SixSigmaOrientationTraining-6∑教程

1、Six Sigma IntroductionCaner ChiKohler China 什么是六西格瑪什么是六西格瑪 六西格瑪方法論簡介六西格瑪方法論簡介 DMAIC簡介簡介 LEAN簡介簡介 工具舉例工具舉例一條永無休止的探索之旅: 徹底的滿足客戶需求而保持強(qiáng)大競爭能力,并帶有贏利對流程內(nèi)在的滿足客戶需求能力的統(tǒng)計學(xué)上的一種測量六西格瑪概念六西格瑪概念西格瑪?shù)亩x西格瑪?shù)亩xSigma is a statistical unit of measurement that means a standard deviation from a mean.西格瑪是描述工藝程序和標(biāo)準(zhǔn)值之間標(biāo)準(zhǔn)差的數(shù)據(jù)術(shù)

2、語。西格瑪是描述工藝程序和標(biāo)準(zhǔn)值之間標(biāo)準(zhǔn)差的數(shù)據(jù)術(shù)語。術(shù)語術(shù)語“標(biāo)準(zhǔn)差標(biāo)準(zhǔn)差”用于表示任何一個流程或程序在平均值附近的分布或發(fā)散情況。用于表示任何一個流程或程序在平均值附近的分布或發(fā)散情況。六西格瑪簡史六西格瑪簡史M3MMAbacus Technology CorporationMAllegheny TechnologiesRAFAmerican ExpressMAmetekMArcelikMAsea Brown BoveriMAtlantic Envelope CompanyMAvery DennisonMBAE SystemsHBaxter HealthcareMBBA Nonwovens

3、MBharat Heavy ElectricalsMBlack & DeckerMBoeingMBombardierMBoschMBurlington IndustriesMCanonMCarlson CompaniesMCaterpillerMCeridianMChromalloyFCitigroupGCity of Fort Wayne, IndianaMCNH GlobalMCognis CorporationMComauPicoHCommonwealth HealthMCompaq Computer CorporationMControl Center, LLCMCooper

4、Cameron CorporationMCooper Standard AutomotiveMCott BeveragesMCraneMCSXMCummins Engine CompanyMCytec-Fiberite Inc.MDaimlerChrysler CorporationMDanaher CorporationMDatacard CorporationMDatastream Systems, Inc.MDell ComputerMDelphi Automotive SystemsMDelta AirlinesMDigital ElectronicsMDow ChemicalMDuP

5、ontMDuPont Dow Elastomers L.L.C.MDura Automotive SystemsMEastman KodakMEaton CorporationPEli Lilly and CompanyMEricssonMFairchild FastenersMFirst Data CorporationMFlextronics InternationalAFord Motor CompanyFFord FinancialMFreudenbergMGates Group, TheMGatewayMGenCorpMGeneral ElectricFGeneral Electri

6、c CapitalMGulf States Paper CorporationMHellenic Aerospace IndustriesFHeller Financial Inc.FHewlett Packard Finance OperationsMHitachiAHondaMHoneywellMHoover CompanyMHuntsman CorporationMIBMMIMI NorgrenMIMC GlobalMInternational PaperMInvensysMITT Industries部分名單IBM, Dell, Nokia, TI, Seagate,AD Link什么

7、是六西格瑪？什么是六西格瑪？六西格瑪是：六西格瑪是：它是一種思維方式，一種決策方法。在需要時所運用的工具或技巧。就好似駕駛汽車。您是否記得您第一次學(xué)習(xí)并排停車是多么困難？一種展望，一種一種展望，一種基于數(shù)據(jù)制定決策基于數(shù)據(jù)制定決策的方法，及一種致力于改善客戶質(zhì)量的承諾。的方法，及一種致力于改善客戶質(zhì)量的承諾。產(chǎn)品質(zhì)量和流程能力的產(chǎn)品質(zhì)量和流程能力的衡量指標(biāo)衡量指標(biāo)， 目標(biāo)是每百萬次機(jī)會目標(biāo)是每百萬次機(jī)會3.4個缺陷。個缺陷。強(qiáng)有力的持續(xù)改進(jìn)的過程，統(tǒng)計工具應(yīng)用于強(qiáng)有力的持續(xù)改進(jìn)的過程，統(tǒng)計工具應(yīng)用于定義定義 定義源于客戶問題的商業(yè)問題。定義源于客戶問題的商業(yè)問題。測量測量 測量現(xiàn)有工序。測量現(xiàn)

