HR如何有效支持業(yè)務伙伴2(1-2天課程)

1、HRHR如何有效支持業(yè)務伙伴如何有效支持業(yè)務伙伴蔣偉良蔣偉良 博士博士 國際注冊咨詢師國際注冊咨詢師總裁總裁 LOGO 為什么選擇這個命題？為什么選擇這個命題？問題在哪里，先思考一下困惑問題在哪里，先思考一下困惑就算不過冬，就算不減預算，這些問題其實都一直困就算不過冬，就算不減預算，這些問題其實都一直困擾我們擾我們1 1、HRHR和和HRHR管理者的生存環(huán)境堪憂；（取消管理者的生存環(huán)境堪憂；（取消HRHR部？一次失敗的招聘經歷，半年部？一次失敗的招聘經歷，半年培訓被叫停）培訓被叫停）2 2、HRHR總監(jiān)下業(yè)務線后的切身感受。總監(jiān)下業(yè)務線后的切身感受。3 3、每年的每年的HRHR規(guī)劃（發(fā)展規(guī)劃、

2、培訓規(guī)劃等等）成為痛苦經歷；規(guī)劃（發(fā)展規(guī)劃、培訓規(guī)劃等等）成為痛苦經歷；4 4、為什么、為什么HRHR做了不少工作，但是業(yè)務部門沒有同盟軍？做了不少工作，但是業(yè)務部門沒有同盟軍？5 5、HRHR的定位；（的定位；（HRHR不要成為成本中心和管理中心，為管理而管理；不要成為成本中心和管理中心，為管理而管理；HRHR很容易很容易成為雞肋，天天忙招聘，接著忙裁員）如何定位成為雞肋，天天忙招聘，接著忙裁員）如何定位HRHR的價值？的價值？6 6、業(yè)務部門的工作和、業(yè)務部門的工作和HRHR的結合點在哪里？的結合點在哪里？ 不在沉沒中崛起，就在沉沒中死亡。不在沉沒中崛起，就在沉沒中死亡。LOGO HRHR

3、定位定位-為什么要為什么要HRHR，領導者和業(yè)務的困惑是什么？來自中立的識別：，領導者和業(yè)務的困惑是什么？來自中立的識別：出問題出問題100%100%源自源自HRHR自身）自身）不需要不需要HRHR去設想戰(zhàn)略；需要去設想戰(zhàn)略；需要HRHR幫助戰(zhàn)略實現(xiàn)；幫助戰(zhàn)略實現(xiàn)；不需要不需要HRHR理解管理學；需要理解管理學；需要HRHR理解老板；理解老板；不需要老板告訴不需要老板告訴HRHR如何做；需要如何做；需要HRHR告訴老板如何做；告訴老板如何做；不需要業(yè)務部門等來不需要業(yè)務部門等來HRHR的指示；需要的指示；需要HRHR參與到業(yè)務實現(xiàn)中；參與到業(yè)務實現(xiàn)中；不需要不需要HRHR故步自封；需要故步自封

4、；需要HRHR解放思想、銳意創(chuàng)新；解放思想、銳意創(chuàng)新；不需要不需要HRHR去花錢；需要去花錢；需要HRHR花了錢后能賺錢；花了錢后能賺錢；不需要不需要HRHR建立成堆的體系，這是成本；需要體系發(fā)揮效用，哪怕簡單；建立成堆的體系，這是成本；需要體系發(fā)揮效用，哪怕簡單；不需要不需要HRHR做官僚；需要做官僚；需要HRHR專業(yè)；專業(yè)；不需要不需要HRHR做做KPIKPI考別人；需要考別人；需要HRHR對公司對公司KPIKPI也負責；也負責；不需要不需要HRHR為管理而管理；需要為管理而管理；需要HRHR為業(yè)務成功做適度管理；為業(yè)務成功做適度管理；LOGO 發(fā)生問題的根本原因：發(fā)生問題的根本原因：“道

5、道”和和“術術”道：道：1 1、系統(tǒng)思考、系統(tǒng)思考HRHR的定位和價值，不是埋頭做事不抬頭看路；的定位和價值，不是埋頭做事不抬頭看路；2 2、HRHR工作的導向、目的不清：規(guī)劃還是需求、業(yè)務還是管理？從被工作的導向、目的不清：規(guī)劃還是需求、業(yè)務還是管理？從被動響應走向主導動響應走向主導；術：術：1 1、從哪里入手？方法、工具、技術。、從哪里入手？方法、工具、技術。LOGO 研討目的研討目的 希望對希望對HRHR管理有所管理有所“頓悟頓悟”； 思考和實踐，達成知行合一。思考和實踐，達成知行合一。LOGO目目 錄錄戰(zhàn)略落地戰(zhàn)略落地流程接口流程接口組織管理組織管理定位定位干部管理干部管理員工學習和發(fā)

