某公司人力資源分析報告

1、X X 人力資源分析報告17為了更好地完善公司的人事制度改革， 協(xié)助公司走向標準化、科學化管理之路，完 善管理體制及調發(fā)動工積極性。大唐吉林中新能源進行了人力資源管理方面進 行調查分析。通過調查、分析，根本清楚公司人力資源管理的現(xiàn)狀，并對公司在人力資源管理各 個環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的問題進行了重點分析，形成了以下報告。本報告分為兩大局部， 第一局部分析公司人力資源現(xiàn)狀； 第二局部著重分析公司在人力 資源管理方面存在的問題。第一局部：人力資源狀況綜述公司背景略！公司的人力資源現(xiàn)狀根據(jù)公司前期提供的人員情況表分析，公司現(xiàn)有員工 24 人，其中，全職人員 24 人；領導班子成員 5 人，占 21；綜合管理部人

2、員 4 人，占 17%；市場規(guī)劃部人員 5 人，占 21%；工程生產部人員 7人，占%；檢運分廠 3人員 2人，占 7%。公司人員結構 根本符合公司市場、 技術方面一定程度的科技含量， 以及相應管理需求對人才的根本要 求。公司人員結構如圖 11 所示：圖 1 11.2.1 領導班子成員領導班子成員是指包括公司總經理、書記、副總經理和總會計師在內的 5 人。公司管理隊伍的年齡結構較為合理，管理人員年富力強，平均年齡只有26 歲，結構缺陷主要是較多人技術出身從事管理， 缺乏專業(yè)的管理方面的訓練。 專業(yè)方面以技術 類(75%)最多，真正學企業(yè)管理卻沒有。 管理人員的年齡、 學歷及專業(yè)結構分別如圖 1

3、-2 、 1-3 和 1-4 所示：圖 1-2圖 1-3圖 1-41.2.2 技術人員公司技術隊伍年齡結構根本合理，平均年齡歲， 22-25 歲的年輕人占 %。這種年齡 結構的優(yōu)勢在于年青人擁有更多新知識、 掌握更多新技術、 新技能， 如計算機輔助設計 技能，劣勢是較為缺乏經驗豐富的技術人員。技術人員的教育層次偏低，絕大多數(shù)(%)是大專和中專畢業(yè)， 本科和本科以上學歷的技術人員僅有 1 人。技術人員的年齡和學歷 結構分別如圖 1-6 、 1-7 所示：圖 1-6圖 1-71.2.3 市場人員公司從事市場拓展和開發(fā)的員工，共計 12 人包括 2 位管理層和 2 位市場協(xié)助人 員公司的市場人員在公

4、司所占的比例最大 44%，公司的盈利能力很大程度上取決于 他們的業(yè)務水平?？傮w上看，公司的市場人員 30 歲以下的市場人員占了絕大局部 75%， 平均年齡歲。 公司這樣的年齡結構在市場開拓與開展進程中， 充分發(fā)揮出了年輕人的沖 勁和經驗豐富的老員工的穩(wěn)重，兩者相得益彰。市場人員的年齡和學歷結構分別如圖 1-9 及 1-10 所示：圖 1-9圖 1-10第二局部 人力資源管理現(xiàn)狀診斷概述總體上，公司具有一定的人力資源管理觀念， 管理水平也在不斷改善， 但是由于 歷 史原因 、企業(yè)文化、體制等企業(yè)自身的原因，人力資源管理仍然存在著觀念滯后、結構 不全、功能不到位、職能未充分發(fā)揮的問題，且已嚴重影響

5、和制約著公司未來的開展。 公司人力資源管理方面存在的問題. 公司對人力資源沒有足夠的認識公司管理層缺乏戰(zhàn)略性人力資源管理觀， 尚未將公司人力資源管理與公司戰(zhàn)略開展 緊密結合起來規(guī)劃公司人力資源管理功能的完善和開展。 對人力資源管理的認識根本上 還停留在傳統(tǒng)的人事管理上， 人力資源管理與公司的開展戰(zhàn)略尚處于行政事務性結合階 段，尚未起到為企業(yè)高層戰(zhàn)略決策提供依據(jù)、 充當助手的作用。 公司長期無視或輕視人 力資源管理部門設置和人員配備工作， 而現(xiàn)有行政部門和所設崗位及人員缺乏以勝任戰(zhàn) 略性人力資源管理的重任。在人力資源投入方面， 公司管理層尚未完全樹立人力資本投資觀， 表現(xiàn)為常在投資 觀與費用、本

