如何做好工作總結(jié)計劃

1、第3講 如何做好總結(jié)計劃 【本講重點】如何做好計劃計劃的實施 如何做好總結(jié)計劃  在實踐中，發(fā)現(xiàn)有的基層管理人員“胸有無數(shù)點子，情況不明卻膽子大”，這些都屬于工作沒有計劃。無論那一級的管理者都應做好計劃，尤其是班組長在一線操作，更應有詳細、周密的計劃才成。做計劃的基本程序具體包括： 調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)問題班組長在制定工作計劃之前要對自己的工作、內(nèi)外環(huán)境進行詳細的調(diào)查研究，找出問題所在。這里講的問題是廣義的概念，例如出了差錯稱為問題；為自己制定更高的奮斗目標也稱之為問題；上級給你下達了新的指標，也稱之為問題，在此，問題是個中性詞。 1弄清楚

2、問題的性質(zhì)對于問題首先要弄清楚問題的性質(zhì)，看看這一問題是常見問題，還是純屬個案。如果是常見問題，就應作出規(guī)律性的解釋以及用相應的政策來解決。如果純屬個案就應具體情況具體處理。此外，還要分清楚有些事情屬于常見問題的首次出現(xiàn)，還有些事情過去沒有遇到，因此在規(guī)章制度中沒有，現(xiàn)在第一次出現(xiàn)，以后可能還會重復地出現(xiàn)，此時就應對計劃、規(guī)章制度進行重新修訂。 2查找影響問題的主要原因這一步驟稱之為為本部門進行診斷并確診的過程。如果條件不具備，那么計劃的標準可以適當?shù)囟ǖ酶泻蠈嶋H一些，不要操之過急，否則欲速則不達。決定事物性質(zhì)的是主要矛盾，主要矛盾一旦解決，其它矛盾就都會迎刃而解。例如最近一段時間

3、的客戶投訴比較多，究竟是什么原因造成的？通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)有以下原因：客戶比較刁難；新員工多，需要培訓；兩個部門之間缺乏協(xié)調(diào)和溝通；領導重視不夠；整體需要管理培訓。此時就需要通過排除法，在眾多的原因中找出最主要的原因，這個最主要的原因決定著事物的性質(zhì)。 確立目標目標錯了，一切都將隨之也錯，南轅北轍說的就是這個道理。目標應符合明確、具體、協(xié)調(diào)、可行的要求。班組長一級的計劃，一般來說屬于戰(zhàn)術(shù)性的計劃，因此需要量化的要盡量量化，不能量化的也要說明結(jié)果。管理大師比德·德魯克曾說過，在確定目標時一定要確定邊界條件，或者說要實現(xiàn)這一目標，一定要具備哪些最基本的條件。邊界條件又稱為原則，在很多

4、情況下原則比目標更重要，也就是說制定什么樣的目標取決于你的辦事原則。此外，確立目標時要適當?shù)亓粲幸欢ǖ挠嗟?，不要把元氣全部耗盡，以保持可持續(xù)發(fā)展。 計劃擬定有了目標，就要開始擬定計劃。在擬定計劃的過程中，應盡量地多征求部屬的意見。 1征求部屬意見的兩個原則獨立性原則所謂獨立是指員工在提建議時應保證讓其暢所欲言，獨立并沒有任何心理壓力地提出自己的觀點，防止從眾心理起作用。從眾有盲目從眾與被迫從眾的區(qū)別。盲目從眾的人，一般說來大多文化素質(zhì)比較低，沒有自己的主見；被迫從眾的人雖然也有自己的觀點，但是因怕影響某人的的觀點及權(quán)威而不提出自己的意見。不管哪一種從眾心理，都影響了員工獨立

5、發(fā)表自己的真知灼見，所以既然想集思廣益，就要號召員工充分地發(fā)表意見，把心里想說的都說出來。排斥性原則排斥性原則是指提出的方案最好互相排斥。只有一個方案的方案，不是好方案，為什么呢？根據(jù)成功與失敗概率各占50%的原理，只有一個方案失敗的概率占50%，所以應另外再提出一個互相排斥的方案。例如春運時為了解決人多，坐不上車的困難，有人提出增加機車的數(shù)量，這是一種方案；還有人提出增加車皮的數(shù)量，這從表面看來，似乎是另外一種方案，但實際上卻是一個方案，因為增加了機車就得增加車皮，增加車皮勢必要增加機車的數(shù)量，所以這兩個方案并不互相排斥。如果提倡民工不回家過春節(jié)，那才是另一種不同的方案，是與前一方案相排斥的