6、展員工學習和發(fā)展業(yè)務業(yè)務KPIKPI支持支持LOGO HRHR的價值的價值不可能所有管理者都成功履行不可能所有管理者都成功履行HRHR責任，這是我們的存在價值；責任，這是我們的存在價值；HRHR要有自挖要有自挖墳墓的精神；墳墓的精神；戰(zhàn)略實現(xiàn)靠執(zhí)行，執(zhí)行的本質是運營體系和戰(zhàn)略實現(xiàn)靠執(zhí)行，執(zhí)行的本質是運營體系和HRHR體系，很多執(zhí)行不到位的根體系，很多執(zhí)行不到位的根本性原因是人的問題；本性原因是人的問題；企業(yè)每天面臨變革和轉型，在體系和流程沒有建立健全前，人的能力和行企業(yè)每天面臨變革和轉型，在體系和流程沒有建立健全前，人的能力和行為轉型可以最快啟動，這是為轉型可以最快啟動，這是HRHR的的“快快

7、”特征；特征；企業(yè)發(fā)展從做大到做強沒有路徑，企業(yè)發(fā)展從做大到做強沒有路徑，HRHR通過關注人均效益實現(xiàn)對做強的支持；通過關注人均效益實現(xiàn)對做強的支持；HRHR通過關注效率和效果支撐組織績效目標達成；通過關注效率和效果支撐組織績效目標達成；HRHR關注核心員工和干部的能力提高；關注核心員工和干部的能力提高；LOGO HRHR定位定位對繁瑣的工作中進行思考和頓悟；對繁瑣的工作中進行思考和頓悟；是老板的重要專家和執(zhí)行助手，第一時間想到你；是老板的重要專家和執(zhí)行助手，第一時間想到你；是戰(zhàn)略傳導的樞紐環(huán)節(jié)；第一時間通過你；是戰(zhàn)略傳導的樞紐環(huán)節(jié)；第一時間通過你；變革的驅動者和參與者；第一個聲音發(fā)自你；變革

8、的驅動者和參與者；第一個聲音發(fā)自你；成為成為“專業(yè)管理專業(yè)管理”和和“專業(yè)服務專業(yè)服務”機構；機構；成為創(chuàng)新中心；不斷創(chuàng)造好的成為創(chuàng)新中心；不斷創(chuàng)造好的HRHR服務產品和解決方案來服務業(yè)務；服務產品和解決方案來服務業(yè)務；成為業(yè)務伙伴的內部專家和成為業(yè)務伙伴的內部專家和戰(zhàn)友戰(zhàn)友團隊；（因為專業(yè)，所以互補）團隊；（因為專業(yè)，所以互補）成為業(yè)務實現(xiàn)的直接力量成為業(yè)務實現(xiàn)的直接力量;(;(不是間接力量）不是間接力量）LOGO 借幾個主要的力量借幾個主要的力量基于老板想法，高于老板想法，老板一定知道基于老板想法，高于老板想法，老板一定知道HRHR問題，但解決途徑并不完全專業(yè)。問題，但解決途徑并不完全專業(yè)

9、。思考公司問題和業(yè)務問題，而非思考公司問題和業(yè)務問題，而非HRHR問題；第一時間知道第一問題，成為第一參謀和問題；第一時間知道第一問題，成為第一參謀和第一行動者；（揣摩老板只有等死，教育老板才能發(fā)展，只要你專業(yè)，老板不怕你第一行動者；（揣摩老板只有等死，教育老板才能發(fā)展，只要你專業(yè)，老板不怕你教育），注意老板的孤獨性。教育），注意老板的孤獨性。什么是公司問題？什么是公司問題？5 5個基本問題個基本問題 -公司戰(zhàn)略是什么？公司戰(zhàn)略是什么？ -影響公司實現(xiàn)戰(zhàn)略的現(xiàn)實問題是什么？影響公司實現(xiàn)戰(zhàn)略的現(xiàn)實問題是什么？ -公司業(yè)務目標是什么？業(yè)務目標實現(xiàn)途徑有哪些？我的貢獻在哪里？公司業(yè)務目標是什么？業(yè)務

10、目標實現(xiàn)途徑有哪些？我的貢獻在哪里？ -變革方向在哪里？變革方向在哪里？ -老板的切膚之痛是什么？老板的切膚之痛是什么？ LOGO 借幾個主要的力量借幾個主要的力量什么是業(yè)務問題？什么是業(yè)務問題？5 5個基本問題個基本問題 -業(yè)務的不變工作有哪些？基本流程和職能定位？業(yè)務的不變工作有哪些？基本流程和職能定位？ -業(yè)務的不變工作的效率如何？業(yè)務的不變工作的效率如何？HRHR的切入點在哪里？的切入點在哪里？ -業(yè)務的可變目標是什么？業(yè)務的可變目標是什么？ -實現(xiàn)可變目標的途徑是什么？障礙是什么？實現(xiàn)可變目標的途徑是什么？障礙是什么？HRHR的切入點在哪里？的切入點在哪里？ -業(yè)務部門主管的切膚之痛

