某公司流程管理體系

1、流程體系流程體系 2完善的流程是一個體系，是在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，有清晰的流程環(huán)境，完善的流程是一個體系，是在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，有清晰的流程環(huán)境，明確的流程重心和流程績效的基礎(chǔ)上的一系列流程規(guī)范明確的流程重心和流程績效的基礎(chǔ)上的一系列流程規(guī)范 流程驅(qū)動力 關(guān)鍵控制點流程優(yōu)化的目標(biāo)階段性績效目標(biāo)部門績效考評的主要內(nèi)容流程重心流程重心流程環(huán)境流程環(huán)境 管控模式 組織結(jié)構(gòu) 權(quán)限體系 人力資源流程流程 業(yè)務(wù)流程與管理流程交錯的多級流程體系 整套規(guī)范的流程表述與制度流程績效流程績效 業(yè)務(wù)模式 增長階梯 核心能力流程體系流程體系3業(yè)務(wù)流程和管理流程相互交叉，共同作用，幫助企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務(wù)運作業(yè)務(wù)流程和管理流程相互交叉，

2、共同作用，幫助企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務(wù)運作，為客戶提供價值，為客戶提供價值開發(fā)業(yè)務(wù)流程支持業(yè)務(wù)流程計劃預(yù)算計劃預(yù)算財務(wù)管控財務(wù)管控績效管理績效管理投資決策投資決策戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃4本次項目，凱捷與本次項目，凱捷與xxxx共同梳理了企業(yè)戰(zhàn)略，明確了管控和組織結(jié)構(gòu)共同梳理了企業(yè)戰(zhàn)略，明確了管控和組織結(jié)構(gòu)，進而明確了本次流程改善的環(huán)境、重心、績效等流程基礎(chǔ)，進而明確了本次流程改善的環(huán)境、重心、績效等流程基礎(chǔ)流流程程環(huán)環(huán)境境流流程程重重心心流流程程績績效效業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)模式模式價值取向：價值取向：規(guī)模擴張與投資效益并重區(qū)域：區(qū)域：以長三角二三線城市為重心的“1N”結(jié)構(gòu)集約化布局產(chǎn)品產(chǎn)品：立足于住宅及配套商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)價值

3、鏈價值鏈：首先重點發(fā)展?fàn)I銷代理和房地產(chǎn)金融業(yè)務(wù)，形成與房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)良好的協(xié)同管控模式：管控模式：總部對下屬公司由簡單的服務(wù)職能轉(zhuǎn)向服務(wù)、監(jiān)督和管理職能運作模式運作模式：房地產(chǎn)子集團、下屬公司二級架構(gòu)組織授權(quán)：組織授權(quán)：集團層面完善研發(fā)、工程管理、預(yù)決算、營銷、人力資源和財務(wù)部門的專業(yè)人員配置、能力建設(shè)和權(quán)限流程重心由下屬公司轉(zhuǎn)向集團，根據(jù)流程環(huán)境的變化，開發(fā)業(yè)務(wù)的一些重要環(huán)節(jié)由集團進行控制，主要是策劃定位、規(guī)劃設(shè)計、施工圖審查等環(huán)節(jié)以實現(xiàn)集團控制為績效目標(biāo)以滿足規(guī)模擴張與投資效益并重的價值取向，集團通過控制流程重心，更好的控制成本、進度，提高效率和投資收益5根據(jù)項目要求，凱捷幫助協(xié)信確定集團層

4、面的核心管理流程，共設(shè)根據(jù)項目要求，凱捷幫助協(xié)信確定集團層面的核心管理流程，共設(shè)計十二個核心管理流程計十二個核心管理流程計劃預(yù)算流程計劃預(yù)算流程戰(zhàn)略管理流程戰(zhàn)略管理流程財務(wù)管控流程財務(wù)管控流程績效管理流程績效管理流程年年度度計計劃劃預(yù)預(yù)算算調(diào)調(diào)整整流流程程戰(zhàn)戰(zhàn)略略制制定定流流程程年年度度計計劃劃預(yù)預(yù)算算制制定定流流程程財財務(wù)務(wù)管管理理流流程程績績效效考考核核流流程程績績效效輔輔導(dǎo)導(dǎo)流流程程績績效效指指標(biāo)標(biāo)制制定定流流程程資資產(chǎn)產(chǎn)管管理理流流程程資資金金管管理理流流程程財財務(wù)務(wù)審審計計流流程程三三年年戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃制制定定流流程程投資管理流程投資管理流程投投資資決決策策流流程程合同管理流程合同

5、管理流程合合同同管管理理流流程程6戰(zhàn)略制定流程戰(zhàn)略制定流程戰(zhàn)略制定流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：戰(zhàn)略發(fā)展部總責(zé)任人：董事長審核:簽署：決策委員會戰(zhàn)略發(fā)展部房地產(chǎn)集團/各業(yè)務(wù)公司/集團各職能部門責(zé)任人備注各部門、公司、房地產(chǎn)集團責(zé)任人戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理各職能部門、公司、房地產(chǎn)集團責(zé)任人戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理集團董事長戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理1.戰(zhàn)略研討框架包括：集團使命、愿景、價值觀、戰(zhàn)略態(tài)度與舉措、，戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)組合、能力建設(shè)方向等，祥見凱捷戰(zhàn)略研討會范本宏觀經(jīng)濟政策、行業(yè)、業(yè)務(wù)模式及競爭對手研究部門/業(yè)務(wù)分析與資源能力評估擬訂集團戰(zhàn)略研討框架集團愿景目標(biāo)及目前戰(zhàn)略協(xié)助部門/業(yè)務(wù)分析與

6、資源能力評估戰(zhàn)略發(fā)展部主持召開戰(zhàn)略研討會擬訂集團戰(zhàn)略初稿制定集團戰(zhàn)略三年戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程決策否決通過1 17戰(zhàn)略制定流程戰(zhàn)略制定流程說明文件說明文件1 1 目的、范圍及適用目的、范圍及適用為規(guī)范集團戰(zhàn)略制定過程，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團，自2005年7月1日起執(zhí)行，集團戰(zhàn)略需要調(diào)整的時點適用本流程2 2 職責(zé)職責(zé)流程的總責(zé)任人是集團董事長戰(zhàn)略發(fā)展為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持行業(yè)研究、內(nèi)部資源能力分析、戰(zhàn)略框架的撰寫、召開研討會以及戰(zhàn)略制定與修改決策委員會是戰(zhàn)略評估決策的主體集團各職能部門、子公司、房地產(chǎn)集團協(xié)助，負(fù)責(zé)內(nèi)部資源能力的分析并參與研討會，發(fā)表部門/

7、公司建議3 3 流程概要流程概要戰(zhàn)略發(fā)展部主持戰(zhàn)略分析工作，一個月內(nèi)完成當(dāng)前戰(zhàn)略、宏觀經(jīng)濟政策、行業(yè)、業(yè)務(wù)模式及競爭對手研究，并通過與各部門、業(yè)務(wù)公司和房地產(chǎn)集團配合，共同完成內(nèi)部資源能力和業(yè)務(wù)狀況評估。各部門、業(yè)務(wù)公司和房地產(chǎn)集團根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展部的要求提供相關(guān)材料和本部門建議，并協(xié)助評估。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部主持，在五個工作日內(nèi)擬訂戰(zhàn)略框架建議，作為研討的基礎(chǔ)（注：戰(zhàn)略框架建議范本）戰(zhàn)略發(fā)展部主持一天戰(zhàn)略研討會，各部門/公司發(fā)表見解，共同商議明確集團戰(zhàn)略。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部根據(jù)戰(zhàn)略研討會決議，五個工作日內(nèi)制定集團戰(zhàn)略初稿，報決策委員會審批決策委員會審批通過