8、有工序。分析分析 確定工序的關(guān)鍵因素。確定工序的關(guān)鍵因素。改進(jìn)改進(jìn) 優(yōu)化關(guān)鍵因素。優(yōu)化關(guān)鍵因素。 控制控制 控制關(guān)鍵因素?？刂脐P(guān)鍵因素。量量 化化 引引 起起 我我 們們 的的 關(guān)關(guān) 注注 ！我們不知道我們不知道“我們不知道什么我們不知道什么”；如果不能用數(shù)字表達(dá)它如果不能用數(shù)字表達(dá)它, , 就說明我們不是真正地了解它；就說明我們不是真正地了解它；如果不是真正地了解它如果不是真正地了解它, ,我們就無法控制它；我們就無法控制它；如果無法控制它如果無法控制它, , 我們的成功只能憑借運氣。我們的成功只能憑借運氣。什么是六西格瑪？什么是六西格瑪？基于數(shù)據(jù)制定決策基于數(shù)據(jù)制定決策六西格瑪六西格瑪 -

9、 關(guān)注客戶和最終消費者關(guān)注客戶和最終消費者客戶：客戶：位于工序后階段的人士，可以是內(nèi)部或外部人士。 例：內(nèi)部客戶 - 總帳是應(yīng)付帳款的客戶 外部客戶 - 接收科勒產(chǎn)品，但自身并不使用的企業(yè)或部門，（大賣場、分配中心等等）。消費者消費者：產(chǎn)品的最終用戶，通常是指外部消費者，如房屋主人。何謂客戶何謂客戶(消費者消費者)“提示提示”？提示是在購買或再購買決策中所關(guān)注的”合適“、”感覺“、”功能“或”服務(wù)“等 領(lǐng)域。消費者/客戶提示舉例： 浴缸表面必須光潔且無裂紋 投訴必須迅速回復(fù) 存貨必須及時送達(dá)倉庫 - 六個西格瑪以客戶和消費者貫徹始終！六個西格瑪以客戶和消費者貫徹始終！一月一月二月二月三月三月交

10、貨時間交貨時間( (天天) )平均平均1742615879325711842484958628658467686104295945694767566655254353客戶的視角客戶的視角0255075100125最小最小 = 17最大最大 = 118廠家的視角廠家的視角025507510012553捕捕 捉捉 客客 戶戶 的的 著著 眼眼 點點 - - Y Y 的的整個整個分布狀況分布狀況什么是六西格瑪？什么是六西格瑪？客戶的視角客戶的視角波動是魔鬼波動是魔鬼發(fā)現(xiàn)并消滅它發(fā)現(xiàn)并消滅它偏離目標(biāo)偏離目標(biāo)較大的波動較大的波動Customer ProcessKohler Process CBAKohl

11、ers View of Its ContributionCustomer View of Kohlers ContributionUnderstand Where Your Process Starts Relative to the Customer Customers ViewCustomer ProcessKohler Process Interest/InquiryKohlers View of Its ContributionCustomer View of Kohlers ContributionWhat You See Is NOT What the Customer Sees:

12、 Your Process View is Compartmentalized & DynamicNegotiateOrderBuild/Manuf.ShipReceiveOperationWarrantySales & MarketingManufacturingInstallationServicesNeed DefinitionLifeCycleCostThe Customers ViewCapturing the measurement on a Customer unit basisUnderstanding our output as the Customer se

13、es itLearning from variance in performance on Customer Y Unlocking the GE process keys that control Customer impactVerify Correlation to find Road Map to Customer Impact衡量質(zhì)量水平的指標(biāo)衡量質(zhì)量水平的指標(biāo) 六個西格瑪是基于統(tǒng)計的質(zhì)量指標(biāo)。六個西格瑪是基于統(tǒng)計的質(zhì)量指標(biāo)。它與所涉及的行業(yè)無關(guān)它與所涉及的行業(yè)無關(guān), , 適用于任何業(yè)務(wù)流程的提高適用于任何業(yè)務(wù)流程的提高。 什么是六個西格瑪什么是六個西格瑪? ?制造業(yè)的例子制造業(yè)的例

