walgreens案例

1、Walgreens案例：目錄1、walgreens是什么樣的藥店？22、walgreens歷史53、walgreen主要業(yè)務(wù)：114、walgreens值得學習之處141、walgreens是什么樣的藥店？ 2、walgreens歷史近年來，中國醫(yī)藥市場逐漸成為國外醫(yī)藥連鎖店青睞的樂土，海王與美信Medicine Shoppe、貴州一樹與舒普瑪Super-Pharm先后進行合作，近日又傳國美攜手Walgreen要進入藥品零售行業(yè)，此舉立刻將全球第一大醫(yī)藥連鎖店美國沃爾格林推至中國醫(yī)藥的舞臺。有關(guān)沃爾格林的報道較少，我們只知道它是全球最大的醫(yī)藥連鎖店，2006年度世界500強第134名，全美50

2、0強第45名，但它是怎樣成為老大，它能夠給我們帶來什么提示，通過研究和學習它，也許能夠為我們中國醫(yī)藥連鎖帶來更多的心理準備和競爭策略的準備，以免有一天它真的進入中國，我們將無法應(yīng)對，將市場拱手讓人。下面讓我們解開沃爾格林藥店神秘的面紗吧！一個成立于1901年只有100平米營業(yè)面積的社區(qū)藥店，通過100多年的發(fā)展，成為美國最受尊重的企業(yè)之一，年銷售額422億美元，單店年銷售額850萬美元，連鎖門店接近5000家，遠景規(guī)劃2010年門店達到7000家，成為全球藥店的行業(yè)金標準1901年：戲劇性的歷史成就輝煌，老沃爾格林先生的理想是成為一個偉大的運動員，但在少年時期從事鞋廠的工作，一次意外導致中指骨

3、折，斷送了這個宏偉的目標。歷史將沃爾格林先生推向了醫(yī)藥行業(yè)，在他16歲時為了周薪只有4美元而進入位于伊利諾伊州迪克森市的何頓藥店從事藥店工作，但這是一次不成功的工作經(jīng)歷，一年半以后，沃爾格林先生毅然離開了這個里根總統(tǒng)的美麗家鄉(xiāng)，當他來到芝加哥后才真正開始了一段可歌可泣的醫(yī)藥連鎖成功史。年輕的沃爾格林先生在芝加哥河畔沉思一天，為了擺脫對家里的依賴心理，毅然將身上僅有的幾個硬幣扔向芝加哥河，立志在藥店行業(yè)成就一番豐攻偉業(yè)。沃爾格林隨后憑著無比勤奮的工作態(tài)度收到了芝加哥幾位頂尖藥劑師的指導，尤其是布拉德先生，因為沃爾格林的第一家藥店就是從布拉德先生處收購的。隨著知識的豐富和積累，沃爾格林對現(xiàn)行的藥店

4、越來越不滿意，他發(fā)現(xiàn)太多太多陳舊的東西、自滿的經(jīng)營方式！如何提高客戶服務(wù)的質(zhì)量？藥品如何有效的推廣？藥店如何有效的展示和傳播？如何向客戶提供他們真正需要的商品？如何向客戶傳播藥店的真正價值？老式的藥店經(jīng)營方法根本就無法解決這些問題，根本就無法為客戶創(chuàng)造價值，唯一的辦法就是重新制定游戲規(guī)則！藥劑師沃爾格林先生以工作人員的身份花費6000美元收購了老師布拉德先生的藥店，從此開始了一個醫(yī)藥連鎖帝國的輝煌歷程！他以無疑倫比的精力和勇氣開創(chuàng)了一段精彩的、真實的成功教材。沃爾格林總店位于芝加哥南面繁華地帶的巴雷特旅館，但藥店卻在苦苦經(jīng)營?；璋档臒艄狻埲辈蝗纳唐穾?、服務(wù)態(tài)度惡劣.沃爾格林先生第一次要將他