8、或提出修改建議，決策與修改周期為一周戰(zhàn)略發(fā)展部制定并發(fā)布最終集團戰(zhàn)略。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理4 4 相關(guān)流程交付品相關(guān)流程交付品 戰(zhàn)略框架建議：對戰(zhàn)略態(tài)度和舉措、價值取向、業(yè)務(wù)模式、增長階梯及核心能力的框架建議，（注：該建議范本參看凱捷戰(zhàn)略研討會報告）集團戰(zhàn)略：對遠(yuǎn)景、使命、價值觀以及戰(zhàn)略態(tài)度和舉措、價值取向、業(yè)務(wù)模式、增長階梯及核心能力的最終描述，（注：該建議范本參看凱捷中期報告戰(zhàn)略部分）流程說明文件流程說明文件8三年戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程三年戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程三年戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：戰(zhàn)略發(fā)展部總責(zé)任人：戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理審核:簽署：董事長集團高管

9、戰(zhàn)略發(fā)展部職能部門各子公司責(zé)任人備注戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理董事長戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理各子公司經(jīng)理、部門經(jīng)理1.戰(zhàn)略分析包括行業(yè)動態(tài)、戰(zhàn)略執(zhí)行情況、目標(biāo)達(dá)成情況分析等2.集團高管、各職能部門經(jīng)理及子公司經(jīng)理參與研討3.每年九月完成滾動調(diào)整，制定新的三年戰(zhàn)略規(guī)劃，各子公司十月份制定業(yè)務(wù)規(guī)劃，必要時需調(diào)整制定集團戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略擬訂三年戰(zhàn)略規(guī)劃初稿否決否決評審?fù)ㄟ^通過執(zhí)行三年戰(zhàn)略規(guī)劃計劃預(yù)算制定流程擬訂三年戰(zhàn)略規(guī)劃框架三年戰(zhàn)略規(guī)劃專題研討會滾動調(diào)整三年戰(zhàn)略規(guī)劃2 2制定三年戰(zhàn)略規(guī)劃3 3戰(zhàn)略分析1 1擬訂三年業(yè)務(wù)規(guī)劃制定三年業(yè)務(wù)規(guī)劃9三年戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程三年戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程說明文件說明文件

10、1 1 目的、范圍及適用目的、范圍及適用為明確集團三年規(guī)劃及滾動調(diào)整，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團，自2005年7月1日起執(zhí)行，每年9月1日至30日制定三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃，適用本流程2 2 職責(zé)職責(zé)流程的總責(zé)任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持戰(zhàn)略執(zhí)行情況、目標(biāo)達(dá)成率評估及行業(yè)動態(tài)分析、召開研討會并制定滾動戰(zhàn)略決策委員會是戰(zhàn)略規(guī)劃決策的主體集團各職能部門、子公司、房地產(chǎn)集團協(xié)助，并參與研討會，發(fā)表部門/公司建議3 3 流程概要流程概要戰(zhàn)略發(fā)展部主持戰(zhàn)略分析工作，一周內(nèi)完成經(jīng)濟政策、行業(yè)、競爭變化分析，戰(zhàn)略執(zhí)行情況與目標(biāo)達(dá)成率評估。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是

11、戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部主持，一周內(nèi)擬訂三年滾動戰(zhàn)略初稿。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理各子公司、房地產(chǎn)集團與戰(zhàn)略發(fā)展部溝通，一周內(nèi)擬訂公司三年業(yè)務(wù)規(guī)劃初稿。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是各總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部主持召開戰(zhàn)略研討會，各部門/公司發(fā)表見解，共同商議明確集團戰(zhàn)略。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部根據(jù)戰(zhàn)略研討會決議，一周內(nèi)制定集團三年滾動戰(zhàn)略初稿，報決策委員會審批決策委員會審批通過或提出修改建議，決策與修改周期為一周戰(zhàn)略發(fā)展部制定最終三年滾動戰(zhàn)略。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理各子公司、房地產(chǎn)集團十月份完成本公司業(yè)務(wù)三年業(yè)務(wù)規(guī)劃并執(zhí)行。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是各總經(jīng)理4 4 相關(guān)流程交付品相關(guān)流程交付品 三年滾動

12、戰(zhàn)略：包括三年戰(zhàn)略目標(biāo)分解（經(jīng)濟目標(biāo)、能力建設(shè)目標(biāo)等）與實施舉措、（注：該建議范本參看凱捷中期報告戰(zhàn)略部分）流程說明文件流程說明文件10年度計劃預(yù)算制定流程年度計劃預(yù)算制定流程(1/2)(1/2)年度計劃預(yù)算制定流程編號：本流程共2頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：集團財務(wù)部總責(zé)任人：總經(jīng)濟師審核:簽署：決策委員會集團財務(wù)部其他部門房地產(chǎn)集團、業(yè)務(wù)公司責(zé)任人備注總經(jīng)濟師董事長董事長各部門、公司、房地產(chǎn)集團負(fù)責(zé)人財務(wù)部經(jīng)理總經(jīng)濟師負(fù)責(zé)會議董事長負(fù)責(zé)決策1.各部門、業(yè)務(wù)公司及集團制定年度計劃預(yù)算同時應(yīng)制定資資金使用計劃金使用計劃計劃預(yù)算總結(jié)擬訂年度計劃預(yù)算大綱高層建議三年戰(zhàn)略規(guī)劃召開預(yù)算平衡大

13、會評審擬訂部門計劃預(yù)算擬訂公司計劃預(yù)算擬訂部門與集團財務(wù)計劃預(yù)算匯總集團財務(wù)計劃預(yù)算初稿2 2否決通過施工圖預(yù)算下達(dá)預(yù)算大綱1 111年度計劃預(yù)算制定流程年度計劃預(yù)算制定流程(2/2)(2/2)年度計劃預(yù)算制定流程編號：本流程共2頁之第2頁生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：集團財務(wù)部總責(zé)任人：總經(jīng)濟師審核:簽署：決策委員會集團財務(wù)部其他部門房地產(chǎn)集團、業(yè)務(wù)公司責(zé)任人備注各部門經(jīng)理總經(jīng)濟師董事長董事長發(fā)布總經(jīng)濟師監(jiān)督各部門、公司、房地產(chǎn)集團負(fù)責(zé)人執(zhí)行總經(jīng)濟師 1 1制定集團年度計劃預(yù)算評審執(zhí)行年度計劃預(yù)算年度計劃預(yù)算調(diào)整流程調(diào)整部門/公司年度計劃預(yù)算否決通過發(fā)布年度計劃預(yù)算監(jiān)督年度計劃預(yù)算執(zhí)行12年度

14、計劃預(yù)算制定流程年度計劃預(yù)算制定流程說明文件（說明文件（1/2）1 1 目的、范圍及適用目的、范圍及適用為規(guī)范集團計劃預(yù)算制定，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團，自2005年7月1日起執(zhí)行。每年十一月一日計劃預(yù)算制定時點適用本流程2 2 職責(zé)職責(zé)流程的總責(zé)任人是總經(jīng)濟師財務(wù)部為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持計劃預(yù)算制定及預(yù)算平衡會議召開決策委員會是預(yù)算決策的主體各部門、業(yè)務(wù)公司、房地產(chǎn)集團配合，負(fù)責(zé)制定本部門/公司計劃預(yù)算并參與預(yù)算協(xié)調(diào)會議3 3 流程概要流程概要集團財務(wù)部根據(jù)高層建議、上年度計劃預(yù)算執(zhí)行總結(jié)和三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃，自十一月一日至五日擬訂計劃預(yù)算大綱，報決策

15、委員會審批，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團總經(jīng)濟師決策委員會審批通過或提出修改建議，決策與修改周期為三天集團董事長下達(dá)預(yù)算大綱，公布預(yù)算方法并協(xié)助各公司、部門制定年度計劃預(yù)算，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團董事長各部門、公司、房地產(chǎn)集團完成本部門/公司年度計劃預(yù)算，經(jīng)總經(jīng)理審核通過后于九月三十日之前上報集團財務(wù)部集團財務(wù)部于五個工作日內(nèi)匯總制定年度計劃預(yù)算初稿，并組織召開預(yù)算平衡大會，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團財務(wù)部經(jīng)理集團高管，各部門/公司/房地產(chǎn)集團責(zé)任人參與預(yù)算平衡大會，一天內(nèi)完成雙向溝通，會議召開責(zé)任人是總經(jīng)濟師，決策責(zé)任人是董事長流程說明文件流程說明文件13年度計劃預(yù)算制定流程年度計劃預(yù)算制定流程說明文件說明文件(