11、是什么？業(yè)務部門主管的切膚之痛是什么？ LOGO 借幾個主要的力量借幾個主要的力量借助借助HRHR委員會或者委員會或者HRHR會議機制來實現(xiàn)決策，拉各級管理者成為同盟軍；會議機制來實現(xiàn)決策，拉各級管理者成為同盟軍；在基層建立在基層建立HRHR接口，發(fā)展這些接口環(huán)節(jié)的核心員工技能；接口，發(fā)展這些接口環(huán)節(jié)的核心員工技能；不停宣導不停宣導“各級干部是真正的各級干部是真正的HRHR管理者管理者”；防止干部成為旁觀者。；防止干部成為旁觀者。LOGO目目 錄錄戰(zhàn)略落地戰(zhàn)略落地流程接口流程接口組織管理組織管理定位定位干部管理干部管理員工學習和發(fā)展員工學習和發(fā)展業(yè)務業(yè)務KPIKPI支持支持LOGO做做8道題道

12、題 討論：用討論：用YES / NOYES / NO來回答如下問題：來回答如下問題：-戰(zhàn)略是一個看不見、摸不著的東西戰(zhàn)略是一個看不見、摸不著的東西-戰(zhàn)略是一個華麗的文本戰(zhàn)略是一個華麗的文本-戰(zhàn)略是老板的發(fā)言和想法戰(zhàn)略是老板的發(fā)言和想法-沒有戰(zhàn)略也能工作沒有戰(zhàn)略也能工作-戰(zhàn)略是年度工作報告和工作計劃戰(zhàn)略是年度工作報告和工作計劃-戰(zhàn)略是收入和利潤目標戰(zhàn)略是收入和利潤目標-戰(zhàn)略是老板的事情戰(zhàn)略是老板的事情 LOGO戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略是一個選擇過程，是一個舍得的過程，選擇和舍得的唯一標準就是“如何讓公司在有限資源下持續(xù)保持競爭優(yōu)勢”； 戰(zhàn)略是壓力傳遞過程，要激發(fā)全體員工思考如何“活著”的企業(yè)

13、價值問題和保持創(chuàng)業(yè)激情；如履薄冰、戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，讓市場壓力和競爭壓力傳遞到每個員工身上； 戰(zhàn)略是一個管理體系，而不是做一次熱鬧的作業(yè)，如何形成戰(zhàn)略中心型組織，主要的經營重點、業(yè)務流程、組織和員工行為需要以戰(zhàn)略為核心開展，實現(xiàn)戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略評估和管理的全過程； 戰(zhàn)略是溝通過程，戰(zhàn)略必須落實到每個員工的理解和行為中，戰(zhàn)略不能只是停留在領導層和管理層 沒有一家企業(yè)可以做所有的事情，不是最佳選擇總比沒有選擇要好。（德魯克） LOGO從哪里入手從哪里入手戰(zhàn)略分解和實現(xiàn)支持戰(zhàn)略分解和實現(xiàn)支持理解和把握戰(zhàn)略，從戰(zhàn)略理解和把握戰(zhàn)略，從戰(zhàn)略KPIKPI分解到述職支持，分解到述職支持，HRHR全面成為組織者

14、和設全面成為組織者和設計者和實踐者；（不要把組織績效管理認為是燙手山芋而置之不管，其計者和實踐者；（不要把組織績效管理認為是燙手山芋而置之不管，其實是實是HRHR切入戰(zhàn)略和執(zhí)行的最佳實踐機會）切入戰(zhàn)略和執(zhí)行的最佳實踐機會）第一時間知道各個業(yè)務部門的戰(zhàn)略和業(yè)務要求，并觸發(fā)第一時間知道各個業(yè)務部門的戰(zhàn)略和業(yè)務要求，并觸發(fā)HRHR對落地的支對落地的支持分析；持分析；HRHR規(guī)劃基于公司戰(zhàn)略和各個部門的分解戰(zhàn)略；規(guī)劃基于公司戰(zhàn)略和各個部門的分解戰(zhàn)略；在過程中培養(yǎng)干部對戰(zhàn)略的理解和領導力特質；（如述職）在過程中培養(yǎng)干部對戰(zhàn)略的理解和領導力特質；（如述職）LOGO舉例舉例客戶客戶我們的客戶如何看待我們？內

15、部運營內部運營我們必須在什么方面有卓越表現(xiàn)？財務財務我們的股東如何看待我們？學習成長學習成長我們能否持續(xù)提高員工的技能，并為客戶持續(xù)創(chuàng)造價值？愿景和戰(zhàn)愿景和戰(zhàn)略略n平衡記分卡是績效管理體系中最有效的管理體系之一n平衡記分卡是一種全面的績效考核體系，除了傳統(tǒng)的財務衡量指標之外，還提出了三個新的考核領域：客戶，內部運營和學習成長：財務層面財務層面公司是否能夠為股東創(chuàng)造價值？客戶層面客戶層面購買公司提供的產品和服務的直接客戶是如何評判公司的業(yè)績表現(xiàn)的？內部運營內部運營公司如何管理內部業(yè)務運作以滿足客戶的期望？學習成長學習成長公司是否有能力不斷創(chuàng)新，改善，從而實現(xiàn)持續(xù)增長？n公司戰(zhàn)略和經營目標決定了選