5、的理念實踐化：從藥店的設(shè)計規(guī)劃和商品品類的豐富到服務(wù)和價格的優(yōu)化等一系列的調(diào)整。通過精細的規(guī)劃，沃爾格林制定了新的游戲規(guī)則：通過新穎、明亮的照明設(shè)計為客戶提供了一個愉悅、溫馨的購物環(huán)境；在沃爾格林先生的帶領(lǐng)下每一個員工都要適時地向每一位客戶問好；貨柜走廊率先拓寬營造一個讓人舒適的購物空間；商品品類得以優(yōu)化和豐富，藥店首次引入日用百貨類商品；商品價格便宜但保證合理的利潤；同時沃爾格林先生憑著扎實的專業(yè)技術(shù)生產(chǎn)出質(zhì)量過硬的化學制劑贏得了更多的客戶。1909年：隨著改革的成功，沃爾格林第二家藥店開業(yè)了。然而隨著客戶群的擴大，以及競爭對手的效仿，如何保持和擴大競爭優(yōu)勢成為首要問題。100年前當時的美國

6、藥店有一個必備的設(shè)備蘇打水供應(yīng)器！當時美國人一致認為蘇打水是對身體健康必不可少的飲料之一。于是藥店紛紛在蘇打水這一品類下文章以吸引客戶，蘇打水供應(yīng)器制作的也越來越華麗，蘇打水的內(nèi)容越來越豐富，添加香料、奶油、冰塊等，尤其是夏天清涼的蘇打水給藥店提供了源源不斷的利潤！隨著秋季的來臨，藥店紛紛苦等夏季的輪回，沃爾格林先生苦思冥想，最終又一次開創(chuàng)了藥店經(jīng)營的先河！夏季可以提供冰涼的蘇打水，為什么秋冬季節(jié)不可以提供熱氣騰騰的食物呢！沃爾格林先生的妻子給予很大的幫助，她每天凌晨5點起床，一直忙碌到上午11點，在家里的廚房烹飪出可口食品，從三明治、菜湯、餐后甜點再到各式各樣的可口快餐食物。這是藥店經(jīng)營前所

7、未有的創(chuàng)舉，沃爾格林藥店再一次超越了競爭對手、再一次獲得了消費者的認可，客戶在沃爾格林藥店購買食品的時候會利用充裕的時間購買其它健康產(chǎn)品。正是這種從客戶出發(fā)的經(jīng)營理念維系了客戶的忠誠度，同時贏得了大量的新興客戶。1916年：沃爾格林成為真正意義的醫(yī)藥連鎖藥店，門店數(shù)量達到9家。1922年：沃爾格林發(fā)明了麥乳精混合器，消費者為了購買巧克力麥乳精可以將藥店圍得水泄不通。此時的藥店數(shù)量已經(jīng)突破20家，但還是局限在芝加哥地區(qū)。沃爾格林藥店能夠快速擴張得益于：超強的管理團隊、現(xiàn)代的商品傳播戰(zhàn)術(shù)和策略、創(chuàng)新的藥店包裝、合理的商品價格、杰出的客戶服務(wù)以及高品質(zhì)的藥品和健康服務(wù)。1926年：沃爾格林第100家

8、連鎖門店在芝加哥開業(yè),從第1家到第100家花了25年。1927年：沃爾格林發(fā)行股票，當時100美元的投資相當于2004年的785億美元。此時沃爾格林藥店數(shù)量已經(jīng)達到400多家，同時它也成為跨區(qū)域的連鎖藥店，紐約、佛羅里達等重量級的市場都有沃爾格林藥店的身影。沃爾格林藥店已經(jīng)成為全美第一大連鎖藥店，人們的約會詞已經(jīng)變成：“在沃爾格林藥店喝杯蘇打水等我吧！”一個企業(yè)改變了人們的生活習慣，這是多么大的成功啊！1931年：沃爾格林藥店一方面提高自身內(nèi)功，同時采用現(xiàn)代化的廣告?zhèn)鞑?zhàn)術(shù)大力宣傳企業(yè)內(nèi)涵，沃爾格林藥店一直都是當?shù)爻鞘袌蠹垙V告、廣播廣告的最大客戶。1931年沃爾格林藥店不僅召開了規(guī)模宏大價值7