16、2/2)(2/2)3 3 流程概要流程概要( (續(xù)續(xù)) )各部門/公司/房地產(chǎn)集團根據(jù)大會決議五個工作日內(nèi)完成預(yù)算修改報集團財務(wù)部集團財務(wù)部負(fù)責(zé)審核修改情況，五個工作日內(nèi)制定集團年度計劃預(yù)算，報決策委員會審批， 該環(huán)節(jié)責(zé)任人是總經(jīng)濟師決策委員會審批通過或提出修改建議，決策與修改周期為三天董事長發(fā)布調(diào)整厚的年度計劃預(yù)算，財務(wù)部監(jiān)督各部門/公司/房地產(chǎn)集團執(zhí)行，發(fā)布環(huán)節(jié)責(zé)任人是董事長，監(jiān)督環(huán)節(jié)責(zé)任人是總經(jīng)濟師，執(zhí)行環(huán)節(jié)責(zé)任人是各部門、公司、房地產(chǎn)集團經(jīng)理4 4 相關(guān)流程交付品相關(guān)流程交付品 年度計劃預(yù)算流程說明文件流程說明文件14年度計劃預(yù)算調(diào)整流程年度計劃預(yù)算調(diào)整流程年度計劃預(yù)算調(diào)整流程編號：本

17、流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：集團財務(wù)部總責(zé)任人：總經(jīng)濟師審核:簽署：決策委員會集團財務(wù)部各部門、房地產(chǎn)集團、業(yè)務(wù)公司項目公司責(zé)任人備注集團各部門及子公司、房地產(chǎn)集團負(fù)責(zé)人集團各部門及子公司、房地產(chǎn)集團負(fù)責(zé)人財務(wù)部經(jīng)理總經(jīng)濟師溝通董事長決策集團各部門及子公司、房地產(chǎn)集團負(fù)責(zé)人總經(jīng)濟師董事長集團各部門及子公司、房地產(chǎn)集團負(fù)責(zé)人1.房地產(chǎn)項目公司按月總結(jié)，各區(qū)域公司、房地產(chǎn)集團、業(yè)務(wù)公司按季度總結(jié)，調(diào)整工作以完成預(yù)算2.每年五月提出修改建議，配合集團六月份預(yù)算年終平衡調(diào)整3.需要調(diào)整預(yù)算的公司與財務(wù)部門及董事長進行雙向溝通調(diào)整集團年度計劃預(yù)算評審調(diào)整部門/公司年度計劃預(yù)算否決通過預(yù)

18、算平衡溝通半年度提出部門、公司、房地產(chǎn)集團計劃預(yù)算修改申請與調(diào)整建議定期總結(jié)預(yù)算執(zhí)行情況，調(diào)整工作匯總預(yù)算調(diào)整初稿執(zhí)行年度計劃預(yù)算備案調(diào)整3 3發(fā)布年度計劃預(yù)算監(jiān)督執(zhí)行年度總結(jié)1 12 215年度計劃預(yù)算調(diào)整流程年度計劃預(yù)算調(diào)整流程說明文件說明文件1 1 目的、范圍及適用目的、范圍及適用為規(guī)范集團計劃預(yù)算調(diào)整，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團，自2005年7月1日起執(zhí)行。每季度計劃預(yù)算調(diào)整時點適用本流程2 2 職責(zé)職責(zé)流程的總責(zé)任人是總經(jīng)濟師財務(wù)部為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持計劃預(yù)算調(diào)整及預(yù)算調(diào)整會議召開決策委員會是調(diào)整決策的主體各部門、業(yè)務(wù)公司、房地產(chǎn)集團配合，負(fù)

19、責(zé)調(diào)整本部門/公司計劃預(yù)算并參與預(yù)算協(xié)調(diào)會議3 3 流程概要流程概要房地產(chǎn)項目公司按月，各區(qū)域公司、房地產(chǎn)集團、業(yè)務(wù)公司按季度總結(jié)預(yù)算執(zhí)行情況，調(diào)整工作以保障預(yù)算執(zhí)行，同時制定預(yù)算執(zhí)行總結(jié)報集團財務(wù)部備案。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是各部門、公司、房地產(chǎn)集團負(fù)責(zé)人房地產(chǎn)集團、各業(yè)務(wù)公司、集團各部門五一假期后主持調(diào)整本單位計劃預(yù)算并申請調(diào)整，調(diào)整周期為一周，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是各部門經(jīng)理，公司/房地產(chǎn)集團財務(wù)經(jīng)理財務(wù)部用一個工作日，匯總季度預(yù)算調(diào)整，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團財務(wù)部經(jīng)理財務(wù)部主持召開預(yù)算平衡大會，集團高管與各公司、部門、房地產(chǎn)集團責(zé)任人在一天內(nèi)完成計劃預(yù)算調(diào)整建議雙向溝通。會議召開責(zé)任人是總經(jīng)濟師，決策責(zé)任

20、人是董事長根據(jù)會議溝通結(jié)果，房地產(chǎn)集團、各業(yè)務(wù)公司、集團各部門用兩個工作日完成本單位計劃預(yù)算調(diào)整工作，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是各部門經(jīng)理，公司/房地產(chǎn)集團財務(wù)經(jīng)理集團財務(wù)部根據(jù)調(diào)整結(jié)果，一個工作日內(nèi)編制調(diào)整后的集團計劃預(yù)算。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團總經(jīng)濟師提交決策委員會審批，決定預(yù)算調(diào)整或定稿。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團董事長董事長發(fā)布調(diào)整厚的年度計劃預(yù)算，財務(wù)部監(jiān)督各部門/公司/房地產(chǎn)集團執(zhí)行并負(fù)責(zé)年終總結(jié)，制定年度預(yù)算執(zhí)行總結(jié)，發(fā)布環(huán)節(jié)責(zé)任人是董事長，監(jiān)督環(huán)節(jié)責(zé)任人是總經(jīng)濟師，執(zhí)行環(huán)節(jié)責(zé)任人是各部門、公司、房地產(chǎn)集團經(jīng)理4 4 相關(guān)流程交付品相關(guān)流程交付品 年度計劃預(yù)算年度預(yù)算執(zhí)行總結(jié)流程說明文件流程說明文件16

21、績效指標(biāo)制定流程績效指標(biāo)制定流程績效指標(biāo)制定流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：人力資源部總責(zé)任人：行政人事總監(jiān)審核:簽署：董事長人力資源部職能部門房地產(chǎn)集團、業(yè)務(wù)公司責(zé)任人備注各部門/公司經(jīng)理人力資源部經(jīng)理各部門經(jīng)理、子公司總經(jīng)理人力資源部經(jīng)理董事長人力資源部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理 擬訂績效指標(biāo)與權(quán)重初稿召開績效指標(biāo)評審會議，溝通研討集團部門負(fù)責(zé)人、副總裁及下屬公司高管的績效指標(biāo)與權(quán)重制定業(yè)績合同、考核表格績效輔導(dǎo)流程績效指標(biāo)與權(quán)重初步溝通、調(diào)整初步擬訂各核心職位績效指標(biāo)與權(quán)重匯總、備案最終績效指標(biāo)與權(quán)重部門計劃預(yù)算職位說明書房地產(chǎn)集團/公司計劃預(yù)算17績效指標(biāo)制定流程績效

22、指標(biāo)制定流程說明文件說明文件1 1 目的、范圍及適用目的、范圍及適用為規(guī)范集團績效指標(biāo)制定，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團，自2005年7月1日起執(zhí)行。每年十一月起制定下年度績效指標(biāo)時適用本流程2 2 職責(zé)職責(zé)流程的總責(zé)任人是行政人事總監(jiān)人力資源部為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持績效指標(biāo)制定、溝通研討以及業(yè)績合同制作各部門、業(yè)務(wù)公司、房地產(chǎn)集團配合，負(fù)責(zé)制定本部門/公司計劃預(yù)算并參與預(yù)算協(xié)調(diào)會議3 3 流程概要流程概要人力資源部通過分析職位說明，以及分解集團戰(zhàn)略和計劃預(yù)算，一周內(nèi)擬訂各核心職位的考核指標(biāo)項與權(quán)重、該環(huán)節(jié)責(zé)任人是人力資源部經(jīng)理人力資源部與各人員進行兩周時