6、錢觀之間徘徊。、是對人力資源管理方面的投資猶豫， 包括人力資源管理部門設置和人員配備， 各類人員的專業(yè)知識、技能培訓； 二、是在對員工輕培訓重市場，說多做少。2.2.2 公司管理層未形成參與人力資源管理的理念人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的工作， 而應該是所有直接部門經理的一 項日常性工作， 但目前公司管理層對此認識缺乏。 公司管理層除兩位總經理和副經理因 兼管人事工作而不得不管外， 其他部門經理少有人力資源管理意識， 難能主動將部門經 理工作與人力資源管理結合考慮問題。 由于缺乏人力資源管理意識， 公司各部門經理極 少將人力資源管理理念貫徹于日常管理之中。2.2.3 組織結構企業(yè)組織結

7、構應為企業(yè)戰(zhàn)略效勞，它又受企業(yè)所處環(huán)境、技術、任務類型性質、人 員情況等因素制約。 企業(yè)組織結構應通盤考慮相關因素的系統(tǒng)作用， 并對相關因素的變 動進行設計、 調整。依此設計思想衡量， 公司在進行組織結構設計的時候沒有樹立的思 想，未能根據(jù)企業(yè)所處環(huán)境、技術、戰(zhàn)略、任務類型性質、人員情況等因素的變化隨時 進行組織結構調整。表現(xiàn)為：公司體制尚未明確定性；部門職能界定不清、崗位職責界 定不清，部門協(xié)調機制不健全、部門之間缺乏交流和合作等。2.2.4 人力資源規(guī)劃1、缺乏開展觀、動態(tài)觀人力資源規(guī)劃是一項持續(xù)的、 動態(tài)的工作， 必須和公司的開展戰(zhàn)略緊密結合， 隨著 公司戰(zhàn)略目標的改變， 不斷地進行調整

8、和完善， 平衡人力資源的供應和需求， 使企業(yè)對 環(huán)境適應能力更強， 更具有競爭力， 從而保證企業(yè)目標的實現(xiàn)。 但從公司目前的情況來 看，尚未進行人力資源的中、長期戰(zhàn)略規(guī)劃，常常 “頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳 ，依據(jù)職位 空缺或臨時緊急任務招人、聘人，缺乏開展觀和動態(tài)觀。2、缺乏人才市場觀、競爭觀對于公司所需要的技術、 設計人員和市場人員在人事政策規(guī)劃、 薪酬政策規(guī)劃方面 未按人才市場競爭規(guī)律奉行傾斜性政策， 致使公司在相關人才的獲取、 保存方面缺乏競 爭力。3. 缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃首先，公司尚未能根據(jù)公司的外部環(huán)境的變化、 市場競爭的要求分析和預測公司未 來對人才類型、數(shù)量需求的情況，制定鼓勵人、留

9、住人、開發(fā)人的系統(tǒng)目標。相關政策 規(guī)劃缺失或不明確， 導致具體措施不能落實， 無法吸引和保存優(yōu)秀人才、 難以調發(fā)動工 積極性。2.2.5 工作分析現(xiàn)代人力資源管理的根底性工作是工作分析。 企業(yè)戰(zhàn)略目標一旦確定， 圍繞戰(zhàn)略目 標必然依賴一系列的部門和崗位的工作鏈去實現(xiàn)目標。 各個崗位具體的工作內容、 工作 應到達的指標和標準、 工作環(huán)境條件及崗位任職者資格成為必須首先考慮的問題。 工作 分析是招聘、 培訓員工的標準根底， 是對員工進行績效考核的依據(jù)， 也是工作評價和薪 酬設計的依據(jù)。1、對工作分析的重要性缺乏認識公司在理論上不清楚工作分析的根底性作用， 實踐上未利用也無法利用 工作分 析的信息于

