如何掌握平衡計分卡在產(chǎn)業(yè)的運用

1、讓平衡計分卡發(fā)揮效用讓平衡計分卡發(fā)揮效用小組成員：徐海林、武永紅、小組成員：徐海林、武永紅、陸嵐陸嵐內容內容 建立平衡計分卡 以平衡計分卡推動績效 讓平衡計分卡發(fā)揮效用 新戰(zhàn)略管理制度：平衡計分卡 平衡計分卡在產(chǎn)業(yè)的運用 平衡計分卡導向的金融業(yè)戰(zhàn)略信息系統(tǒng) 物流企業(yè)平衡計分評價法 化戰(zhàn)略為行動-平衡計分卡在臺灣中國信托 實施平衡計分卡可能遇到的問題 建立平衡計分卡建立平衡計分卡關鍵成功要素是什么關鍵成功要素是什么? ?遠景（任務）陳述遠景（任務）陳述如果我們的愿景能成功，我們必須有哪些不同？如果我們的愿景能成功，我們必須有哪些不同？四個構面及基本精神四個構面及基本精神關鍵衡量是什么關鍵衡量是什

2、么? ?籌備：籌備：組織必須先決定哪個業(yè)務單位適合實施計分卡。組織必須先決定哪個業(yè)務單位適合實施計分卡。一般而言，計分卡適合用在那些有自己的顧客、一般而言，計分卡適合用在那些有自己的顧客、營銷渠道、生產(chǎn)設備、財務績效指標的業(yè)務單營銷渠道、生產(chǎn)設備、財務績效指標的業(yè)務單位。位?？赡艿膸讉€層次：公司層、事業(yè)部層甚至個人可能的幾個層次：公司層、事業(yè)部層甚至個人層層訪談：第一回合訪談：第一回合 主管研討會：第一回合主管研討會：第一回合 訪談：第二回合訪談：第二回合主管研討會：第二回合主管研討會：第二回合主管研討會：第三回合主管研討會：第三回合 實施：實施： 成立一個新團隊，開發(fā)一套計分卡實施計劃，成立

3、一個新團隊，開發(fā)一套計分卡實施計劃，包括將指標與數(shù)據(jù)庫、信息系統(tǒng)連結起來，與包括將指標與數(shù)據(jù)庫、信息系統(tǒng)連結起來，與全組織的人溝通、鼓勵及協(xié)助各分工單位開發(fā)全組織的人溝通、鼓勵及協(xié)助各分工單位開發(fā)第二層的評估指標。第二層的評估指標。 定期檢討：定期檢討： 每季或每月，都要有一份平衡計分卡指標的相每季或每月，都要有一份平衡計分卡指標的相關數(shù)據(jù)給高層經(jīng)理人看，同時也供各部門主管關數(shù)據(jù)給高層經(jīng)理人看，同時也供各部門主管討論用。平衡計分卡的指標每年檢討、修改一討論用。平衡計分卡的指標每年檢討、修改一次，當做是戰(zhàn)略規(guī)劃、目標設定、資源分配過次，當做是戰(zhàn)略規(guī)劃、目標設定、資源分配過程的一部分。程的一部分。

4、 以上為常見的一種自上而下的方式建立平衡計分卡，應用于已有較明確的戰(zhàn)略的企業(yè)，重點在于如何展開和實施戰(zhàn)略。是否有另一種自下而上的方式？尤其是對于戰(zhàn)略并不清晰的我國現(xiàn)階段多數(shù)企業(yè)！或許可以通過平衡計分卡的建立使戰(zhàn)略清晰化、可操作化。建立平衡計分卡另一種途徑探討建立平衡計分卡另一種途徑探討關鍵成功要素是什么關鍵成功要素是什么? ?遠景（任務）陳述遠景（任務）陳述如果我們的愿景能成功，我們必須有哪些不同？如果我們的愿景能成功，我們必須有哪些不同？四個構面及基本精神四個構面及基本精神關鍵衡量是什么關鍵衡量是什么? ?？? ?當企業(yè)戰(zhàn)略并不明確時，一種可能采用的方式：以客戶的價值要素為切入點價值要素的提