23、間的指標(biāo)溝通和權(quán)重設(shè)置，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是人力資源部經(jīng)理人力資源部主持三個工作日內(nèi)擬訂績效指標(biāo)與權(quán)重初稿，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是人力資源部經(jīng)理人力資源部主持召開績效指標(biāo)評審大會，與各當(dāng)事人及集團高管研討指標(biāo)項設(shè)置與權(quán)重，一個工作日內(nèi)以達(dá)到共識，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是人力資源部經(jīng)理人力資源部一個工作日內(nèi)匯總和備案最終績效指標(biāo)項與權(quán)重，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是人力資源部經(jīng)理人力資源部五個工作日內(nèi)擬訂績效合同和考核表格樣本，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是人力資源部經(jīng)理4 4 相關(guān)流程交付品相關(guān)流程交付品 業(yè)績合同：考核表格：流程說明文件流程說明文件18績效輔導(dǎo)流程績效輔導(dǎo)流程績效輔導(dǎo)流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：人力

24、資源部總責(zé)任人：行政人事總監(jiān)審核:簽署：人力資源部各部門、子集團、子公司責(zé)任人備注輔導(dǎo)人被輔導(dǎo)人行政人事總監(jiān)人力資源經(jīng)理輔導(dǎo)人輔導(dǎo)人1.輔導(dǎo)人是被輔導(dǎo)人的直接上級，輔導(dǎo)人同時也是被輔導(dǎo)人 業(yè)績合同提出輔導(dǎo)需求年度計劃預(yù)算定期績效輔導(dǎo)不定期績效輔導(dǎo)1 1制定并下達(dá)績效輔導(dǎo)計劃監(jiān)督計劃執(zhí)行監(jiān)督績效指標(biāo)執(zhí)行績效考核流程19績效輔導(dǎo)定流程績效輔導(dǎo)定流程說明文件說明文件1 1 目的、范圍及適用目的、范圍及適用為保障績效指標(biāo)執(zhí)行，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團，自2005年7月1日起執(zhí)行。每年十二月制定績效輔導(dǎo)計劃時點適用本流程2 2 職責(zé)職責(zé)流程的總責(zé)任人是行政人事總監(jiān)

25、人力資源部為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持輔導(dǎo)計劃制定，以及監(jiān)督輔導(dǎo)工作各部門、業(yè)務(wù)公司、房地產(chǎn)集團參與，輔導(dǎo)人對被輔導(dǎo)人進行輔導(dǎo)3 3 流程概要流程概要人力資源部根據(jù)計劃預(yù)算和業(yè)績合同，于制定并于簽署績效合同后下達(dá)績效輔導(dǎo)計劃，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是行政人事總監(jiān)各輔導(dǎo)人根據(jù)計劃，月度、季度輔導(dǎo)并監(jiān)督下屬績效完成情況被輔導(dǎo)人需要輔導(dǎo)時可臨時向輔導(dǎo)人提出輔導(dǎo)申請，接受輔導(dǎo)人輔導(dǎo)輔導(dǎo)后，根據(jù)輔導(dǎo)結(jié)果，輔導(dǎo)人監(jiān)督被輔導(dǎo)人績效執(zhí)行情況4 4 相關(guān)流程交付品相關(guān)流程交付品 績效輔導(dǎo)計劃：月度和季度輔導(dǎo)約定、臨時績效輔導(dǎo)制度規(guī)定、輔導(dǎo)方式等流程說明文件流程說明文件20績效考核流程績效考核流程績效考核流程編號：本流程共1頁

26、之第1頁生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：人力資源部總責(zé)任人：行政人事總監(jiān)審核:簽署：總裁辦公會集團財務(wù)部人力資源部考核人被考核人責(zé)任人備注財務(wù)部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理被考核人考核人人力資源部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理集團董事長人力資源部經(jīng)理1.考核人同時也是被考核人 考核表格根據(jù)考核表格和年度經(jīng)營計劃自我評分評分、溝通年度計劃預(yù)算人力資源部主持考核評審會議，全面溝通并調(diào)整考核結(jié)果考核結(jié)果匯總擬訂考評報告和獎懲方案執(zhí)行考核結(jié)果實施獎懲晉升業(yè)務(wù)及財務(wù)數(shù)據(jù)評審?fù)ㄟ^通過否決否決1 121績效考核流程績效考核流程說明文件說明文件1 1 目的、范圍及適用目的、范圍及適用為規(guī)范集團核心員工績效考核工作，明確相

27、關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團，自2005年7月1日起執(zhí)行。每年一月績效考核開始時點適用本流程2 2 職責(zé)職責(zé)流程的總責(zé)任人是行政人事總監(jiān)人力資源部為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持績效考核、溝通、獎懲建議各部門、業(yè)務(wù)公司、房地產(chǎn)集團配合，負(fù)責(zé)制定本部門/公司計劃預(yù)算并參與預(yù)算協(xié)調(diào)會議3 3 流程概要流程概要人力資源部一月第一周發(fā)布考核工具與考核通知到各部門、公司，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是行政人事總監(jiān)被考核人三個工作日內(nèi)填寫考核表格，進行自評，考核人一周內(nèi)完成對別考核人評分并溝通人力資源部三個工作日聶匯總考核結(jié)果，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是人力資源部經(jīng)理人力資源部主持召開績效考評會議進行360度全

28、方位綜合評定，兩日內(nèi)確定考評結(jié)果，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是人力資源部經(jīng)理人力資源部一周內(nèi)制定考評報告和獎懲建議方案報決策委員會審批決策委員會審批通過或提出修改建議，決策與修改周期為一周人力資源部監(jiān)督考核考核結(jié)果執(zhí)行，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是人力資源部經(jīng)理4 4 相關(guān)流程交付品相關(guān)流程交付品 獎懲方案：流程說明文件流程說明文件22資金管理流程資金管理流程資金管理流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：集團財務(wù)部總責(zé)任人：財務(wù)總監(jiān)審核:簽署：董事長集團財務(wù)部下屬公司責(zé)任人備注各下屬公司負(fù)責(zé)人各下屬公司負(fù)責(zé)人財務(wù)總監(jiān)董事長財務(wù)總監(jiān) 集團年度資金使用計劃提出資金使用申請審批權(quán)限內(nèi)/通過集團范圍內(nèi)資金調(diào)配

29、按計劃在權(quán)限內(nèi)使用資金審批否決權(quán)限外/否決公司年度資金使用計劃通過計劃外或計劃內(nèi)權(quán)限外23資金管理流程資金管理流程說明文件說明文件1 1 目的、范圍及適用目的、范圍及適用為規(guī)范集團資金管理工作，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團，自2005年7月1日起執(zhí)行。每年十月計劃預(yù)算制定后適用本流程2 2 職責(zé)職責(zé)流程的總責(zé)任人是財務(wù)總監(jiān)財務(wù)部為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持監(jiān)督資金計劃執(zhí)行、審批計劃外資金使用及資金調(diào)配董事長具有最高資金使用審批權(quán)限3 3 流程概要流程概要下屬公司財務(wù)部根據(jù)年度資金使用計劃使用資金，集團財務(wù)部監(jiān)督。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是公司總經(jīng)理子公司總經(jīng)理根據(jù)需要提出計

30、劃外使用資金申請，報集團財務(wù)部審批根據(jù)權(quán)限，財務(wù)部審批或報董事長審批，否決申請或批準(zhǔn)，調(diào)配集團資金支持子公司申請。決策周期不超過三天。4 4 相關(guān)流程交付品相關(guān)流程交付品 流程說明文件流程說明文件24資產(chǎn)管理流程資產(chǎn)管理流程資產(chǎn)管理流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：資產(chǎn)管理部總責(zé)任人：資產(chǎn)管理部經(jīng)理審核:簽署：決策委員會資產(chǎn)管理部集團財務(wù)部其他部門、房地產(chǎn)集團、下屬公司責(zé)任人備注資產(chǎn)管理部經(jīng)理資產(chǎn)管理部經(jīng)理資產(chǎn)管理部經(jīng)理董事長資產(chǎn)管理部經(jīng)理集團、公司財務(wù)部經(jīng)理1.資產(chǎn)處置包括資產(chǎn)出售、置換、抵押等資產(chǎn)信息匯總資產(chǎn)信息資產(chǎn)帳面信息分析資產(chǎn)狀況提出資產(chǎn)處置建議評審批準(zhǔn)否決資