9、5000美元的運動會，以鼓舞人心提高企業(yè)的凝聚力；同時還作為連鎖藥店第一次嘗試了廣播廣告。1933年：30年代的經(jīng)濟大蕭條雖然讓沃爾格林藥店蒙受一定的損失，但前進的步伐并未受阻！沃爾格林藥店還在不斷的創(chuàng)新，同時繼續(xù)加強客戶服務(wù)質(zhì)量。1933年沃爾格林幫助芝加哥召開世界展覽會，同時有四家門店開業(yè)，這些連鎖門店采用了高級固定設(shè)備、新型的照明技術(shù)、以及新穎的顏色組合，這些就是現(xiàn)代藥店的雛形。偉大的企業(yè)永遠有著強烈的社會責任感，沃爾格林藥店在這個經(jīng)濟蕭條的時代不僅沒有裁員，反而雇傭了數(shù)千人的員工隊伍，此舉贏得了社會和政府的尊重，沃爾格林藥店的股票價格不僅沒有降低，反而是節(jié)節(jié)攀升！1939年：在沃爾格林

10、藥店事業(yè)蒸蒸日上的時刻，老沃爾格林先生在66歲高齡的時候與世長辭，小沃爾格林先生成為公司的第二任總裁。小沃爾格林先生繼承了父親的創(chuàng)新傳統(tǒng)，通過強有力的管理手段，在相對的薪水水平下大幅度降低藥劑師的工作時間，其它競爭連鎖藥店要求藥劑師一周工作時間在60小時，而在沃爾格林藥店只需要40小時。1943年：在第二次世界大戰(zhàn)期間，沃爾格林在五角大樓開了一個公益性的大型藥店，一直到1980年，該店占地6000英尺，所有利潤全部上交五角大樓郵政飯店監(jiān)察會，這個理事會是一個食品服務(wù)監(jiān)察部門。1946年：沃爾格林通過收購墨西哥零售商Sanborn"s第一次獲得境外資產(chǎn)，但在1984年又將該資產(chǎn)出售給S

11、anborn"s。1950年：戰(zhàn)后沃爾格林敏銳地感覺到開放式購物將是未來零售業(yè)的發(fā)展方向，沃爾格林藥店又一次領(lǐng)先其它競爭對手，開始在美國中西部地區(qū)建設(shè)自助性開放式的藥店以取代柜臺性服務(wù)的藥店。到1953年沃爾格林已經(jīng)成為全美最大的自助性購物零售商業(yè)。1960年：沃爾格林進入波多黎各市場，當年沃爾格林收到了第1億張?zhí)幏絾?，這遠大于同期的其它藥店。1969年：沃爾格林三世成為公司的第三任總裁。1975年：隨著沃爾格林藥店不斷改革和創(chuàng)新，到1975年已經(jīng)擁有633家藥店1500多個藥劑師，每年處理處方單達到3000萬張，是1962年750萬張的4倍。沃爾格林的銷售額達到10億美元。1981

12、年：位于愛河華州迪茂伊市的5家沃爾格林門店第一安裝了具備網(wǎng)絡(luò)聯(lián)通功能的計算機系統(tǒng)，這是沃爾格林未來通過人造衛(wèi)星將所有藥店聯(lián)系在一起的關(guān)鍵起步。1982年：隔天取相服務(wù)在沃爾格林所有藥店成為標準服務(wù)。1984年：沃爾格林在芝加哥新開第1000家門店，從第100家到1000家花了58年。1992年：沃爾格林新開第一個汽車流動藥房。1994年：沃爾格林第2000家藥店在克里夫蘭開業(yè)，從第1000家到2000家花了10年。1997年：沃爾格林采用最新的內(nèi)部通信系統(tǒng)Intercom Plus,所有的門店真正能夠做到資源共享，成為一個有機的整體。這樣使得藥劑師可以更好更快的為患者提供處方咨詢服務(wù)，也使得沃