16、擇什么樣的衡量指標LOGO使命使命我們?yōu)槭裁创嬖趦r值價值什么對我們重要愿景愿景我們希望的什么戰(zhàn)略戰(zhàn)略我們的對策平衡計分卡平衡計分卡指標和重點目標值和戰(zhàn)略行動方案目標值和戰(zhàn)略行動方案我們需要做什么個人目標個人目標我需要做什么戰(zhàn)略成果戰(zhàn)略成果滿意的股東愉悅的客戶高效的流程士氣高昂且訓練有素的工作團隊戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖詮釋戰(zhàn)略LOGO一級一級KPI溝通和分解方法溝通和分解方法步驟一：由各分（子）公司總經理（中心總監(jiān)）召集部門經理及其以上干部，召開XX部門（或分子公司）2009年KPI溝通及分解方法工作會議，總裁經營團隊成員主持會議； 會議程序1：總裁經營團隊成員講解公司級KPI、一級KPI的設計過程，

17、尤其是講解組織績效的管理意義、方法和本次使用的平衡積分卡工具（使用統(tǒng)一PPT)； 會議程序2：總裁經營團隊成員講解所對應組織的一級KPI具體指標和含義； 會議程序3：充分溝通一級KPI，明確需要的支持和實現(xiàn)的難度（注意紀要） 會議程序4：講解二級KPI的設計方法；步驟二：總經理（總監(jiān)）主持召集部門經理及其以上干部，召開XX部門（或分子公司）KPI分解會，總裁經營團隊成員參加會議；（會前要求總經理和副總經理對業(yè)務的方向和要求做到心中有數(shù)） 會議程序1：總經理（總監(jiān)）引導團隊再一次理解和溝通一級部門KPI； 會議程序2：總經理（總監(jiān)）引導團隊逐一分析各部門圍繞KPI實現(xiàn)需要達成的重點工作和需要改進

18、的短木板，將業(yè)務績效的要求量化成為KPI指標，實現(xiàn)對一級KPI的有機分解；步驟三：會后總經理（總監(jiān)）負責將KPI指標按照承諾書要求完成規(guī)范化整理，提交總裁審核，備案歸檔。 LOGOHRHR通過述職實現(xiàn)考核中對干部領導力提升作用通過述職實現(xiàn)考核中對干部領導力提升作用 是一個尋找問題的過程 是一個能力開發(fā)過程，是對自我能力，以及團隊能力的一個開發(fā)過程。 是一個確定新目標、新思想、新系統(tǒng)的過程 是一個思考我們面臨什么樣的挑戰(zhàn)和機會的過程 是一個尋求支持和資源的過程 是一個自我檢討，促進學習型組織建立的過程 是一個樹立信心的過程，既對自己有信心，又對與他們一起工作的人有信心 是一個共享經驗和教訓的過程

19、，看重抱成一團的積極性和重要性，共享意見與建議來鼓勵團隊工作與積極反饋 是一個授權的過程，通過讓其他人參與重要決策的制定與分析而賦予他們權利 是一個指導下屬的過程，善于委任但在必要的情況下進行指導LOGO什么是變革什么是變革-河南國企的變革之路：春都河南國企的變革之路：春都變革將永遠存在，對待變革的方式：變革將永遠存在，對待變革的方式：應激反應應激反應：迫不得已作出反應；：迫不得已作出反應；超前反應超前反應：為打造變革提前計劃準備并持之以恒，即使不能領先一步，：為打造變革提前計劃準備并持之以恒，即使不能領先一步，至少也要成為變革的先驅；至少也要成為變革的先驅；沒有反應沒有反應：自生自滅：自生自

20、滅負面反應負面反應：破壞變革：破壞變革現(xiàn)狀現(xiàn)狀遠景遠景轉變眾所周知的穩(wěn)定狀態(tài) 變革無法預知不受歡迎（對某些人而言）變革就是實現(xiàn)從現(xiàn)狀到遠景目標的過程。變革就是實現(xiàn)從現(xiàn)狀到遠景目標的過程。對愿景的明確是變革管理的前提之一，對愿景的明確是變革管理的前提之一，也是各項變革的前提。也是各項變革的前提。LOGOHRHR必須主導或參與企業(yè)級別的變革必須主導或參與企業(yè)級別的變革一堂生存課LOGO變革的核心問題是人的問題變革的核心問題是人的問題察覺到的對工作安全的威脅專業(yè)技術的損失需要學習新技能影響力、權威性和控制力的改變溝通方式或信息流的改變習慣的改變對變革和其含義的有限理解低承受力社會地位的喪失LOGO走