31、產(chǎn)處置維持現(xiàn)狀或或帳務(wù)處理帳務(wù)處理25資產(chǎn)管理流程資產(chǎn)管理流程說明文件說明文件1 1 目的、范圍及適用目的、范圍及適用為規(guī)范集團資產(chǎn)管理工作，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團，自2005年7月1日起執(zhí)行。整個工作年度適用本流程2 2 職責(zé)職責(zé)流程的總責(zé)任人是資產(chǎn)管理部經(jīng)理資產(chǎn)管理部為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持資金計劃制定、監(jiān)督執(zhí)行、審批計劃外資金使用及資金調(diào)配3 3 流程概要流程概要資產(chǎn)管理部主持匯總資產(chǎn)實物、變動以及帳面信息，作為分析基礎(chǔ)。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是資產(chǎn)管理部經(jīng)理資產(chǎn)管理部主持每月度分析現(xiàn)有資產(chǎn)狀況。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是資產(chǎn)管理部經(jīng)理資產(chǎn)管理部負(fù)責(zé)在現(xiàn)有資產(chǎn)狀況基礎(chǔ)

32、上，及時發(fā)現(xiàn)問題，作出風(fēng)險提示，提出資產(chǎn)處置建議。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是資產(chǎn)管理部經(jīng)理決策委員會審批資產(chǎn)處置建議，否決、修改或通過。決策周期為一周，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團董事長集團資產(chǎn)管理部監(jiān)督和管理資產(chǎn)處置。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是資產(chǎn)管理部經(jīng)理集團及各公司財務(wù)經(jīng)理根據(jù)資產(chǎn)原屬性完成處置后的帳務(wù)處理，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團或子公司財務(wù)經(jīng)理4 4 相關(guān)流程交付品相關(guān)流程交付品 資產(chǎn)處置建議：資產(chǎn)狀況分析、處置原因、建議的處置方式等流程說明文件流程說明文件26財務(wù)管理流程財務(wù)管理流程財務(wù)管理流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：集團財務(wù)部總責(zé)任人：財務(wù)總監(jiān)審核:簽署：董事長集團財務(wù)部各下屬公司財務(wù)部責(zé)

33、任人備注公司財務(wù)經(jīng)理公司財務(wù)經(jīng)理集團財務(wù)經(jīng)理公司財務(wù)經(jīng)理集團財務(wù)經(jīng)理公司財務(wù)經(jīng)理集團財務(wù)經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)1.集團財務(wù)部要求的其他財務(wù)信息月財務(wù)報表制定月度財務(wù)狀況分析報告制定季度財務(wù)狀況分析報告半年財務(wù)報表季財務(wù)報表其他財務(wù)信息其他財務(wù)信息其他財務(wù)信息制定半年財務(wù)狀況分析報告其他財務(wù)信息年度財務(wù)報表制定年度財務(wù)狀況分析報告編制集團合并報表年度計劃預(yù)算制定流程1 1財務(wù)分析報告財務(wù)分析報告財務(wù)分析報告財務(wù)分析報告27財務(wù)管理流程財務(wù)管理流程說明文件說明文件1 1 目的、范圍及適用目的、范圍及適用為規(guī)范集團財務(wù)管理，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團，自2005年7月1日

34、起執(zhí)行。每月底、季度末、半年末和年末適用本流程2 2 職責(zé)職責(zé)流程的總責(zé)任人是財務(wù)總監(jiān)財務(wù)部為流程控制協(xié)調(diào)部門，監(jiān)督財務(wù)信息匯報、主持財務(wù)分析、匯報和編制合并報表區(qū)域公司財務(wù)部負(fù)責(zé)配合集團財務(wù)部，及時提供所需信息、報表3 3 流程概要流程概要下屬公司財務(wù)部每月5日前提交相應(yīng)月度、季度、半年度、年度報表，財務(wù)狀況分析報告，以及集團財務(wù)部要求的相關(guān)信息到集團財務(wù)部。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是公司財務(wù)部經(jīng)理集團財務(wù)部審核財務(wù)報表、信息及財務(wù)狀況分析報告，每月十五日出具月度財務(wù)狀況分析報告，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團財務(wù)部經(jīng)理集團財務(wù)部審核財務(wù)報表、信息及財務(wù)狀況分析報告，每年四月十五日和十月十五日內(nèi)出具第一和第三季度財

35、務(wù)狀況分析報告，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團財務(wù)部經(jīng)理集團財務(wù)部審核財務(wù)報表、信息及財務(wù)狀況分析報告，每年七月十五日之前出具半年財務(wù)狀況分析報告，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團財務(wù)總監(jiān)集團財務(wù)部審核財務(wù)報表、信息及財務(wù)狀況分析報告，次年二月三十日之前出具年度財務(wù)狀況分析報告及財務(wù)報表，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團財務(wù)總監(jiān)4 4 相關(guān)流程交付品相關(guān)流程交付品 財務(wù)狀況分析報告：流程說明文件流程說明文件28財務(wù)審計流程財務(wù)審計流程財務(wù)審計流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：審計監(jiān)察中心總責(zé)任人：審計監(jiān)察中心總監(jiān)審核:簽署：決策委員會審計監(jiān)察中心外部審計機構(gòu)各下屬公司財務(wù)部責(zé)任人備注審計監(jiān)察中心總監(jiān)董事長審計

36、監(jiān)察中心總監(jiān)區(qū)域公司財務(wù)經(jīng)理審計監(jiān)察中心總監(jiān)審計監(jiān)察中心總監(jiān)董事長審計監(jiān)察中心總監(jiān)審計監(jiān)察中心總監(jiān)1.內(nèi)審?fù)耆蓪徲嫳O(jiān)察中心負(fù)責(zé)，如需外審，由審計監(jiān)察中心選擇、配合并管理外部審計機構(gòu)完成審計2.審計報告附主要審計意見報決策委員會審批，決策委員會就重大事項 與被審計對象做相應(yīng)溝通后提出處理建議與要求提出審計要求執(zhí)行審計決議組建審計小組，下達(dá)審計通知制定并下達(dá)審計決議（處理意見）制定審計計劃評審盡職調(diào)查擬訂審計報告評審準(zhǔn)備審計資料監(jiān)督審計決議執(zhí)行1 1提出審計決議要求否決通過2 229財務(wù)審計流程財務(wù)審計流程說明文件說明文件1 1 目的、范圍及適用目的、范圍及適用為規(guī)范集團審計工作，明確相關(guān)權(quán)限職

37、責(zé)與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團，自2005年7月1日起執(zhí)行。每個審計時點適用本流程2 2 職責(zé)職責(zé)流程的總責(zé)任人是審計監(jiān)察中心總監(jiān)財務(wù)部為流程控制協(xié)調(diào)部門，監(jiān)督財務(wù)信息匯報、主持財務(wù)分析、匯報和編制合并報表被審計單位負(fù)責(zé)配合審計小組，及時提供所需信息并參與訪談3 3 流程概要流程概要半年、年度或臨時審計時點，董事長提出審計需求審計監(jiān)察中心五個工作日內(nèi)制定審計計劃報決策委員會審批。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是公司審計監(jiān)察中心總監(jiān)決策委員會評審審計計劃，提出修改建議或定稿。決策周期為一天，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是董事長內(nèi)部審計情況下，審計監(jiān)察中心一個工作日內(nèi)組建內(nèi)部審計小組。外部審計情況下，外部審計機