10、人力資源管理實踐。 由于公司沒有認識到工作分析是人力資源管理的一項基 礎性工作， 更沒有認識到工作分析是一項科學性、 技術性很強的工作， 因此公司從未進 行過標準、科學的工作分析。2、缺乏對部門職責的科學界定部門職責是工作分析的根底之一， 先對部門職責進行科學界定， 然后將部門職責分 解到部門中各位任職者， 才能制定出科學的崗位職責。 公司只對幾個部門制定了比擬粗 略的部門職責， 缺乏科學性?？梢?，公司應重新科學地界定部門職責， 才能制定出客觀、 合理的崗位職責。3、對工作職責的描述不明確 首先，公司原有的崗位職責描述過于籠統(tǒng)、程式化，未能明確地界定任職者的權力、責 任、義務，在實際工作中已經

11、發(fā)生了責任不明，遇到問題相互推諉的現(xiàn)象。公司員工完成的 20份有效問卷的調查結果進行了分析。在公司員工對問卷第 10 題 “你認為你的職責范圍是否清楚的答復中，可以清楚地看出有接近兩成25%的員工對自己的工作職責不清楚或不太清楚。 見圖 2-1 4、缺少對工作環(huán)境、休息時間和工作條件的分析依據(jù)人力資源管理的原理，按工作環(huán)境、休息時間和工作條件對員工績效的實現(xiàn)、 薪酬設計具有制約作用。 而公司原來制定規(guī)章中， 只關注任職者的工作職責， 缺乏對工 作環(huán)境、 休息時間和工作條件的分析， 不能為員工的績效的提高和改良、 薪酬設計提供 相應的科學依據(jù)。 95%的員工不太滿意公司現(xiàn)行休息制度和勞動時間如圖

12、 2-2 。 員工主要對休息制度和勞動時間的意見是：1. 一周應實行 5 天工作制。2. 無午休3. 早上上班時間過早早上上班時間為分，下午下班時間為分圖 2-22.2.6 員工培訓開發(fā)與職業(yè)開展培訓開發(fā)是人力資本投資的重要形式， 是開發(fā)現(xiàn)有人力資源和提高人員素質的根本 途徑。培訓開發(fā)的目的不僅僅局限于在根本技能的開發(fā)上， 更多的應看成是積累智力資 本的途徑， 創(chuàng)造出有利于企業(yè)和員工共同開展的學習型組織。 對員工進行培訓開發(fā)， 也 是企業(yè)吸引人才，獲得競爭力的重要因素。在公司員工對問卷第 54 題“如果公司提供 哪個條件時，您愿意為公司盡全力的答復中，可以清楚地看出，65%的員工需要公司對其進

13、行培訓。如圖 2-3圖 2-3人員開發(fā)和職業(yè)生涯開展無論對員工， 還是對公司而言， 都至關重要，從公司角度， 有效對員工進行開發(fā)和職業(yè)生涯規(guī)劃， 將有效實現(xiàn)人事的匹配， 人盡其才， 將最大限度 地促使公司的經營目標的實現(xiàn)； 而對員工個人來說， 能夠充分實現(xiàn)自身的價值和職業(yè)發(fā) 展目標，同時實現(xiàn)組織目標。通過了解分析公司員工培訓和開展方面的現(xiàn)狀， 結合問卷調查結果， 我們發(fā)現(xiàn)公司 目前在培訓和開展方面存在如下問題：1培訓缺乏系統(tǒng)性調查說明：公司尚未建立人力資源培訓體系。2缺乏對培訓的戰(zhàn)略認識培訓作為企業(yè)人力資源管理的重要職能在公司未得到發(fā)揮， 不能滿足企業(yè)開展的經營戰(zhàn)略需求和當前的業(yè)務需求， 也不

14、能滿足員工的自我開展需求。 培訓的缺乏使得公司 不能整體提升員工知識和技能， 無法起到增強企業(yè)競爭力和凝聚力的作用， 結果是使企 業(yè)缺乏優(yōu)秀人才，缺乏競爭優(yōu)勢。3缺乏對培訓的需求分析公司未從企業(yè)戰(zhàn)略目標、 崗位工作內容及其標準、 績效考核的結果中去發(fā)現(xiàn)企業(yè)的 培訓需求。目前公司所做的培訓，大多著眼于短期任務的完成上，整體長遠規(guī)劃不夠， 缺乏戰(zhàn)略指導。公司未對員工績效進行分析，不能根據(jù)員工績效考核的結果，分析、整 理出員工績效偏差的主要問題，以及產生偏差的主要原因、次要原因和偶然性因素。4缺少評估和反應環(huán)節(jié)由于公司沒有建立科學的培訓效果評估體系，在一個培訓周期或培訓工程結束后， 就無法對培訓的效