13、爾格林成為行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)袖。1999年：W作為沃爾格林的一個全新的、服務(wù)完善的電子商務(wù)平臺開始運營,它可以給客戶提供更方便和更隱秘的購買藥品和健康護理產(chǎn)品。此外該網(wǎng)站還為所有客戶帶來梅奧診所健康服務(wù)中心所提供的健康護理信息。同年沃爾格林三世退休，丹尼爾成為第四任董事會主席。2000年：沃爾格林第3000家直營門店開業(yè)，從第2000家到3000家花了6年。2001年：沃爾格林成立100年紀念。2002年：沃爾格林成為第一連鎖藥店在所有門店藥品陳列中提供多語言的標識服務(wù)。直至今天，沃爾格林的藥品標簽有14種語言版本：阿拉伯語、中文、法語、德語、意大利語、日語、韓語、波蘭語、葡萄牙語、俄語、西班牙語、塔

14、加路語、越蘭語和英語。2003年：沃爾格林第4000家藥店在加利福尼亞州開業(yè)，從第3000家到4000家僅僅花了3年時間，同年丹尼爾退休，伯爾尼諾成為第五任董事會主席。2005年：沃爾格林藥店并不滿足現(xiàn)有的地位，為了保持門店數(shù)量、銷售額、利潤的優(yōu)勢，沃爾格林藥店以每年新開425家藥店的速度快速擴張，2005年總店數(shù)達到4953家，遍布45個州，而我們知道美國總共才50個州，預計2010年達到7000家藥店。如此龐大的系統(tǒng)沒有現(xiàn)代科技的輔助無論如何都無法正常運轉(zhuǎn)的，事實上，沃爾格林藥店是美國人造衛(wèi)星最大的民用使用者，即使和官方相比也僅僅次于美國聯(lián)邦政府。它是一個讓人真正尊敬的企業(yè)，也是連鎖藥店的

15、榜樣。2005年沃爾格林藥店處理了4億9千萬張?zhí)幏絾?，較2004年增長了10%，已經(jīng)遠遠超出了其它連鎖藥店；在沃爾格林藥店周圍兩英里范圍內(nèi)住著1億2千5百萬人，占美國3億總?cè)丝诘?0%，每天約有440萬人進入沃爾格林藥店購物，人均消費約25美元左右，日均約1.2億美元的銷售額。沃爾格林藥店的員工總數(shù)達到17萬9千人，其中有4萬7千6百人屬于兼職，每周工作時間30個小時。沃爾格林藥店自古以來就是倡導商品多樣化的鼻祖，從炒鍋到食品再到化妝品，沃爾格林藥店無不是獨領(lǐng)風騷，它作為領(lǐng)袖一直在引導人們的生活習慣，這就是偉大企業(yè)和一般企業(yè)的區(qū)別所在。當然美國的任何一個連鎖藥店都規(guī)避不了處方藥的銷售問題，美國

16、作為醫(yī)藥分家的國家，藥店處方藥銷售占有舉足輕重的地位，沃爾格林藥店處方藥銷售占據(jù)了總銷售額的60%以上，而且最近三年每年增加1%的份額。沃爾格林藥店的大眾化商品種類齊全，日用品、食品、飲料、化妝品、洗相服務(wù)等，尤其是洗相服務(wù)更是別具一格，首創(chuàng)網(wǎng)上洗相服務(wù)，沃爾格林藥店的客戶可以通過因特網(wǎng)上傳相片，并在1個小時后在最近的沃爾格林藥店取到相片；當然這項客戶服務(wù)很快被一些連鎖藥店學習，尤其是CVS，可以說CVS是最好的一個模范者、跟隨者。因此沃爾格林藥店與排名第二的CVS藥店銷售不同，CVS太過專注處方藥的銷售，CVS的處方藥銷售額占總體銷售的70%以上，大眾化商品（含美容護膚產(chǎn)品）的比例約為20%