38、構(gòu)五個工作日內(nèi)成立外部審計小組，審計監(jiān)察中心配合并監(jiān)督工作。同時下達(dá)審計通知到被審計單位，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是審計監(jiān)察中心總監(jiān)被審計單位根據(jù)審計通知準(zhǔn)備相關(guān)材料審計小組進場，進行盡職調(diào)查，開展審計工作，最終出具審計報告，該環(huán)節(jié)時間按照審計計劃執(zhí)行，責(zé)任人是審計小組組長決策委員會評審審計報告，提出修改建議或定稿，同時提出書面的審計決議要求，決策周期為三天，該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團董事長審計監(jiān)察中心根據(jù)決策委員會要求，制定、下達(dá)并監(jiān)督審計決議執(zhí)行，改環(huán)節(jié)責(zé)任人時審計監(jiān)察中心總監(jiān)4 4 相關(guān)流程交付品相關(guān)流程交付品 審計報告審計決議流程說明文件流程說明文件30投資決策流程投資決策流程投資決策流程編號：本流程共1

39、頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：戰(zhàn)略發(fā)展部或營銷策劃中心總責(zé)任人：董事長審核:簽署：決策委員會戰(zhàn)略發(fā)展部或營銷策劃中心集團財務(wù)部預(yù)算決算中心研發(fā)技術(shù)中心外部合作單位責(zé)任人備注營銷策劃中心總監(jiān)或戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理營銷策劃中心總監(jiān)或戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理董事長營銷策劃中心總監(jiān)或戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理董事長1.非開發(fā)類業(yè)務(wù)，以及通過營銷代理公司或房地產(chǎn)金融公司融資的房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)由戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭，其他傳統(tǒng)開發(fā)類業(yè)務(wù)由集團營銷策劃中心牽頭項目信息初步評估擬訂項目建議書評審尋找新項目信息或或修改項目建議書否決通過否決通過項目立項三年戰(zhàn)略規(guī)劃立項調(diào)研，成立項目評估小組擬訂可行性研究報告，完成投資估算和總體策劃決策尋找新項

40、目信息或或修改可研報告1 1項目建議流程項目可研流程31投資決策流程投資決策流程說明文件說明文件1 1 目的、范圍及適用目的、范圍及適用為規(guī)范集團投資決策，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團，自2005年7月1日起執(zhí)行。集團需要投資決策的時點適用本流程2 2 職責(zé)職責(zé)流程的總責(zé)任人是集團董事長營銷策劃中心/戰(zhàn)略發(fā)展部為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持調(diào)研、評估，項目建議書和可行性研究報告的撰寫，傳統(tǒng)房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)由營銷策劃中心主持，非開發(fā)業(yè)務(wù)，以及通過房地產(chǎn)金融、營銷代理融資合作的開發(fā)業(yè)務(wù)由戰(zhàn)略發(fā)展部主持決策委員會是投資決策的主體研發(fā)技術(shù)中心、預(yù)算決算中心、集團財務(wù)部及外部

41、設(shè)計單位作為項目評估小組成員共同完成可行性研究報告3 3 流程概要流程概要營銷策劃中心/戰(zhàn)略發(fā)展部主持對土地進行初步調(diào)研和評估，五個工作日之內(nèi)制定項目建議書作為房地產(chǎn)集團總經(jīng)理立項決策的依據(jù)。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是營銷策劃中心總監(jiān)房地產(chǎn)集團總經(jīng)理決策是否立項，決策周期為三個工作日。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是房地產(chǎn)集團總經(jīng)理營銷策劃中心/戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭與研發(fā)技術(shù)中心、預(yù)算決算中心、集團財務(wù)部及外部設(shè)計單位共同成立項目評估小組營銷策劃中心/戰(zhàn)略發(fā)展部負(fù)責(zé)可行性研究總論撰寫，領(lǐng)導(dǎo)項目小組于十五個工作日內(nèi)共同完成項目可行性研究報告。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是營銷策劃中心總監(jiān)提交決策委員會審批，決定修改可研或項目立項，決策周期為一周。

42、該環(huán)節(jié)責(zé)任人是集團董事長4 4 相關(guān)流程交付品相關(guān)流程交付品 項目建議書：對土地、經(jīng)濟和地塊環(huán)境、當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)市場與競爭格局、初步定位的建議可行性研究報告：項目背景、項目初步定位、容積率綠化率和戶型配置、項目投資、成本與收益估算、集團資金安排的可行性流程說明文件流程說明文件32合同管理流程合同管理流程合同管理流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：合同主持部門總責(zé)任人：合同分管領(lǐng)導(dǎo)審核:簽署：合同分管領(lǐng)導(dǎo)總裁辦公室（法律顧問）合同主持部門合同相關(guān)部門責(zé)任人備注合同主持部門負(fù)責(zé)人法律顧問法律顧問法律顧問法律顧問分管領(lǐng)導(dǎo)合同主持部門負(fù)責(zé)人與法律顧問合同主持部門負(fù)責(zé)人與法律顧問1.集

43、團層面的合同以及區(qū)域公司XX元以上的經(jīng)濟合同均需要申請總裁辦公室法律顧問協(xié)助與審核2.作為法律顧問參與合同擬訂過程，提供法律建議集團合同范本否決通過制定并傳達(dá)法律風(fēng)險提示審核提出合同制定需求調(diào)整合同范本法律顧問參與制定相關(guān)合同2 2簽訂合同審批備案合同與風(fēng)險提示否決通過1 133合同管理流程合同管理流程說明文件說明文件1 1 目的、范圍及適用目的、范圍及適用為規(guī)范集團合同管理，降低法律風(fēng)險，特制訂本程序本程序適用范圍為xx集團，自2005年7月1日起執(zhí)行。集團簽訂經(jīng)濟合同的時點適用本流程2 2 職責(zé)職責(zé)流程的總責(zé)任人是合同分管領(lǐng)導(dǎo)合同主持部門為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持合同簽訂全過程，協(xié)調(diào)各部門合

44、作總裁辦公室負(fù)責(zé)合同范本制定，合同審核、合同簽訂、合同法律風(fēng)險預(yù)警、合同審核以及備案，分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)合同最終審批3 3 流程概要流程概要合同主持部門根據(jù)金額權(quán)限，集團所有經(jīng)濟合同以及區(qū)域公司XX元以上經(jīng)濟合同，向總裁辦公室法律顧問提出合同制定需求。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是合同主持部門經(jīng)理/總監(jiān)總裁辦公室在與合同主持部門溝通確認(rèn)需求的基礎(chǔ)上，調(diào)整并提供該合同范本。改環(huán)節(jié)責(zé)任人是總裁辦公室法律顧問總裁辦公室作為法律顧問參與合同擬訂過程，提供法律建議，改環(huán)節(jié)責(zé)任人是總裁辦公室法律顧問總裁辦公室負(fù)責(zé)審核經(jīng)濟合同，提出法律方面修改建議或通過，審核周期為三個工作日，改環(huán)節(jié)責(zé)任人是總裁辦公室法律顧問負(fù)責(zé)將通過后的經(jīng)濟合

45、同報決策委員會審批，同時，合同審批通過后下達(dá)風(fēng)險提示書到合同主持部門合同分管領(lǐng)導(dǎo)決策經(jīng)審核后的合同，決策修改或定稿，決策周期為一天，該環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人是合同分管領(lǐng)導(dǎo)合同主持部門簽訂經(jīng)濟合同，總裁辦公室于三個工作日內(nèi)擬訂并下達(dá)合同法律風(fēng)險提示書合同主持部門與總裁辦公室分別備案合同與法律風(fēng)險提示書4 4 相關(guān)流程交付品相關(guān)流程交付品 法律風(fēng)險提示書：合同中容易引起法律糾紛風(fēng)險點的分析與風(fēng)險回避建議流程說明文件流程說明文件34xxxx的核心業(yè)務(wù)流程經(jīng)過梳理，形成以下二級流程架構(gòu)，具體流程由的核心業(yè)務(wù)流程經(jīng)過梳理，形成以下二級流程架構(gòu)，具體流程由凱捷指導(dǎo)凱捷指導(dǎo)xxxx各相關(guān)部門撰寫各相關(guān)部門撰寫A.3項目