21、下坡路的原因v 管理上的固執(zhí)導致競爭力的下降管理上的固執(zhí)導致競爭力的下降v 行為慣性行為慣性: :這是組織即使面臨巨大的環(huán)境變化，仍跟隨已有行為方式的一種趨這是組織即使面臨巨大的環(huán)境變化，仍跟隨已有行為方式的一種趨勢。執(zhí)著于過去帶來成功的思維和行動方式，市場領導者只是簡單地把過去勢。執(zhí)著于過去帶來成功的思維和行動方式，市場領導者只是簡單地把過去做過的事再加速地做一次。他們想把自已從洞中挖出來，可他們做的卻只是做過的事再加速地做一次。他們想把自已從洞中挖出來，可他們做的卻只是再把洞挖深一些。再把洞挖深一些。系統(tǒng)離開平衡態(tài)的參數(shù)達到一定閾值時，系統(tǒng)將會出現(xiàn)系統(tǒng)離開平衡態(tài)的參數(shù)達到一定閾值時，系統(tǒng)將

22、會出現(xiàn)“行為臨界點行為臨界點”，在越過，在越過這種臨界點后系統(tǒng)將離開原來的熱力學無序分支，發(fā)生突變而進入到一個全新的這種臨界點后系統(tǒng)將離開原來的熱力學無序分支，發(fā)生突變而進入到一個全新的穩(wěn)定有序狀態(tài)；若將系統(tǒng)推向離平衡態(tài)更遠的地方，系統(tǒng)可能演化出更多新的穩(wěn)穩(wěn)定有序狀態(tài)；若將系統(tǒng)推向離平衡態(tài)更遠的地方，系統(tǒng)可能演化出更多新的穩(wěn)定有序結構。普里戈金將這類穩(wěn)定的有序結構稱作定有序結構。普里戈金將這類穩(wěn)定的有序結構稱作“耗散結構耗散結構”。普里戈金耗散。普里戈金耗散結構結構理論指出，系統(tǒng)從無序狀態(tài)過渡到這種耗散結構耗散結構有幾個必要條件，一是系統(tǒng)必須是開放的；二是系統(tǒng)必須是遠離平衡狀態(tài)的；三是系統(tǒng)內部

23、不同元素之間存在著相互作用，并且需要不斷輸入能量來維持。LOGO變革中的三種智障變革中的三種智障改變認知，以克服視而不見視而不見的智障；改變行為，以克服知而不行知而不行的智障；改變文化，以克服行而不達行而不達的智障。組織變革是一個動態(tài)的過程，包含三階段： 高水平地做錯誤的事情；（高水平找BUG） 低水平地做正確的事情； 高水平地做正確的事情。 由于環(huán)境的改變，原本正確的事情變得不正確了。這時，人們需要停止做錯誤的事情，開始做正確的事情。但是由于不熟練，人們在初學做正確事情時工作績效會很差，需要經過一段時間，人們做正確事情的效率才能提高到所期望的水平。這個過程的推進需要三個條件： 人們認識原本正

24、確的事情變得不正確了；人們意愿去學習做新的正確的事情；人們有足夠的動能來達到“高水平地做正確的事情”的狀態(tài)。LOGO變革管理由一個建立在變革管理基本要素基礎之上的實施框架來指導變革管理由一個建立在變革管理基本要素基礎之上的實施框架來指導溝 通教育及培訓發(fā)展贊助人/領導層的支持能力績效管理及獎勵組織系統(tǒng)調整組織及職位重設計項目組的發(fā)展利益關系人分析及變革準備度LOGOSUCCESSSUCCESS原則原則vShared visionvUnderstand the organizationvCultural alignmentvCommunicationvExperienced help where

25、 necessaryvStrong leadershipvStakeholder buy-inLOGO正確對待變革績效正確對待變革績效時 間變 革 管 理 關注于減小變革帶來的績效降低的深度和廣度績效LHPT 在進行重要的變革期間績效會下降，對這些下降因素的管理對在進行重要的變革期間績效會下降，對這些下降因素的管理對變革的全面成功非常重要。變革的全面成功非常重要。LOGO目目 錄錄戰(zhàn)略落地戰(zhàn)略落地流程接口流程接口組織管理組織管理定位定位干部管理干部管理員工學習和發(fā)展員工學習和發(fā)展業(yè)務業(yè)務KPIKPI支持支持LOGO什么是績效管理什么是績效管理績績效效管管理理就就是是管管理理者者和和員員工工雙雙

26、方方: : 就目標及如何達到目標而達成共識，并增強員工成功地 達到目標的管理方法。 績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調溝通、輔導 及員工能力的提高。 績效管理不僅強調結果導向，而且重視達成目標的過 程。LOGO績效管理三部曲績效管理三部曲績效計劃階段（明確績效考核目標，即績效目標衡量指標）績效輔導階段（設立監(jiān)控點和信息收集、反饋渠道）考核及反饋階段（對照考核目標與工作結果找出差距，明確下階段績效目標和改進目標）績績效效管管理理的的基基本本程程序序三三步步曲曲：LOGO組織績效管理組織績效管理 ： 關關 鍵鍵 績績 效效 指指 標標q 為什么要選擇關鍵績效指標？ 關鍵業(yè)績指標（關鍵業(yè)績指標（