17、，從某種意義上來說，CVS是一個在處方藥零售領(lǐng)域執(zhí)著發(fā)展的藥品零售商，然而即使這樣，CVS2005年的處方單仍然少于沃爾格林藥店6000萬張；沃爾格林藥店更具百貨商品性質(zhì)，注重多樣化發(fā)展，服務(wù)更加家庭化，事實上，沃爾格林藥店也的確是全球最大的食品和藥店零售商之一。3、walgreen主要業(yè)務(wù)：查看原圖1.零售藥店下文會詳細介紹其中90 day-retailprescription program是WAG高層發(fā)現(xiàn)Mail service占得處方藥市場份額到了20%就上不去了，反而有所下滑，認為這是因為郵購業(yè)務(wù)發(fā)展是靠慢性病續(xù)藥的需求，而這個需求是有限的。又由于郵購業(yè)務(wù)是PBM的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，所以也是

18、WAG新的增長點。WAG希望通過這個營銷手段，把續(xù)藥需求從PBM那里搶回來，增大處方藥市場份額，又由于顧客需要去零售藥店里面續(xù)藥，又會形成新的購買力，形成新的增長點。查看原圖2.網(wǎng)絡(luò)藥店這是WAG著力發(fā)展的業(yè)務(wù)之一。這些選項基本上就是毛利高的產(chǎn)品了。查看原圖3.手機藥店查看原圖4.郵購服務(wù)中心現(xiàn)在有兩個郵購中心。顧客可以通過各種方式（傳真，電話）填寫訂單下訂。5.Take Care診所開設(shè)在藥店里面，提供基本的醫(yī)療服務(wù)，比如慢性病復診等，現(xiàn)在有超過350家，未來仍將繼續(xù)擴大。有護士，有醫(yī)師（physician，不是doctor）查看原圖6.Onsite Pharmacy包括worksite p

19、harmacy,home pharmacy&hospital pharmacyWAG醫(yī)院現(xiàn)場藥店是這樣運作的，對于那些有需要特殊用藥的病人，比如有癌癥，要做移植手術(shù)等的病人，就有專門的藥師會到醫(yī)院，和醫(yī)院的醫(yī)生、病人及其家屬一起商量，確認最佳的藥物療法，回答家屬的問題，最后買藥的時候也會指導到Walgreens的Specialty Pharmacy或者快遞方式去購置特殊藥物，病人回到家后藥師還會持續(xù)關(guān)注他們正確用藥。這樣的藥店全美有137間，大部分base在醫(yī)院，大學的醫(yī)療中心。這也會提供注射服務(wù)。7.Food Oasis（創(chuàng)新業(yè)務(wù)）這是WAG未來5年準備力推的健康食品店，計劃增設(shè)超過

20、1000家。8.Home medical center給患者在家或者急診處提供注射等灌注服務(wù)，吸氧等呼吸服務(wù)。全美灌注業(yè)務(wù)的領(lǐng)導者，呼吸應(yīng)急服務(wù)的No.3。9. Specialty Pharmacy專業(yè)的藥店，專門銷售特種藥物，對付復雜的疾病和慢性疾病，比如艾滋病藥物，癌癥藥物等。這些藥物服務(wù)通常會根據(jù)客戶來定制。這樣的藥店賣的都是高級別貴價藥，所以每個患者年均消費會超過15000美元，毛利也高。協(xié)同效應(yīng)：整合上面的各項服務(wù)的最終目標是為了WAG從一個藥店轉(zhuǎn)型為每日健康提供者（health and dailyliving provider）。其實做藥店，做醫(yī)療服務(wù)，和賣水果之類的業(yè)務(wù)，看似沒有

21、太大的關(guān)系，對于壓低供應(yīng)商價格也沒有協(xié)同作用，有些服務(wù)的費用也是很高的，也不賺錢，有的服務(wù)雖然很賺錢，但是市場并不好擴張，而且大部分服務(wù)的范圍和規(guī)模很小，基本不對WAG的主營業(yè)務(wù)造成太大影響。但這是逃離零售藥店行業(yè)激烈競爭的一種努力。連鎖藥店提供的服務(wù)太接近了，競爭對手又多，除了其他藥店還有便利店，大賣場很多競爭對手如Wal-mart，CVS都是打不垮的，只能說占優(yōu)勢多少而已。在這種情況下，藥店進行變革，探索未來的發(fā)展模式就顯得非常有價值。變革，是為了逃出紅海追求藍海。WAG現(xiàn)在首先在提供整合服務(wù)和擴大服務(wù)范圍：換個角度，如果一個消費者，去吃東西是買WAG的健康食品，去買生活用品，沖洗相片是去