46、策劃流程B.3規(guī)劃設(shè)計管理流程B.4施工圖設(shè)計與會審流程B.1規(guī)劃需求制定流程C.1總控計劃制定流程銷售管理C.10竣工驗收流程C.8施工成本控制流程客戶服務(wù)D.3物業(yè)交接流程D.1營銷策劃流程D.4項目后評估流程土地獲取A.2項目可研流程銷售交房一級流程一級流程二級流程二級流程D D銷售客服銷售客服C C工程管理工程管理B B規(guī)劃設(shè)計規(guī)劃設(shè)計A A研發(fā)拓展研發(fā)拓展C.6施工進度控制流程C.7施工質(zhì)量控制流程C.9施工變更管理流程C.2施工圖預(yù)算流程C.4施工招標(biāo)流程A.1項目建議流程C.11竣工決算流程報批報建、證照辦理C.3材料招標(biāo)流程B.2設(shè)計招標(biāo)流程C.5監(jiān)理招標(biāo)流程D.2營銷定價流程

47、該施工圖預(yù)算流程特指費率招投標(biāo)狀況下35項目建議流程項目建議流程項目建議流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：戰(zhàn)略發(fā)展部或營銷策劃中心總責(zé)任人：房地產(chǎn)集團總經(jīng)理審核:簽署：房地產(chǎn)集團總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部或營銷策劃中心區(qū)域公司配合人員責(zé)任人備注營銷策劃中心總監(jiān)或戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理營銷策劃中心總監(jiān)或戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理房地產(chǎn)集團總經(jīng)理營銷策劃中心總監(jiān)或戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理營銷策劃中心總監(jiān)或戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理房地產(chǎn)集團總經(jīng)理1.通過營銷代理公司或房地產(chǎn)金融公司融資的房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)由戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭，其他傳統(tǒng)開發(fā)類業(yè)務(wù)由集團營銷策劃中心牽頭2.已有項目的區(qū)域由區(qū)域公司配合，新進入的區(qū)域完全由戰(zhàn)略發(fā)展部或營銷策

48、劃中心負(fù)責(zé)3.營銷中心經(jīng)過市調(diào)認(rèn)為項目應(yīng)否決時否決時報房地產(chǎn)集團總經(jīng)理決策一次，否則直接不需決策直接執(zhí)行流程項目信息項目勘查否決通過項目立項擬訂項目建議書決策修改項目建議書1 1完成初步定位與方案建議、成本估算、簡單經(jīng)濟測算地價、區(qū)域經(jīng)濟、房地產(chǎn)市場調(diào)查，擬訂初步市場調(diào)查報告2 2項目可研流程否決決策尋找新項目信息3 3繼續(xù)調(diào)研提議否決立項36項目建議流程說明文件項目建議流程說明文件1 目的、范圍及適用目的、范圍及適用 為規(guī)范土地前期調(diào)研活動，提供決策依據(jù)，特制訂本流程 本程序適用范圍為xx集團，自2005年9月1日起執(zhí)行，獲得項目信息的時點適用本流程2 職責(zé)職責(zé) 流程總負(fù)責(zé)人是房地產(chǎn)集團總經(jīng)

49、理 戰(zhàn)略發(fā)展部或營銷策劃中心為流程控制協(xié)調(diào)部門，負(fù)責(zé)實地勘查，地價、區(qū)域經(jīng)濟、房地產(chǎn)市場調(diào)查，初步定位與方案建議、成本估算、簡單經(jīng)濟測算并最終擬訂項目建議書，通過營銷代理公司或房地產(chǎn)金融公司融資的房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)由戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭，其他傳統(tǒng)開發(fā)類業(yè)務(wù)由集團營銷策劃中心牽頭 房地產(chǎn)集團總經(jīng)理負(fù)責(zé)決策是否立項，在已進入?yún)^(qū)域由當(dāng)?shù)毓局概蓪Ｈ伺浜? 流程概要流程概要戰(zhàn)略發(fā)展部/營銷策劃中心根據(jù)項目信息，用一周時間進行實地勘查，分析當(dāng)?shù)貐^(qū)域經(jīng)濟發(fā)展水平、產(chǎn)業(yè)狀況、收入水平，調(diào)研當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)市場行情，主要競爭對手與競爭樓盤狀況，得出初步判斷，xx已進入?yún)^(qū)域由區(qū)域公司指派專人配合，該環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理/營

50、銷策劃中心總監(jiān)戰(zhàn)略發(fā)展部/營銷策劃中心如認(rèn)為項目可以否決，則報房地產(chǎn)集團總經(jīng)理審批，決策周期為二個工作日，否決項目或要求進一步調(diào)研。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是房地產(chǎn)集團總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部/營銷策劃中心主持進行初步市場定位、初步方案設(shè)計、完成簡單的成本估算及相關(guān)經(jīng)濟測算，編制項目建議書，提交房地產(chǎn)集團總經(jīng)理審批，該環(huán)節(jié)時間為為一周，責(zé)任人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理/營銷策劃中心總監(jiān)房地產(chǎn)集團總經(jīng)理決策立項、否決或修改項目建議書，決策周期為三天，責(zé)任人是房地產(chǎn)集團總經(jīng)理4 相關(guān)流程交付品相關(guān)流程交付品 市場調(diào)查報告：市調(diào)內(nèi)容，包括經(jīng)濟、政策、房地產(chǎn)市場、競爭對手、競爭樓盤、地價等 項目建議書：定位、主題、方案、成本、經(jīng)濟

51、測算流程說明文件流程說明文件37項目可研流程項目可研流程項目可研流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：戰(zhàn)略發(fā)展部或營銷策劃中心總責(zé)任人：董事長審核:簽署：決策委員會戰(zhàn)略發(fā)展部或營銷策劃中心合作單位區(qū)域公司配合人員研發(fā)技術(shù)中心預(yù)算決算中心集團財務(wù)部責(zé)任人備注營銷策劃中心總監(jiān)或戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理營銷策劃中心總監(jiān)或戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理營銷策劃中心總監(jiān)或戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理研發(fā)中心總監(jiān)相關(guān)中心總監(jiān)相關(guān)中心總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)營銷策劃中心總監(jiān)或戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理董事長1.通過營銷代理公司或房地產(chǎn)金融公司融資的房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)由戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭，其他傳統(tǒng)開發(fā)類業(yè)務(wù)由集團營銷策劃中心牽頭2.已有項目的區(qū)域由區(qū)域公司配合，

52、新進入的區(qū)域完全由戰(zhàn)略發(fā)展部或營銷策劃中心負(fù)責(zé)1 12 2市場調(diào)查區(qū)域經(jīng)濟分析制定并下達(dá)可研總論與可研范本成立立項調(diào)研小組初步方案盈虧平衡分析與成本分析擬訂可研報告初步市場定位與地價測算項目估算項目估算否決通過決策修改可研獲取土地配套建議配置建議集團財務(wù)狀況分析38項目可研流程說明文件項目可研流程說明文件1 目的、范圍及適用目的、范圍及適用 為規(guī)范集團投資決策，提供有效決策依據(jù)，特制訂本流程 本程序適用范圍為xx集團，自2005年9月1日起執(zhí)行，立項拿地的時點適用本流程2 職責(zé)職責(zé) 流程總負(fù)責(zé)人是董事長 戰(zhàn)略發(fā)展部或營銷策劃中心為流程控制協(xié)調(diào)部門，負(fù)責(zé)成立調(diào)研小組，組織市場調(diào)查，確定初步市場定

53、位并主持制定項目可研報告、通過營銷代理公司或房地產(chǎn)金融公司融資的房產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)由戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭，其他傳統(tǒng)開發(fā)類業(yè)務(wù)由集團營銷策劃中心牽頭 研發(fā)技術(shù)中心、預(yù)算決算中心、集團財務(wù)部與外部合作單位共同組成調(diào)研小組，參與可研報告撰寫，在xx已進入?yún)^(qū)域由當(dāng)?shù)毓局概蓪Ｈ伺浜?。決策委員會決策是否投資3 流程概要流程概要戰(zhàn)略發(fā)展部/營銷策劃中心組建項目調(diào)研小組，一周內(nèi)與外部合作單位共同完成市場調(diào)研與區(qū)域經(jīng)濟分析，完成項目初步定位與地價初步測算。該環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人是戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理/營銷策劃中心總監(jiān)戰(zhàn)略發(fā)展部/營銷策劃中心一周內(nèi)與外部合作單位共同，制定可研范本并完成可研總論，分發(fā)到各部門指導(dǎo)撰寫可研報告，該環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人是