14、子軋鋼薄板廠軋鋼薄板廠 鋼板厚度是鋼板厚度是CTQCTQ( (關(guān)鍵質(zhì)量特性關(guān)鍵質(zhì)量特性) )標(biāo)準(zhǔn)厚度標(biāo)準(zhǔn)厚度 = 100 = 100 m mm m最小規(guī)格最小規(guī)格 = 95 = 95 m mm m最大規(guī)格最大規(guī)格= 105 = 105 m mm m制造業(yè)例子制造業(yè)例子 - - 鋼板厚度鋼板厚度規(guī)格上限規(guī)格上限規(guī)格下限規(guī)格下限標(biāo)準(zhǔn)厚度：標(biāo)準(zhǔn)厚度：100100mmmm不小于不小于 9595mmmm不大于不大于 105105m mm m100mm100mm規(guī)格上限規(guī)格上限不小于不小于 9595m mm m規(guī)格下限規(guī)格下限不大于不大于 105105m mm m制造業(yè)例子制造業(yè)例子 - - 鋼板厚度鋼板

15、厚度100mm100mm不小于不小于 9595m mm m規(guī)格下限規(guī)格下限不大于不大于 105105m mm m廢品廢品廢品廢品制造業(yè)例子制造業(yè)例子 - - 鋼板厚度鋼板厚度規(guī)格上限規(guī)格上限規(guī)格下限規(guī)格下限平均厚度平均厚度9999. .3 3m mm m標(biāo)準(zhǔn)差標(biāo)準(zhǔn)差2 2. .5 5m mm m平均值是好的平均值是好的 - - 問題在于波動問題在于波動制造業(yè)例子制造業(yè)例子 - - 鋼板厚度鋼板厚度規(guī)格上限規(guī)格上限規(guī)格下限規(guī)格下限規(guī)格寬度規(guī)格寬度 (105-95) (105-95)1010m mm m標(biāo)準(zhǔn)偏差標(biāo)準(zhǔn)偏差2 2. .5 5m mm m制造業(yè)例子制造業(yè)例子 - - 鋼板厚度鋼板厚度規(guī)格

16、上限規(guī)格上限規(guī)格上限規(guī)格上限規(guī)格下限規(guī)格下限規(guī)格規(guī)格 標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn) 西格瑪西格瑪DPMODPMO % %寬度寬度 偏差偏差 水平水平區(qū)間內(nèi)區(qū)間內(nèi) 10 10 2.5 2.5 2 2308,500308,500 69.169.1 10 10 1.7 1.7 3 366,80066,80093.393.3 10 10 1.2 1.2 4 46,2006,20099.499.4 10 10 1.0 1.0 5 523323399.9899.98 10 10 0.8 0.8 6 63 3 99.999799.9997制造業(yè)例子制造業(yè)例子 - - 鋼板厚度鋼板厚度為什么要領(lǐng)導(dǎo)六西格瑪？為什么要領(lǐng)導(dǎo)六西格瑪？

17、流程能力流程能力 需要比你想象的更好！需要比你想象的更好！有時有時99%并不是足夠好的！并不是足夠好的！什么是六個西格瑪什么是六個西格瑪? ? 強(qiáng)有力的強(qiáng)有力的六個西格瑪提供基于流程的持續(xù)改進(jìn)的方法。六個西格瑪提供基于流程的持續(xù)改進(jìn)的方法。它是一套嚴(yán)格的改善過程控制的方法它是一套嚴(yán)格的改善過程控制的方法。為什么要領(lǐng)導(dǎo)六西格瑪？為什么要領(lǐng)導(dǎo)六西格瑪？持續(xù)改善持續(xù)改善你需要更強(qiáng)有力的方法你需要更強(qiáng)有力的方法！系統(tǒng)化系統(tǒng)化的，的，基于數(shù)據(jù)基于數(shù)據(jù)的，的，正確正確的，的，抓住關(guān)鍵抓住關(guān)鍵的，的，持續(xù)持續(xù)的方法！的方法！一些成員沒有很好貫徹因為他們并不認(rèn)同其中一些方案將會一些成員沒有很好貫徹因為他們并不

18、認(rèn)同其中一些方案將會是有效的是有效的一些解決方案被執(zhí)行了，但看起來似乎沒有多大效果一些解決方案被執(zhí)行了，但看起來似乎沒有多大效果開始有效果了，令人鼓舞開始有效果了，令人鼓舞.但幾個月后再次回到改進(jìn)前的但幾個月后再次回到改進(jìn)前的狀態(tài)狀態(tài)常常發(fā)生在持續(xù)改善中的情形常常發(fā)生在持續(xù)改善中的情形.戴明博士論過程戴明博士論過程: :“未能滿足客戶需求的未能滿足客戶需求的8585的原因是的原因是由于系統(tǒng)和流程的低效由于系統(tǒng)和流程的低效 而不是員工。而不是員工。管理的角色就是改進(jìn)流程而不是一味管理的角色就是改進(jìn)流程而不是一味地驅(qū)使人。地驅(qū)使人?！绷鞲瘳斄鞲瘳?- 流程改進(jìn)的方法流程改進(jìn)的方法你可以從以下你