5、供、創(chuàng)造、定位、轉移將客戶的價值要素和平衡計分卡的四個構面聯(lián)系起來選擇四個構面中的關鍵衡量指標關鍵成功要素戰(zhàn)略主題平衡計分卡可用來：平衡計分卡可用來：理清及更新戰(zhàn)略。理清及更新戰(zhàn)略。向全公司溝通。向全公司溝通。讓單位、個人目標與戰(zhàn)略一致。讓單位、個人目標與戰(zhàn)略一致。將戰(zhàn)略目標、長期目標及年度預算連將戰(zhàn)略目標、長期目標及年度預算連結結確認各項戰(zhàn)略方案，并使之一致。確認各項戰(zhàn)略方案，并使之一致。進行定期績效檢討，以了解及改善戰(zhàn)進行定期績效檢討，以了解及改善戰(zhàn)略。略。平衡計分卡在產(chǎn)業(yè)的應用平衡計分卡在產(chǎn)業(yè)的應用金融業(yè)基于其產(chǎn)業(yè)特性，其經(jīng)營的安全性、風險控管是銀行管理者所應特別關注的焦點。因此，金融業(yè)

6、主管戰(zhàn)略信息系統(tǒng)的設計，應于平衡計分卡四大構面外，宜加入風險管理構面 戰(zhàn)略性指標：銀行業(yè)平衡計分卡的五大構面戰(zhàn)略性指標：銀行業(yè)平衡計分卡的五大構面構面構面說明說明財務構面為了成功的獲取資金，我們要讓股東如何看待我們？顧客構面為了達成我們的愿景，我們要讓顧客如何看待我們？內部流程構面為了滿足我們的股東及顧客，我們應該專精于哪些營運程序？學習與創(chuàng)新構面為了達成我們的愿景，我們應如何保持我們的能力，以持續(xù)改進和創(chuàng)造價值？風險構面在金融國際化和自由化背景下，銀行業(yè)務將面臨更多的風險，如何有效評估并及時控管各種風險？財務構面的戰(zhàn)略與衡量指標架構圖財務構面的戰(zhàn)略與衡量指標架構圖財務構面財務構面加強資產(chǎn)負債

7、管理加強資產(chǎn)負債管理強化收益管理強化收益管理強強化化資資本本結結構構提提高高資資金金運運用用效效率率加加強強資資產(chǎn)產(chǎn)運運用用管管理理加加強強授授信信資資產(chǎn)產(chǎn)管管理理提提高高企企業(yè)業(yè)獲獲利利控控管管各各項項費費用用各類衡量指標各類衡量指標顧客構面的戰(zhàn)略與衡量指標架構圖顧客構面的戰(zhàn)略與衡量指標架構圖顧客構面顧客構面發(fā)展全面性發(fā)展全面性綜合性銀行綜合性銀行拓拓展展存存款款業(yè)業(yè)務務拓拓展展放放款款業(yè)業(yè)務務拓拓展展外外匯匯業(yè)業(yè)務務拓拓展展信信托托業(yè)業(yè)務務提提升升服服務務品品質質穩(wěn)穩(wěn)定定舊舊戶戶開開拓拓新新戶戶各類衡量指標各類衡量指標拓拓展展信信用用卡卡業(yè)業(yè)務務拓拓展展保保險險業(yè)業(yè)務務多多角角化化經(jīng)經(jīng)營營

8、提供最佳服務品質提供最佳服務品質提升顧客滿意度提升顧客滿意度強強化化行行銷銷組組織織建構具有綜效的建構具有綜效的金融版圖金融版圖海海外外發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略增增設設營營業(yè)業(yè)據(jù)據(jù)點點內部流程構面的戰(zhàn)略與衡量指標架構圖內部流程構面的戰(zhàn)略與衡量指標架構圖內部流程構面內部流程構面研發(fā)新金融產(chǎn)品研發(fā)新金融產(chǎn)品全面提升作業(yè)效率全面提升作業(yè)效率研發(fā)新研發(fā)新類金融類金融產(chǎn)品及產(chǎn)品及服務，服務，促使業(yè)促使業(yè)務均衡務均衡發(fā)展發(fā)展提升提升作業(yè)作業(yè)效率效率降低降低人力人力作業(yè)作業(yè)成本成本強化強化營運營運設施設施提供提供現(xiàn)代現(xiàn)代金融金融服務服務各類衡量指標各類衡量指標學習與成長構面的戰(zhàn)略與衡量指標架構圖學習與成長構面的戰(zhàn)略

9、與衡量指標架構圖學習與創(chuàng)新構面學習與創(chuàng)新構面加強人力資源管理，厚植成長潛力加強人力資源管理，厚植成長潛力加強加強人員人員專業(yè)專業(yè)訓練訓練各類衡量指標各類衡量指標提升提升員工員工滿意滿意度度風險構面的戰(zhàn)略與衡量指標架構圖風險構面的戰(zhàn)略與衡量指標架構圖風險構面風險構面加強各項風險管理加強各項風險管理信用信用風險風險管理管理各類衡量指標各類衡量指標資本資本適足適足性管性管理理流動流動性風性風險管險管理理利率利率及外及外匯風匯風險管險管理理“沒有評價，就沒有管理 平衡計分卡是“戰(zhàn)略管理制度”的一環(huán)，并非“績效評估制度” 。平衡計分卡所選擇的量度是用來指引戰(zhàn)略方向，促使管理階層和員工專注那些導致組織競爭