6、方案。這種不同的意見能保證我們的頭腦清醒，可以使我們在方案的實施過程中，有一定的應變能力，即使員工提出的方案不正確，也便于我們及時把握員工的脈搏。當一個班組中的大多數(shù)意見高度一致時，常常容易做出比較冒險的決策，因為這時容易輕視對方或輕視困難，做出的決策容易遠離實際。所以我們希望在制訂計劃的過程中有一些不同的聲音，我們把它稱為眾謀和詳慮，眾謀是指大家共同策劃，詳慮是指仔細論證，也就是今天所說的民主決策。 2員工的參與度圖3-1 員工的參與度如圖31所示，決策的認可度表示員工對決策的關心程度，決策質(zhì)量表示決策對班組有哪些至關重要的、關系成敗的影響。低認可，低質(zhì)量象限稱之為雙低，即低認可，

7、低質(zhì)量，也就是說員工對這項決策不是很關心，而且決策對班組前途的影響也不大，這樣的事情就沒有必要讓大家參與。例如過年、過節(jié)安排值班。高認可，低質(zhì)量象限為高認可，低質(zhì)量，是指某一部分人對這一決策非常關心，但決策對整個班組的命運影響不大。例如班組要買一臺新機器，這臺機器只有少數(shù)幾個人使用，其他人由于工種不同，并不使用這臺機器，對這件事情就沒有必要整個班組進行討論，與使用這臺機器的員工商量一下即可。高質(zhì)量，低認可象限為高質(zhì)量，低認可，是指這項決策確實影響到班組的前途，但是有一部分人由于技術(shù)原因不懂或由于利益問題不關心，這樣的決策與相關專家，相關人員研究一下即可。例如涉及一些技術(shù)問題，有一部分人可能不懂

8、，因此只與某些高級技工商討即可。高認可，高質(zhì)量象限為高認可，高質(zhì)量，是指這項決策既關系到大家的命運，又關系到組織的命運。例如分配制度的改革，整個班組計劃的制定等，這些決策應集體研究。 【自檢】請你判斷以下說法的正誤。關于過年的值班安排，下午全班組集體討論。班組要新進一臺機床設備供小王和小李使用，班組長召集了小王和小李對購買何種性能、型號、品牌的機器設備進行討論。班組的生產(chǎn)線要進行技術(shù)升級改造，由于這一改造影響到班組的每一個成員，所以班組長召集全班組成員進行集體研討。公司要進行分配制度的改革，要求每個班組拿出一個方案，于是，班組長決定召開班組全體會議來討論此事。見參考答案31 

9、;計劃的制定當方案擬定之后，就應對方案進行制定，此時，就需要班組長定奪。這時班組長要避免成為人云亦云的群眾的尾巴。計劃擬定之后，一般會出現(xiàn)三種情況：三個草案或者五個草案都不錯，這時制定計劃比較輕松，能夠優(yōu)中選優(yōu)，好中選好；草案雖然都不錯，但實施的條件不具備，暫時擱置，創(chuàng)造時機，以待實現(xiàn)；幾種草案都不好，但只能實行幾個草案之中的一個，從不好的草案中選出一個相對較好的草案。無論遇到哪種情況，班組長在計劃制定時都應遵循“兩利相權(quán)取其重，兩害相權(quán)取其輕”的原則。計劃的實施 計劃制定好了實施更重要，如果實施不力，再好的計劃也不能發(fā)揮作用。 1浴盆曲線規(guī)律在計劃實施過程中常常會呈現(xiàn)浴盆

10、曲線規(guī)律。如圖32所示：圖32 浴盆曲線規(guī)律縱軸是失效率，橫軸是過程。在整個計劃實施的過程中，早期的失效率比較高，因為計劃本身有不甚完善的地方，這是正常現(xiàn)象。中期的失效率則降低了，即計劃的有利條件和優(yōu)越性已經(jīng)充分顯示出來。這就提醒管理者，防止半途而廢，防止中途效應，一定要堅持，因為計劃既然經(jīng)過了充分論證，那么就要果斷地堅持。后期的失效率又會升高，因為計劃已經(jīng)老化，需要被新的計劃所取代。 2改變計劃的原則積極原則所謂積極原則是指既然有不適合實際情況的地方，一定要積極改正，但是一般情況下應以微調(diào)為主。慎重原則大方向既然論證了就不要輕易改動，如果輕易改動大方向，會給員工造成很多迷惑，中國有句古話叫“政多變則民惑”，政策變來變?nèi)ィ瑔T工就會不知所措，另一方面政策的糊涂也證明管理者的頭腦糊涂。 【本講小結(jié)】無論那一級的管理者都應認真地做好計劃，尤其是班組長在一線操作，更應有詳細、周密的計劃。然而，在實踐中卻發(fā)現(xiàn)很多基層干部的工作完全沒有計劃，作為班組長的你，一定要本著增