 秒秒生産生産= =加工時間加工時間+ +停滯時間停滯時間加工時間加工時間: :

47、秒枚秒枚停滯時間停滯時間= = 1 : 36001 : 36001lean = speed精益速度精益速度 快速響應(yīng)與敏捷是制造業(yè)成功的關(guān)鍵因素，而精益的工具和技藝是加速企業(yè)任何部分運行的最有效方式 時間：制造業(yè)流程上最重要、最寶貴的資源，所有的利益都時間：制造業(yè)流程上最重要、最寶貴的資源，所有的利益都與材料流和信息流的速度成正比。與材料流和信息流的速度成正比。 3) lean意味著速度1 流程的效率=當(dāng)今大多數(shù)產(chǎn)品的加工時間只占總時間的5，儲存、搬運、運輸、銷售、包裝等作業(yè)占了95的時間。 精益生產(chǎn)的著眼點精益生產(chǎn)的著眼點jit將產(chǎn)品的生產(chǎn)總時間表示為將產(chǎn)品的生產(chǎn)總時間表示為:產(chǎn)品生產(chǎn)總時間

48、產(chǎn)品生產(chǎn)總時間= = 加工時間加工時間 + + 整理，運送時間整理，運送時間+ +等待時間等待時間+ +檢驗時間檢驗時間增值時間增值時間非增值時間非增值時間增值時間總提前時間（產(chǎn)品的總生產(chǎn)時間）制造周期制造周期=在制品在制品/日產(chǎn)能日產(chǎn)能1何為精益的企業(yè)？何為精益的企業(yè)？生產(chǎn)周期為同行業(yè)的到生產(chǎn)周期為同行業(yè)的到存貨每年周轉(zhuǎn)超過次存貨每年周轉(zhuǎn)超過次產(chǎn)能每月至少增長以上產(chǎn)能每月至少增長以上成長率為同行業(yè)平均水平的到倍成長率為同行業(yè)平均水平的到倍一個精益的企業(yè)至少能夠達到的水平一個精益的企業(yè)至少能夠達到的水平1評價企業(yè)經(jīng)營能力的核心指標情況評價企業(yè)經(jīng)營能力的核心指標情況項目計算公式2002年2003

49、年2004年流動比率流動資產(chǎn)/流動負債速動比率(流動資產(chǎn)-存貨)/流動負債負債比率總負債/總資產(chǎn)平均收帳期應(yīng)收帳款/日均銷售收入平均存貨周期平均存貨/日均銷售收入存貨周轉(zhuǎn)率年銷售收入/平均存貨資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率年銷售收入/總資產(chǎn)凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率年銷售收入/凈資產(chǎn)凈利潤率凈利潤/年銷售收入凈資產(chǎn)回報率凈利潤/凈資產(chǎn)企業(yè)盈利能力指標企業(yè)運營能力指標企業(yè)償債能力指標1第八模塊： 全員參與的改善提案活動1改善提案知識改善提案知識改善提案用語的定義：改善提案用語的定義： 改善：就是改的更好的意思.就是一個公司，為了明天的工作更方便、更容易而改變。 提案：是指公司內(nèi)的個人或團體在生產(chǎn)、技術(shù)、qc、資材、財務(wù)、管理等公

50、司的全部活動中，把自己認為對公司有益的研究、發(fā)明、創(chuàng)造、改進、構(gòu)思等都提出來，參與實施，寫在改善提案用紙上。1改善提案知識改善提案知識改善提案的重要性改善提案的重要性 改善是精益生產(chǎn)方式的一個基本思想，日本的豐田公司能夠取得現(xiàn)在這樣輝煌的成就，靠的就是不斷的改善。所以大家一定要轉(zhuǎn)變觀念，充分認識到合理化提案的重要性，積極主動的投身到改善活動中來。這里的改善是指從局部到整體永遠存在著改進與提高的余地。在工作、操作方法、質(zhì)量、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和管理方式上要不斷地改進與提高，消除一切浪費。tps哲理認為，不能提高附加價值的一切工作(包括生產(chǎn)過盛庫存、等待、搬運、加工中的某些活動、多余的動作、不良品的返工等)都是浪費。這些浪費必須經(jīng)過全員努力不斷消除。1三、改善提案的目的（達到的目標）三、改善提案的目的（達到的目標）1.創(chuàng)造一個清潔、明亮、愉快的工作環(huán)境；2.把自己復(fù)雜的工作變得簡單化，工作起來簡便、輕松、愉快；3.員工的創(chuàng)意，想法引起公司的重視，使員工滿足于工作的成果，增加員工的成就感、歸屬感。4.全體員工自發(fā)參與，提高創(chuàng)業(yè)心、研究心、從而使個體和集體的員工的素質(zhì)得以提高。通過工作來充實自己，從而實現(xiàn)自己的理想5.讓每個員工重視提案并投入到提案中，拿出好的提案并付諸于實踐。 1