19、可以從以下3種改進(jìn)路線里選擇：種改進(jìn)路線里選擇：2) 流程再設(shè)計流程再設(shè)計3) 新流程新流程/產(chǎn)品產(chǎn)品在均值上，流程表現(xiàn)很出色在均值上，流程表現(xiàn)很出色 - 問題存在于波動中問題存在于波動中均值需要改進(jìn)均值需要改進(jìn) - 流程結(jié)構(gòu)的問題流程結(jié)構(gòu)的問題新流程新流程/產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā) - 創(chuàng)造六西格瑪?shù)牧鞒虅?chuàng)造六西格瑪?shù)牧鞒?產(chǎn)品能力產(chǎn)品能力1) 改善控制改善控制CAP 加速變革流程加速變革流程TEAMSETUPLeading ChangeHaving a champion to lead the initiativeCreating A Shared NeedThe organization und

20、erstands the rationaleShaping A VisionDesired outcome is clearMobilizing CommitmentConstituents willing to make investments Making Change LastOnce started, it endures Monitoring ProgressBenchmarks & accountability is setSystems & StructuresManagement Practices reinforce changeCurrentStateImp

21、rovedStateTransition StateACCEPTANCE Cultural StrategyQUALITY Technical StrategyQualityofAnalysisAcceptanceEffectivenessQ * A = E六西格瑪六西格瑪 - DMAIC 流程流程DMAIC是實現(xiàn)六個西格瑪質(zhì)量的關(guān)鍵，因為它能夠為我們提供基于是實現(xiàn)六個西格瑪質(zhì)量的關(guān)鍵，因為它能夠為我們提供基于數(shù)據(jù)的方法數(shù)據(jù)的方法 ，通過減少缺陷來實現(xiàn)，通過減少缺陷來實現(xiàn)持續(xù)的流程改進(jìn)持續(xù)的流程改進(jìn)。DMAIC 是：是：以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的質(zhì)量方法，用于改進(jìn)現(xiàn)有的產(chǎn)品和流程。以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的質(zhì)量方法，

22、用于改進(jìn)現(xiàn)有的產(chǎn)品和流程。當(dāng)現(xiàn)有的產(chǎn)品或工序經(jīng)改進(jìn)能夠滿足或超越客戶的要求，而同時還能夠支持科勒商業(yè)目標(biāo)的時候，應(yīng)該使用DMAIC過程。 運用DMAIC方法減少缺陷將帶來 更高的客戶滿意度 質(zhì)量成本的下降 盈利能力提高及銷售收入增加 穩(wěn)定的工作鑒別需改進(jìn)的產(chǎn)品或流程. 確定這個改進(jìn)項目所需的資源。定義缺陷, 收集此產(chǎn)品或流程的數(shù)據(jù)，了解現(xiàn)狀（底線）,制定改進(jìn)目標(biāo)。分析在測量階段所收集的數(shù)據(jù)，以確定一組按重要程度排列的影響質(zhì)量的變量 少數(shù)的關(guān)鍵因素。優(yōu)化解決方案，并確認(rèn)該方案能夠滿足或超過項目質(zhì)量改進(jìn)目標(biāo)。確保流程改進(jìn)一旦完成能夠繼續(xù)保持下去,而不會返回到先前的狀態(tài)。DescriptionToo

23、lsDeliverableDefineUnderstand Customer NeedsMeasureAnalyzeImproveControlProject ChartDefine Process MapIdentify Project Y and Define Its PerformanceMSEDetermine Process CapabilityDefine ObjectiveSeek Variance ResourceScreening Vital Few XsDevelop variable relationshipDevelop Pilot PlanDetermine New

24、Process CapabilityImplement Process ControlCustomer, QFD, FMEA Gage R&R, AR&RCapability CalculationTeam, Leadership, BenchmarkProcess Analysis, Graph Analysis, Hypothesis TestDOE-ScreeningFactorial Design, Y=f(X) & S=f(X)Capability CalculationControl Plan, SPC, Miss Proofing, FMEAVOC &am