22、WAG藥店，買藥是去WAG藥店，身體有一些小毛病也可以找WAG解決，出了大毛病還有WAG藥師一直跟蹤你的病情，就會讓人覺得WAG一直在身邊保護自己的健康。這種情況下WAG在消費者心中會是一個安全可靠的形象，市場與收入自然也就不需要太擔心了，這就是WAG這些年來大舉收購各種醫(yī)療服務(wù)機構(gòu)的原因。同時WAG也在不斷地改善自身的消費體驗：CCR改造門面等優(yōu)化購物環(huán)境；消費者可以隨時通過手機或者電腦與在線的藥師聊天，獲取醫(yī)藥建議；不僅可以到實體店買東西，也發(fā)展到郵購，發(fā)展到電腦網(wǎng)路和手機上去了；不僅僅是醫(yī)生會關(guān)心你的病情，WAG自己會上門來關(guān)心你的病情，提供用藥建議；不斷改進疾病管理服務(wù)等4、walgr

23、eens值得學習之處1、 在運營成本管控方面，實施“全方位呵護健康”方案，walgreens公司將公司的藥店和診所兩大體系中的健康服務(wù)和市場營銷部門置于總部統(tǒng)一的管控之下，以實現(xiàn)服務(wù)功能和營銷策略的一體化整合。整合之后的藥店（診所）業(yè)務(wù)將主要針對全美各大企業(yè)提供一體化的健康服務(wù)，降低企業(yè)在員工醫(yī)藥保健方面的成本開支。Walgreens公司在裁員的同時將技術(shù)革新放在重要位置。公司新建了處方藥信息處理中心，其主要功能代替門店藥師進行患者處方藥信息登記和整理。處方藥信息處理中心的建立，將門店藥師從繁重的數(shù)據(jù)錄入工作中解放出來，使得他們有更多時間用于為患者提供專業(yè)的藥學服務(wù)，提高工作效率的同時，也為公

24、司贏得更多的患者。2、利潤分析單店銷售冠軍從上表中可以看出沃爾格林藥店的凈利潤率維持在3.5%左右，每年略有增長，從2002年起每年都有400多家新開藥店，同時也有少量的銷售不佳的藥店關(guān)閉，這樣就確保每年單店的總銷售額都在提升！而CVS的凈利潤率卻低于沃爾格林藥店，基本維持在3%左右，尤其是2005年，沃爾格林藥店凈利潤率比CVS高0.7%；從單店角度看，沃爾格林藥店單店面積比CVS大，平均銷售850萬美元，而CVS藥店單店平均銷售750萬美元，比沃爾格林藥店整整少了100萬美元。沃爾格林藥店開店是非常謹慎的，非常關(guān)注每一個藥店的單店盈利水平，無論是單店的營業(yè)面積還是商品品類都大于競爭對手，以

25、及藥店的選址也是盡量在街道拐角處，方便客戶進出藥店，爭取客流量最大化。3、品牌傳播分析藥店也需要品牌沃爾格林藥店在自身品牌的傳播方面投入較大，這是該藥店經(jīng)營的傳統(tǒng)，從創(chuàng)業(yè)初期，老沃爾格林先生旗下的連鎖藥店就已經(jīng)是當?shù)貜V告商的超級大客戶了。從2003年到2005年沃爾格林藥店的廣告費用分別為：1.74億美元、2.31億美元、2.6億美元，分別占總銷售額的0.5%、0.6%、0.6%?？梢娺B鎖藥店作為一個企業(yè)同樣需要進行品牌建設(shè)，雖然擁有眾多的終端門店，已經(jīng)能夠吸引很多眼球，但廣告終端門店的包裝傳播還是不夠的，將連鎖藥店的品牌植入到老百姓的心理是沃爾格林藥店孜孜不倦的追求。在品牌傳播這一點上，CV