54、戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理/營銷策劃中心總監(jiān)。同時，研發(fā)技術(shù)中心根據(jù)市場定位，主持制定初步方案，該環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人是研發(fā)技術(shù)中心總監(jiān)營銷策劃中心主持制定配套方案，研發(fā)技術(shù)中心完成配置方案，該環(huán)節(jié)周期為一周，責(zé)任人為營銷策劃中心總監(jiān)營銷策劃中心負(fù)責(zé)盈虧平衡分析，預(yù)算決算中心、營銷策劃中心與研發(fā)技術(shù)中心以及區(qū)域公司配合人員、外部合作單位共同完成成本測算，該環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人為各相關(guān)中心總監(jiān)集團財務(wù)部負(fù)責(zé)集團財務(wù)狀況分析，并最終完成可研報告的投資估算部分，該環(huán)節(jié)時間為一周，責(zé)任人為財務(wù)總監(jiān)戰(zhàn)略發(fā)展部/營銷策劃中心三個工作日內(nèi)完成匯總并擬訂可行性研究報告，報決策委員會審批決策委員會決策投資、否決或修改可研報告，決策周期為三天，

55、責(zé)任人是集團總經(jīng)理4 相關(guān)流程交付品相關(guān)流程交付品 可行性研究報告：較深入的定位、主題、方案、成本、經(jīng)濟，完成項目估算流程說明文件流程說明文件39項目策劃流程項目策劃流程項目策劃流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:流程協(xié)調(diào)控制部門：營銷策劃中心總責(zé)任人：房地產(chǎn)集團總經(jīng)理審核:簽署：房地產(chǎn)集團總經(jīng)理營銷策劃中心區(qū)域公司營銷部合作單位責(zé)任人備注營銷策劃中心總監(jiān)營銷策劃中心總監(jiān)營銷策劃中心總監(jiān)營銷策劃中心總監(jiān)營銷策劃中心總監(jiān)營銷策劃中心總監(jiān)房地產(chǎn)集團總經(jīng)理可研報告（初步市場定位）市場調(diào)查否決通過擬訂分期推廣策略與資金平衡計劃決策土地SWOT分析與市場細(xì)分規(guī)劃需求制定流程擬訂開發(fā)策略與規(guī)劃建議市場

56、定位，確定營銷主題擬訂項目策劃報告40項目策劃流程說明文件項目策劃流程說明文件1 目的、范圍及適用目的、范圍及適用 為明確項目定位，規(guī)范項目策劃過程與成果，特制訂本流程 本程序適用范圍為xx集團，自2005年9月1日起執(zhí)行，項目策劃的時點適用本流程2 職責(zé)職責(zé) 流程總負(fù)責(zé)人是房地產(chǎn)集團總經(jīng)理 營銷策劃中心為流程控制協(xié)調(diào)部門，負(fù)責(zé)組織市場調(diào)查，確定市場定位與營銷主題，擬訂開發(fā)策略與規(guī)劃建議，并擬訂分期推廣策略與資金平衡計劃，完成項目策劃報告 區(qū)域公司營銷部與外部合作機構(gòu)負(fù)責(zé)配合，完成項目策劃報告3 流程概要流程概要營銷策劃中心與合作機構(gòu)，區(qū)域公司營銷部共同完成深入市場調(diào)查，在調(diào)查基礎(chǔ)上進行地塊S

57、WOT分析，市場細(xì)分和差異化研究，進而確定市場定位與營銷主題，該環(huán)節(jié)時間為十五個工作日，責(zé)任人為營銷策劃中心總監(jiān) 營銷策劃中心主持?jǐn)M訂項目開發(fā)策略，規(guī)劃建議，從營銷的角度為規(guī)劃設(shè)計需求提供指導(dǎo)性原則，該環(huán)節(jié)時間為五個工作日，責(zé)任人為營銷策劃中心總監(jiān)營銷策劃中心主持?jǐn)M訂分期推廣策略與資金平衡計劃，作為營銷管理的指導(dǎo)性原則，該環(huán)節(jié)時間為五個工作日，責(zé)任人為營銷策劃中心總監(jiān) 營銷策劃中心三個工作日內(nèi)擬訂項目策劃報告，報決策委員會審批，責(zé)任人為營銷策劃中心總監(jiān) 房地產(chǎn)集團總經(jīng)理審批，決策修改或通過，決策周期一周，責(zé)任人為房地產(chǎn)集團總經(jīng)理4 相關(guān)流程交付品相關(guān)流程交付品 項目策劃報告：項目背景（市調(diào)結(jié)果

58、與SWOT分析）、市場定位、營銷主題、開發(fā)策略建議、規(guī)劃建議、分期推廣策略、資金平衡計劃流程說明文件流程說明文件41施工圖設(shè)計與會審流程施工圖設(shè)計與會審流程施工圖設(shè)計與會審流程編號：本流程共1頁之第1頁生效日期:2007。7。1流程協(xié)調(diào)控制部門：開發(fā)建設(shè)部總負(fù)責(zé)人：總經(jīng)理審核:簽署：研發(fā)技術(shù)中心開發(fā)建設(shè)部投資預(yù)算部工程技術(shù)部財務(wù)部外部合作單位責(zé)任人備注開發(fā)建設(shè)部負(fù)責(zé)人開發(fā)建設(shè)部負(fù)責(zé)人區(qū)域總經(jīng)理開發(fā)建設(shè)部負(fù)責(zé)人營銷策劃中心總監(jiān)研發(fā)中心或區(qū)域總經(jīng)理開發(fā)建設(shè)部負(fù)責(zé)人1.施工圖會審由子公司開發(fā)建設(shè)部負(fù)責(zé)牽頭2.項目信息五五天內(nèi)天內(nèi)必須提交項目設(shè)計建議書3.外部合作單位包括設(shè)計院及專家項目信息收集初步擬

59、訂項目設(shè)計建議書評審修改項目設(shè)計建議書否決通過否決通過提出項目設(shè)計技術(shù)指標(biāo)項目立項，成立設(shè)計單位招標(biāo)組方 案 設(shè) 計方 案 會 審修改方案設(shè)計施工圖設(shè)計流程42施工圖設(shè)計與會審流程施工圖設(shè)計與會審流程說明文件說明文件1 目的、范圍及適用目的、范圍及適用為明確施工圖設(shè)計與會審規(guī)范，明確相關(guān)權(quán)限職責(zé)與部門配合，特制定本程序特制訂本程序 本程序適用范圍為xx集團，自2005年7月1日起執(zhí)行2 職責(zé)職責(zé)規(guī)劃設(shè)計方案流程的負(fù)責(zé)是區(qū)域公司總經(jīng)理 開發(fā)建設(shè)部為流程控制協(xié)調(diào)部門，主持調(diào)研、評估，項目建議書和可行性研究報告的撰寫開發(fā)建設(shè)部為流程控制、協(xié)調(diào)部門。主持規(guī)劃設(shè)計、擴初及施工圖設(shè)計全過程，并負(fù)責(zé)方案設(shè)計

60、、施工圖設(shè)計的招投標(biāo)和設(shè)計施工階段時對設(shè)計單位的日常工作聯(lián)系；組織專家進行方案論證（評審），并負(fù)責(zé)整理論證（評審）報告 研發(fā)技術(shù)中心、預(yù)算決算中心、工程技術(shù)部、財務(wù)部、及外部設(shè)計單位作為項目評估小組成員共同完成可行性研究報告3 流程概要流程概要 開發(fā)建設(shè)部主持對項目進行初步調(diào)研和評估，五個工作日之內(nèi)制定項目設(shè)計建議書作為子集團總經(jīng)理立項決策的依據(jù)。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是開發(fā)建設(shè)部負(fù)責(zé)人 子集團總經(jīng)理決策是否立項。該環(huán)節(jié)責(zé)任人是子集團總經(jīng)理 開發(fā)建設(shè)部為主導(dǎo)，與研發(fā)技術(shù)中心、投資預(yù)算部、工程技術(shù)部、財務(wù)部及外部設(shè)計單位共同成立施工圖會審小組 開發(fā)建設(shè)部負(fù)責(zé)組織施工圖會審，并總結(jié)提出會審意見。審查小組于七