27、Key Performance Indicator，KPI）是通過對工作績效特征的分是通過對工作績效特征的分析，提煉出的最能代表績效的若干析，提煉出的最能代表績效的若干關鍵指標體系關鍵指標體系 采用采用 KPI 大大提高了績效考核的大大提高了績效考核的可操作性和可行性可操作性和可行性 便于量化。便于量化?！皼]有量化，就無法管沒有量化，就無法管理理” 便于被考核者抓住工作重點便于被考核者抓住工作重點 提高了考核的靈活性。提高了考核的靈活性?！叭鄙犊忌度鄙犊忌丁眖 關鍵績效指標有效嗎？v 績效考核的有效性的高低在于是績效考核的有效性的高低在于是否正確選擇了否正確選擇了KPIv 符合符合 80/20

28、 法則法則v 被被 McKinsey、Hay 等咨詢機等咨詢機構廣泛采用構廣泛采用LOGO在關鍵績效指標（在關鍵績效指標（KPIKPI）的制定方面，我們總結出以下運作經驗，作為分解時的參考的制定方面，我們總結出以下運作經驗，作為分解時的參考n一把手背一把手背KPIKPIn越是高層管理的越是高層管理的KPIKPI數(shù)目越少，結果性越強，量化性越高數(shù)目越少，結果性越強，量化性越高n越是基層管理的越是基層管理的KPIKPI數(shù)目越多，過程性越強，數(shù)量與質量性皆有數(shù)目越多，過程性越強，數(shù)量與質量性皆有n下屬的下屬的KPIKPI應和上司的應和上司的KPIKPI有因果關系有因果關系n每個人的每個人的KPIKP

29、I不多于不多于6 6個個n每個每個KPIKPI必須設定衡量標準必須設定衡量標準n6 6個個KPIKPI的比重之和為的比重之和為100%100%，應有主次之分，應有主次之分nKPIKPI主要衡量與當年營業(yè)計劃相關的重要成功因素，而不是記流水主要衡量與當年營業(yè)計劃相關的重要成功因素，而不是記流水帳帳nKPIKPI體系和對應目標值一年定一次，一般不中途修改體系和對應目標值一年定一次，一般不中途修改LOGOKPIKPI確定過程確定過程v 充分理解戰(zhàn)略和董事會要求；充分理解戰(zhàn)略和董事會要求；v 理解目標確定不是理解目標確定不是“談判談判”過過程和程和“妥協(xié)妥協(xié)”過程，是理解短過程，是理解短板和找到途經的

30、過程；板和找到途經的過程；v 形成發(fā)自內心的承諾，并愿意形成發(fā)自內心的承諾，并愿意全力以赴，是一個激發(fā)過程。全力以赴，是一個激發(fā)過程。v 要充分理解因果關系和過程。要充分理解因果關系和過程。LOGO業(yè)務部門策略業(yè)務部門策略業(yè)務部門的每個業(yè)務部門的每個KPIKPI和措施背后都可能找到對和措施背后都可能找到對HRHR的需求和的需求和HRHR工作內容；工作內容；業(yè)務部門的動態(tài)必須清晰把握（集團客戶經理轉型案例）；業(yè)務部門的動態(tài)必須清晰把握（集團客戶經理轉型案例）；每個部門選擇每個部門選擇2-32-3個需求和工作內容；個需求和工作內容；業(yè)務目標業(yè)務目標-目標實現(xiàn)途徑（注意途徑中是否包含目標實現(xiàn)途徑（注

31、意途徑中是否包含HRHR內容）內容）-途徑的實現(xiàn)困難途徑的實現(xiàn)困難點（注意困難點是否包含點（注意困難點是否包含HRHR內容）內容）-解決困難的辦法（注意辦法中是否包含解決困難的辦法（注意辦法中是否包含HRHR內容）內容）銷售收入增加銷售收入增加20%-20%-途徑途徑1 1：拓展空白市場；：拓展空白市場；2 2、深挖老市場；、深挖老市場；-缺乏人手、現(xiàn)缺乏人手、現(xiàn)有人員能力缺乏、缺新產品、品牌影響力不夠；有人員能力缺乏、缺新產品、品牌影響力不夠；-補充新人、老人能力提高、補充新人、老人能力提高、產品規(guī)劃、品牌建設；產品規(guī)劃、品牌建設；注意產品規(guī)劃和品牌建設的實現(xiàn)背后可能還有注意產品規(guī)劃和品牌建

32、設的實現(xiàn)背后可能還有HRHR內容。內容。業(yè)務業(yè)務KPIKPI支撐支撐-CRH動力火車和普通火車的區(qū)別是什么？LOGO目目 錄錄戰(zhàn)略落地戰(zhàn)略落地流程接口流程接口組織管理組織管理定位定位干部管理干部管理員工學習和發(fā)展員工學習和發(fā)展業(yè)務業(yè)務KPIKPI支持支持LOGO培訓模式的分析培訓模式的分析所羅門模式所羅門模式, ,主要推薦主要推薦v因英國經濟學家所羅門在其著作中倡導而得名，因英國經濟學家所羅門在其著作中倡導而得名，將培訓部門看作是企業(yè)戰(zhàn)略促進者將培訓部門看作是企業(yè)戰(zhàn)略促進者行為評估行為評估 業(yè)務發(fā)展計劃業(yè)務發(fā)展計劃培訓課程體系、需求分析培訓課程體系、需求分析計劃審查計劃審查培訓計劃培訓計劃計劃