25、p; CTQApproved Project ChartThought Process Map, Process MapProject Y and Its Performance StandardsData Collection Plan, MSE, DataAs Is Process CapabilityObjectives for ImprovementPrioritized list of All XsList of Vital Few XsProposed SolutionSolution Pilot PlanProcess Capability of Y, XSustainable

26、Control Mechanism, Project DocumentCustomer Survey, QFD, FMEA Project Chart SIPOC, TMP, Process Map 6 6 的焦點的焦點: :Y = F(XY = F(X1 1, X, X2 2, X, X3 3, , X Xn n) )Y(Y(因變量因變量) ) 非獨立 輸出 效果 表征 監(jiān)控 X Xs s( (自變量自變量) ) 獨立 過程輸入 原因 問題 控制實例：實例：產(chǎn)出產(chǎn)出缺陷缺陷付費日期電話呼叫總次數(shù)錯誤的收費單與轉(zhuǎn)機(jī)有關(guān)的呼叫產(chǎn)出是缺陷的函數(shù)，但是我們通常關(guān)注產(chǎn)出，產(chǎn)出是缺陷的函數(shù)，但是我們通常

27、關(guān)注產(chǎn)出，而不是而不是缺陷缺陷六個西格瑪?shù)年P(guān)鍵是側(cè)重六個西格瑪?shù)年P(guān)鍵是側(cè)重“ Xs ” Xs ” 而不是而不是“ Y Y ”記?。河涀。篩 = f (X)Y = f (X)！您無法依賴質(zhì)量檢驗來保證產(chǎn)品質(zhì)量您無法依賴質(zhì)量檢驗來保證產(chǎn)品質(zhì)量。您必須建立從初始設(shè)計到最終產(chǎn)品的交您必須建立從初始設(shè)計到最終產(chǎn)品的交付的質(zhì)量體系。付的質(zhì)量體系。LEAN的歷史的歷史LEAN的歷史的歷史LEAN的歷史的歷史(Waste)“ “All we are doing is looking at a time line from the moment the customer gives us an order to

28、 the point when we collect the cash. And we are reducing that time line by removing the non-value added wastes” Taiichi Ohno, Toyota Production System 1978 It Is All About Waste Elimination!Work Time (value add)Cycle TimeBeforeAfterWait Time (non value add)Same work completed in less timeWhat is Lea

29、n ?The Seven Types of Waste7 types of WasteProcessing WaitingMotionInventoryMoving ThingsOverproductionDefects/InspectionPeopleQuantityQualityManufacturing“Beautiful, colorful” reports(double check, record retention, no one uses)Operations not balancedFaxing/Mailing/MeetingsFilings (copying, individ

30、ualized files)Fedex / File-transfer /MailsGenerate more Info / ReportsDefects/InspectionOfficeValue-Added WorkNon-value-Added WorkValue-Enabling WorkSteps that are not essential, but that allow the value-adding tasks to be done better/faster.Examples:SOP revalidationRefresher trainingsCompliance QCS

31、teps that are considered NON-ESSENTIAL to deliver the product or service. Customer is not willing to pay for step.Examples:(Re) work, call, issue.Searching in multiple locations / screens for customer information while customer is on hold100% QCMaintaining duplicate MIS trackersSteps that are consid

32、ered ESSENTIAL to produce and deliver the product or service to meet the customers needs and requirements. Customer is willing to pay for step.Examples: Query resolutionCompleted ApplicationProcessed loan applicationValue in the Eyes of End-User Customers (not Internal Customers)Redesign Process Map

33、PrintTake printSetupDistributeMatchSystem delayQC checkRework機(jī)器加工制造裝配連續(xù)生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程-事務(wù)性的業(yè)務(wù)流程-創(chuàng)造性的/認(rèn)知性的1%10%15%30%10%5%工作內(nèi)容工作內(nèi)容20%25%35%80%50%25%一般的一般的世界一流的世界一流的Process Efficiency = Touch TimeCycle TimeNon Value-Added “Non Value-Added”Type One: Activity which creates no value and can be eliminated immediat

34、ely. Typically 60% of activities. Attack ! with Action Work OutType Two: Activity which creates no value, but is required by the current system and cant be eliminated just yet. Typically 35% of activities. Attack with Six Sigma This is typically known as Business Value Add.1.Discard conventional fix

35、ed ideas for processes.2.Think of how to do it, not why it cannot be done.3.Do not accept excuses. Start by observing and questioning current practices.4.Correct mistakes at once.5.Ask “Why” five times and seek root causes.6.Wisdom is brought out when faced with challenge.7.Seek the wisdom of ten pe