26、S等美國其它連鎖藥店卻較為忽視。沃爾格林藥店的品牌傳播由來已久，從最早在芝加哥創(chuàng)業(yè)的時候，久注意宣傳自己，傳播自己的商品品類、價格、服務(wù)等，后來傳播的方式也更多更豐富，如通過在大學設(shè)立沃爾格林獎學金等慈善活動傳播沃爾格林藥店的品牌。品牌建設(shè)的結(jié)果是客戶的忠誠度越來越高、客流量越來越大，銷售的機會越來越多，通過合理的銷售推廣，客單價越來越高！4、藥店定位分析別具匠心的藥店定位分類讓我們看看沃爾格林藥店十年來所發(fā)生的變化吧。十年期間藥店總數(shù)量增加了3000家，平均每年增加300家；美國是四個輪胎上的國家，考慮到這一國情，沃爾格林藥店在設(shè)計上非常人性化，大多數(shù)藥店都設(shè)有免下車購物窗口，其比例增加了3

27、倍；照相洗相永遠是美國人生活中必不可少的一部分，沃爾格林藥店做了最大的努力滿足人們在影相方面的需求，幾乎所有藥店都可以做到1小時取相；為了服務(wù)夜間購藥的客戶，24小時營業(yè)店的比例增加了1倍。正是根據(jù)國情、客戶需求而規(guī)劃的藥店分類，不僅節(jié)約了運營成本，同時還滿足了客戶的需求。每個藥店既相互獨立又是有機的結(jié)合體，在每一個環(huán)節(jié)為消費者考慮：藥店的品類、營業(yè)時間、購藥方法等。為了方便客戶購藥，沃爾格林藥店還設(shè)立了三個郵購中心。另外從每個藥店的物權(quán)關(guān)系看，約18%的沃爾格林藥店的物業(yè)所有權(quán)屬于公司，其余藥店都是采用租賃方式，每年沃爾格林藥店需要上交的租金約1.3億美元，從目前的租約來看，至少在未來5年內(nèi)

28、，租金會維持在這個水平。正是由于沃爾格林藥店有著更多的固定資產(chǎn)，因此它能夠帶來更多的投資回報！5、規(guī)模擴張穩(wěn)中求勝在沃爾格林藥店的發(fā)展史上，我們很難發(fā)現(xiàn)它采取過大的并購行動，而是一直靠自己開新店的模式，將沃爾格林的純正血統(tǒng)傳承下去。沃爾格林藥店保持著每年新開400多家藥店的發(fā)展速度，力爭到2010年藥店數(shù)量達到7000家。沃爾格林藥店對每一家新開藥店的選址是非常謹慎的，通常會選擇在街角處，方便客戶到達。通過這樣穩(wěn)步發(fā)展的策略，沃爾格林藥店每個單店的運營質(zhì)量都保持在比較高的水平，它的整體現(xiàn)金流也比較充裕。在規(guī)模擴張上面，CVS和沃爾格林藥店完全兩樣，CVS是美國以并購整合為特點的超級連鎖藥店，C

29、VS通過大大小小十多次并購整合，使得公司的規(guī)模呈幾何指數(shù)增長。但CVS通過并購的方法擴張，導致系統(tǒng)內(nèi)的藥店經(jīng)營風格在一定時期一定程度上出現(xiàn)一些不和諧，單店的銷售額也不如沃爾格林藥店。另外一方面，通過大規(guī)模并購對現(xiàn)金流的要求非常高，2005年CVS身上背負著16億美元的債務(wù)。事實上，我們知道沃爾格林藥店今年收購的Happy Harry總共才76加門店！所花金額微乎其微！當一些連鎖藥店在某地區(qū)首先選址開店，基本占據(jù)了比較好的位置，因此，適當?shù)氖召徥怯斜匾模?、客戶服務(wù)從心開始沃爾格林藥店從第一家社區(qū)店開始就是憑借勝人一籌的客戶服務(wù)超越競爭對手：商品品類的延伸使得客戶能夠一站式購物，節(jié)約購物時間；夏天提供清涼的飲料，冬天提供熱氣騰騰的食物，讓客戶時刻都能感覺到被呵護的暖意；提供相片沖洗服務(wù)，從原來的2