33、實施計劃實施 培訓課程執(zhí)行培訓課程執(zhí)行LOGO抓住幾個核心課題抓住幾個核心課題v職位體系和任職資格體系是培訓體系建設的基職位體系和任職資格體系是培訓體系建設的基礎；礎；v素質模型應用于素質課程設計；素質模型應用于素質課程設計；v專業(yè)能力模型應用于專業(yè)課程設計；專業(yè)能力模型應用于專業(yè)課程設計；v戰(zhàn)略是培訓需求的主要輸入；戰(zhàn)略是培訓需求的主要輸入；v培訓和員工發(fā)展通道、績效管理、招聘管理結培訓和員工發(fā)展通道、績效管理、招聘管理結合；合；v組織和流程是體系設計的保障。組織和流程是體系設計的保障。LOGO戰(zhàn)略戰(zhàn)略/目標目標組織結構組織結構工作系統(tǒng)工作系統(tǒng)職位及職位管理職位及職位管理戰(zhàn)略職能分解資格標準

34、建立培訓規(guī)劃職位及發(fā)展通道能力能力/素質素質模型模型技能標準技能標準與發(fā)展與發(fā)展態(tài)度態(tài)度建立培訓的系統(tǒng)需求建立培訓的系統(tǒng)需求知識要素知識要素技能要素技能要素技能標準技能標準與發(fā)展與發(fā)展專業(yè)知識專業(yè)知識專業(yè)技能專業(yè)技能素質要項素質要項技能標準技能標準與發(fā)展與發(fā)展領導者領導者資深專家資深專家管理者管理者高級專家高級專家專家專家監(jiān)督者監(jiān)督者有經驗者有經驗者初做者初做者體系設計路徑LOGO體系設計路徑第一步：職位梳理，逐步建立任職資格體系；第二步：素質模型分析，明確素質培訓重點；第三步：專業(yè)能力分析，明確專業(yè)培訓重點；第四步：結合戰(zhàn)略、業(yè)務和需求分析，明確動態(tài)培訓部分，形成培訓計劃第五步：建立內部講師

35、梯隊，同時明確多元化學習手段；（如學習地圖、行動學習，結構化OJT等）第六步：培訓評估管理LOGO專業(yè)課程設計思路專業(yè)課程設計思路LOGO比如不同戰(zhàn)略下培訓重點不同比如不同戰(zhàn)略下培訓重點不同集中戰(zhàn)略下：要求提高市場份額，減少運營成本；培訓重點：市場培訓、資源池培訓、團隊培訓、成本管理、流程管理；內部成長戰(zhàn)略下：文化培訓、工作方法和學習力、思維和分析培訓、領導力；外部成長戰(zhàn)略下：多元文化培訓、判斷被兼并公司員工能力、培訓系統(tǒng)的整合；緊縮戰(zhàn)略下：變革管理、壓力管理、時間管理、目標管理、溝通管理、領導藝術。LOGO目目 錄錄戰(zhàn)略落地戰(zhàn)略落地流程接口流程接口組織管理組織管理定位定位干部管理干部管理員工

36、學習和發(fā)展員工學習和發(fā)展業(yè)務業(yè)務KPIKPI支持支持LOGO死死抓住干部管理這個關鍵環(huán)節(jié)死死抓住干部管理這個關鍵環(huán)節(jié)亦師亦友的關系亦師亦友的關系幾乎每個企業(yè)都會談到：干部是問題點；幾乎每個企業(yè)都會談到：干部是問題點；提升業(yè)務管理能力的途徑是通過人，企業(yè)中人的核心是干部；提升業(yè)務管理能力的途徑是通過人，企業(yè)中人的核心是干部；建立完善的干部儲備、干部觀察、干部培養(yǎng)和提升的體系；建立完善的干部儲備、干部觀察、干部培養(yǎng)和提升的體系；HR對于業(yè)務實現(xiàn)情況可以從干部和人的角度進行評價；對于業(yè)務實現(xiàn)情況可以從干部和人的角度進行評價；華為三四級管理者任職資格標準學習華為三四級管理者任職資格標準學習LOGO目目