36、ople rather than the knowledgeof one person.8.Do not seek perfection. Do it right away even if only for50% of the target.9.Have Fun!9 Rules for Action WorkoutAction WorkoutLean vs. Six SigmaLeanSix SigmaDriven ByLean Coaches Drawn From OperationsMBB/BB Full timeFocusEfficiencySimplify & standard

37、ize Value StreamWaste EliminationResource OptimizationPeople InvolvementSingle Piece FlowSolution not known (fuzzy & complex problems)Focuses on output of process (Mean & variability)Projects aligned to business big YsApproachEmpowered People/TeamsLaunch & Learn: Start with a PilotCommon

38、sensical solutions for making process efficient/optimize resource I/PVisual ControlWay to set up process flow/eliminate wasteOutput Driven by Customer PullFocuses on LinearityTakes 2 week to 1 monthsGB/BB drive Improvements projectsStatistical problem solving method.Focuses on process capability vs.

39、 entitlement.Reduces variance or shifts mean.Influence/improve process drivers.Control driven by statistical metrics.Eliminate Defects w/o optimizing process flow.Takes 2 to 6 months.為什么要推廣六個西格瑪為什么要推廣六個西格瑪高質(zhì)量，高質(zhì)量， 低成本和準(zhǔn)時率低成本和準(zhǔn)時率. . . . . . 提高客戶滿意度提高客戶滿意度 失去的機(jī)會失去的機(jī)會廢品廢品返工返工檢驗檢驗質(zhì)量保證質(zhì)量保證退貨退貨 銷售下降銷售下降滯后

40、的發(fā)運滯后的發(fā)運工程更改工程更改過長的加工周期過長的加工周期增長的成本增長的成本過量的庫存過量的庫存?zhèn)鹘y(tǒng)的質(zhì)量成本傳統(tǒng)的質(zhì)量成本隱藏的質(zhì)量成本隱藏的質(zhì)量成本(不可見的)(可見的)( (容易識別容易識別) )( (難以衡量難以衡量) )降低客戶忠誠度降低客戶忠誠度更多的加工準(zhǔn)備更多的加工準(zhǔn)備客戶滿意度下降客戶滿意度下降現(xiàn)場更改現(xiàn)場更改客戶生產(chǎn)率的下降客戶生產(chǎn)率的下降過長的安裝時間過長的安裝時間員工操守員工操守, , 生產(chǎn)率生產(chǎn)率, , 和輪崗和輪崗超時超時為什么要六個西格瑪為什么要六個西格瑪? ?收獲六個西格瑪?shù)某晒斋@六個西格瑪?shù)某晒c供應(yīng)商合作并且同時關(guān)注設(shè)計和與供應(yīng)商合作并且同時關(guān)注設(shè)計和

41、流程可以更快地越過這堵墻流程可以更快地越過這堵墻- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -制造能力設(shè)計 過程特性和優(yōu)化七個基本工具邏輯和直覺- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -3水平 需要改進(jìn)4水平 必須改進(jìn)5水平 -必須強(qiáng)調(diào)設(shè)計為什么要六個西格瑪為什么要六個西格瑪? ?模式轉(zhuǎn)換模式轉(zhuǎn)換速 度成 本質(zhì)質(zhì) 量量質(zhì)質(zhì) 量量速 度成 本以質(zhì)量為中心將提高速度以質(zhì)量為中心將提高速度并推動成本的降低并推動成本的降低為什么要六個西格瑪為什么要六個西格瑪? ?為什么要六個西格瑪為什么要六個西格瑪? ?在商業(yè)與交易類流程中的實施戰(zhàn)略在商業(yè)與交易類流程中的實施戰(zhàn)略效率效率員工滿意度員工滿意度客戶滿意度客戶滿意度增長增長成本成本對管理層進(jìn)行六西格瑪培訓(xùn)定義與公司戰(zhàn)略有關(guān)的 SMART 項目在各部門中實施有影響力的項目獎勵與最佳實踐分享制定公司實施六西格瑪相關(guān)的政策建立六西格瑪信任建立六西格瑪信任時間時間: 06/30/2005確定黑帶/綠帶候選人 定義與公司戰(zhàn)略有關(guān)的 SMART 項目在公司范圍內(nèi)實施六西格瑪培訓(xùn)在各個領(lǐng)域?qū)嵤╉椖开剟钆c最佳