10、勝利的因素 。唯有平衡計分卡從一個衡量系統(tǒng)變成一個管理體系時，它的真正力量才會展現(xiàn)。 物流企業(yè)平衡計分評價法：物流企業(yè)平衡計分評價法：物流企業(yè)平衡計分評價法：物流企業(yè)平衡計分評價法：化戰(zhàn)略為行動，轉賬房成伙伴化戰(zhàn)略為行動，轉賬房成伙伴-平衡計分卡在中國信托平衡計分卡在中國信托 化戰(zhàn)略為行動的戰(zhàn)略管理工具化戰(zhàn)略為行動的戰(zhàn)略管理工具 談戰(zhàn)略的人只顧到如何制定戰(zhàn)略，而不考量戰(zhàn)談戰(zhàn)略的人只顧到如何制定戰(zhàn)略，而不考量戰(zhàn)略如何落實，談績效管理的會談到制定指標，略如何落實，談績效管理的會談到制定指標，因此中間會有缺口，這一段落差一般就會聯(lián)想因此中間會有缺口，這一段落差一般就會聯(lián)想到績效；到績效；績效管理的重

11、點不在于控制，應該是如何由上績效管理的重點不在于控制，應該是如何由上到下去貫徹組織的戰(zhàn)略、愿景，從管理愿景開到下去貫徹組織的戰(zhàn)略、愿景，從管理愿景開始去解構始去解構 化戰(zhàn)略為行動，轉賬房成伙伴化戰(zhàn)略為行動，轉賬房成伙伴-平衡計分卡在中國信托平衡計分卡在中國信托舍落后短期財務指標，就均衡長期領先指標舍落后短期財務指標，就均衡長期領先指標 透過平衡計分卡的實施，開始重視客戶指標，透過平衡計分卡的實施，開始重視客戶指標，內部流程指標，還有學習與創(chuàng)新的指標。內部流程指標，還有學習與創(chuàng)新的指標。 與與MBOMBO相結合，改變內部思考與行為模式相結合，改變內部思考與行為模式 針對一些重要的內部流程設立流程

12、獎金，達到針對一些重要的內部流程設立流程獎金，達到了就給予獎勵。了就給予獎勵。 化戰(zhàn)略為行動，轉賬房成伙伴化戰(zhàn)略為行動，轉賬房成伙伴-平衡計分卡在中國信托平衡計分卡在中國信托指標設定最具挑戰(zhàn)具代表能彰顯為主要考量指標設定最具挑戰(zhàn)具代表能彰顯為主要考量 做戰(zhàn)略規(guī)劃時，會要求找出關鍵的成功因子做戰(zhàn)略規(guī)劃時，會要求找出關鍵的成功因子 重視股東權益著手，傷股東就是減損自己重視股東權益著手，傷股東就是減損自己 除非收益足夠，否則減損股東的價值，就等于除非收益足夠，否則減損股東的價值，就等于減損自己的價值減損自己的價值 與獎酬考核連結，促使員工從戰(zhàn)略思考與獎酬考核連結，促使員工從戰(zhàn)略思考 結合結合BPRB

13、PR，產(chǎn)生控制的效果，產(chǎn)生控制的效果 因產(chǎn)業(yè)瓶頸有所不同，績效與管理重點有異因產(chǎn)業(yè)瓶頸有所不同，績效與管理重點有異 人的管理，難點在于服務業(yè)較不懂流程，難點人的管理，難點在于服務業(yè)較不懂流程，難點在于標準化。所以每個企業(yè)經(jīng)營的重點不同，在于標準化。所以每個企業(yè)經(jīng)營的重點不同，績效提升的瓶頸也不一樣?？冃嵘钠款i也不一樣。 融入作業(yè)檢定戰(zhàn)略思想改造而非制度 透過項目戰(zhàn)略的理清，了解這個項目的戰(zhàn)略是希望得到財務面的結果，或只是流程面、客戶面的一個價值 衡量指標為首要困難，連結性時間落差待克服 平衡計分卡的一個難題是衡量指標。此外，在指標好不容易建立起來以后，溝通也是一個難題 化戰(zhàn)略為行動，轉賬房