37、 錄錄戰(zhàn)略落地戰(zhàn)略落地流程接口流程接口組織管理組織管理定位定位干部管理干部管理員工學習和發(fā)展員工學習和發(fā)展業(yè)務業(yè)務KPIKPI支持支持LOGO公司： 結合企業(yè)戰(zhàn)略，應該設計什么樣的組織結構？ 在組織結構下應該設置多少職位，招收多少人？ 每個職位應該付多少報酬？ 哪些人可以勝任這個職位？企業(yè)人力資源管理中遇到的問題企業(yè)人力資源管理中遇到的問題人力資源部： 如何合理配置各部門人力資源？ 如何選拔合適的人到合適的崗位？ 調薪的科學依據(jù)是什么？ 如何設置員工的職業(yè)發(fā)展通道？ 如何實現(xiàn)內部人力資源的合理調配與流動？LOGO員工：我的責任范圍是哪些？我將如何開展我的工作？我將如何改進我的工作？我的工作標準

38、是什么？ 我在這個企業(yè)里將如何發(fā)展？企業(yè)人力資源管理中遇到的問題企業(yè)人力資源管理中遇到的問題部門主管：我的部門應該有多少職位？需要多少人？我應該選什么樣的人就任該職位？我應該從哪些方面輔導員工做好工作？我如何評價員工的工作業(yè)績？我應該如何指導下屬在企業(yè)內的發(fā)展？LOGO職位體系建設是支持業(yè)務和理解業(yè)務的基礎職位體系建設是支持業(yè)務和理解業(yè)務的基礎v積極參與到組織變革中，力爭主導組織變革；積極參與到組織變革中，力爭主導組織變革；v組織結構調整和組織轉型（如職能組織結構調整和組織轉型（如職能矩陣）需要開展組矩陣）需要開展組織職責分析和組織定位和員工能力建設；織職責分析和組織定位和員工能力建設；v組織

39、是職位設計的前提組織是職位設計的前提LOGOv崗位的定義：崗位的定義：崗位（Position）是組織結構的最小單元。員工通過崗位與組織結構掛鉤。崗位是承擔一系列工作職責的某一任職者所對應的組織位置，是組織的基本構成單位，與任職者一一對應。：職位（Job）是對工作性質相同、工作內容相似的一系列崗位的歸類。職位存在的目的是因為它們是落實組織使命的具體承擔者，并為人與工作之間架設了橋梁。u 對應同一職位的若干崗位承擔著相同、或相似職責和工作內容。u 目的和應負責任是職位的特征，而風格、方法和表現(xiàn)是崗位上人的特征。LOGO為人力資源管理各項工作的有效開展提供支持。為人力資源管理各項工作的有效開展提供支

40、持。職位說明（名稱）報酬評估績效管理選拔/再分配怎樣評估員工的勝任狀況怎樣判斷候選人資格何為績效考核重點繼任計劃職位培訓職位的繼任要求職位的培訓需求怎樣報酬員工LOGO清晰描述各職位之間的關聯(lián)和區(qū)別、科學分類提供依據(jù)。清晰描述各職位之間的關聯(lián)和區(qū)別、科學分類提供依據(jù)。 職位族管理族營銷族專業(yè)族技術族操作族五級管理者四級管理者三級管理者銷售類產品類營銷策劃類營銷工程類市場財經類公共關系類國際投標商務類計劃類流程管理類財經類采購類人力資源類項目管理類銷售管理類商務類訂單履行類物流管理類秘書類法務類系統(tǒng)類軟件類硬件類測試類結構類技術支援類特殊技術類專項技術類技術管理類資料類制造類IT類質量管理類裝配

41、類調測類物料類檢驗類設備類技術員類事務類司機類 華為公司職位類別分為三個層次，第一層次稱為族（共分為5個族），第二層次稱為類（共有50個類），第三層次稱為子類（共有96個子類）。LOGO職位體系建設是支持業(yè)務和理解業(yè)務的基礎職位體系建設是支持業(yè)務和理解業(yè)務的基礎v職位族、類梳理劃分，以職位類或者職位為對象開展設職位族、類梳理劃分，以職位類或者職位為對象開展設計；計；LOGO從職位了解業(yè)務從職位了解業(yè)務要求完成以下梳理：要求完成以下梳理：1.1.價值鏈入手分析，職位族、類的劃分價值鏈入手分析，職位族、類的劃分2.2.每個職位類中符合該職位類特征的職位？每個職位類中符合該職位類特征的職位？3.3.

42、職位名稱是什么？職位名稱是什么？4.4.每個職位需要有獨一無二的價值，是崗位的區(qū)別還是職位的區(qū)別？每個職位需要有獨一無二的價值，是崗位的區(qū)別還是職位的區(qū)別？5.5.從培訓的實踐角度看，職位是否可以整合？從培訓的實踐角度看，職位是否可以整合？6 6 職位說明書是否具備，版本是否是最新的？職位說明書是否具備，版本是否是最新的？7 7、完成要求：職位清單；職位說明書若干（公司提供）、完成要求：職位清單；職位說明書若干（公司提供）8 8、以職位梳理會的形式進行職位梳理。、以職位梳理會的形式進行職位梳理。LOGO目目 錄錄戰(zhàn)略落地戰(zhàn)略落地流程接口流程接口組織管理組織管理定位定位干部管理干部管理員工學習和發(fā)展員工學習和發(fā)展業(yè)務業(yè)務KPIKPI支持支持LOGO