14、成伙伴化戰(zhàn)略為行動，轉賬房成伙伴-平衡計分卡在中國信托平衡計分卡在中國信托說服高層容忍產(chǎn)出滯后性，指標設定更均衡更說服高層容忍產(chǎn)出滯后性，指標設定更均衡更具體具體 任何的變革管理一定有調整的成本，調整的成任何的變革管理一定有調整的成本，調整的成本所產(chǎn)出的效益一定在后面。本所產(chǎn)出的效益一定在后面。 怎么去盯住為了調整所耗的成本，并在調整的怎么去盯住為了調整所耗的成本，并在調整的后把盈余賺回來，才是真正所要掌握的。后把盈余賺回來，才是真正所要掌握的?；瘧?zhàn)略為行動，轉賬房成伙伴化戰(zhàn)略為行動，轉賬房成伙伴-平衡計分卡在中國信托平衡計分卡在中國信托實施平衡計分卡可能遇到的問題實施平衡計分卡可能遇到的問題

15、 溝溝通通與與聯(lián)聯(lián)系系 1、溝通與教育 2、設定目標 3、聯(lián)系報酬與績效測評指標 反反饋饋與與學學習習 1、明確愿景 2、戰(zhàn)略反饋 3、戰(zhàn)略考察與學習 業(yè)業(yè)務務規(guī)規(guī)劃劃 1、設定目標 2、使戰(zhàn)略新舉措保持一致 3、分配資源 4、建立標尺 說說明明愿愿景景 1、闡明愿景 2、達成共識 公公司司 戰(zhàn)戰(zhàn)略略 平衡計分卡：管理戰(zhàn)略四流程平衡計分卡：管理戰(zhàn)略四流程開始開始決定是否采用決定是否采用BSC# 教導執(zhí)行團隊有關教導執(zhí)行團隊有關BSC的知識的知識# 確定并明確表達組織愿景、使命及確定并明確表達組織愿景、使命及戰(zhàn)略，設計初步的戰(zhàn)略，設計初步的BSC# 進行進行BSC的成本效益分析的成本效益分析第一

16、階段：了第一階段：了解、評估解、評估BSC的可行性的可行性取得最高管理當局的核準取得最高管理當局的核準# 設計詳細的設計詳細的BSC計劃計劃# 定義組成要素、目標及衡量指標定義組成要素、目標及衡量指標# 連結獎勵制度連結獎勵制度# 設定專案進度設定專案進度# 所有層級人員的學習與訓練所有層級人員的學習與訓練# 發(fā)展個人的發(fā)展個人的BSC# 計劃復校（包括員工）計劃復校（包括員工）# 更正更正/修正修正BSC計劃計劃第四階段：持續(xù)的反饋與學習第四階段：持續(xù)的反饋與學習第二階段：發(fā)第二階段：發(fā)展展BSC# 認識每一目標與衡量指標所需的詳認識每一目標與衡量指標所需的詳細資訊細資訊# 設計資訊系統(tǒng)設計

17、資訊系統(tǒng)# 確定每一組成要素與衡量指標的責確定每一組成要素與衡量指標的責任歸屬任歸屬# 發(fā)展執(zhí)行計劃發(fā)展執(zhí)行計劃# 完成完成BSC計劃計劃# 監(jiān)督監(jiān)督BSC# 復核復核BSC# 調整構面、目標及衡量指標調整構面、目標及衡量指標第三階段：執(zhí)第三階段：執(zhí)行行BSC第四階段：反第四階段：反饋與學習饋與學習實施實施BSCBSC的問題總匯表的問題總匯表作者 年度 實施BSC可能遇到的問題 Olve et al. 1999 公司未明示項目優(yōu)先性 項目小組未納入足夠的非會計部門人員項目涵蓋太大的范圍或太多成員 未根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展計分卡 衡量指標沒有清楚且一致性定義 衡量指標間沒有平衡及因果關系 未根據(jù)愿景和

18、整體戰(zhàn)略設定個別衡量指標的目標 沒有與現(xiàn)有控制系統(tǒng)相連 不確定衡量方法和衡量指標的可行性如何 沒有連結以信息系統(tǒng)為基礎的報導和支持系統(tǒng) 訓練和信息不足 公司在學習型組織方面的發(fā)展不足 高階主管或組織成員不支持，也不參與 實施實施BSCBSC的問題總匯表（續(xù)）的問題總匯表（續(xù)）Lingle & Schiemann 1996 目標模糊 對非正式回饋系統(tǒng)產(chǎn)生不合理的信任公司內部人員堅守原有的衡量系統(tǒng)，不愿改變衡量指標太多，且重視衡量作業(yè)本身，而非作業(yè)產(chǎn)生的結果 Ittner & Larcker 1998 需要投入的時間和費用太多 難以評估績效指標的相對重要性 需量化質性資料 大量的績效指標將稀釋整體影響力 難以將目標細分