15、果進行科學的評估和跟蹤， 致使不能客觀、 全面地評價培訓的真正作 用。另外，缺少反應環(huán)節(jié)，對今后開展培訓工作缺乏借鑒意義。5缺少員工職業(yè)生涯規(guī)劃公司缺乏對員工能力的開發(fā)和個人開展指導， 沒有為員工設計晉升路線， 在決定晉 升時，沒有明確的標準，主觀因素較大，既未起到對員工的鼓勵作用，對公司和個人發(fā) 展也不利。2.2.7 績效考核績效考核是企業(yè)人力資源管理的核心。 通過對員工在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn) 和工作結果信息進行分析、 評價，衡量員工的工作績效， 從而幫助企業(yè)形成客觀公正的 人事決策。通過績效考核， 可以發(fā)現(xiàn)員工工作績效中存在的優(yōu)點和缺乏， 從而決定是強 化員工的正確的行為還是要采取措

16、施來幫助員工改良績效， 進而提高員工所在部門的工 作績效，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。因此，績效考核制度是否合理、考核過程是否公平都決 定著考核工作的有效性，從而決定企業(yè)人力資源管理工作的水平。1、績效考核現(xiàn)狀我們對調查問卷第 15、16和17題的 20份有效問卷的結果進行了分析，可以得出 以下結論： 170%的員工對公司的績效考核比擬明確如圖所 2-4 示 230%的員工對公司的績效考核無所謂如圖 2-5 所示。圖 2-5 3 30%的員工認為上級對自己的考核不太合理。其中， 40%的人表示不確定。 如圖 2-6 所示圖 2-62、績效考核存在的問題1績效考核標準不明確公司績效考核的根底性工作薄弱，

17、 沒有建立詳細、 完整、 標準的績效考核及其實施 管理制度，只是在工薪分配方案中對績效考核進行了原那么性的、 粗略的說明。 由于績效 考核沒有明確的、系統(tǒng)的配套制度作保障，致使績效考核工作的信度和效度不高。2績效考核缺乏有效性 公司目前尚未形成績效管理體系的系統(tǒng)思想，只是為績效考核而績效考核，未將員 工績效問題作為一個管理體系對待。表現(xiàn)為：第一，未將績效考核視作是企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的控制機制。 要實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標， 必須對目標進行層分解。 每個部門根據(jù)企業(yè)總目標制定部門目標， 每個員工根據(jù)部門目 標制定個人目標。因此，員工個人目標的完成情況決定了其所在部門的目標完成情況， 各個部門的目標完成情

18、況又決定了企業(yè)總目標的完成情況，即形成這樣一條績效因果 鏈：員工的績效組成部門績效， 所有部門的績效組成企業(yè)的整體績效， 而企業(yè)整體績效 的實現(xiàn)過程也就是企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)過程。 因此，通過對績效的層控制， 最終實現(xiàn)企 業(yè)的戰(zhàn)略目標。第二，未將績效考核與整個績效管理工作結合成有機整體。 即事前沒有從工作分析 尋求和制定績效考核的依據(jù)和標準， 事后沒有利用績效考核結果去改良員工行為， 也沒 有用其作為員工重新培訓的依據(jù)去開展員工的能力。第三，績效考核結果沒有得到充分利用 。將績效考核的結果只限于用于薪酬的發(fā) 放，而運用完之后，就一直將考核結果束之高閣，既不向員工反應，幫助其改良工作， 又不作為企

19、業(yè)高層管理層決策或人力資源管理部門制定人事政策的依據(jù)。第四，考核流于形式。公司的考核缺乏深入細致的、有力的反應監(jiān)控機制，每個 月績效考核結束后， 各部門只是簡單做一下總結， 但下個月卻不對績效改良的過程進行 控制。結果使績效考核流于形式，卻不能實現(xiàn)提高員工和部門績效的目的。第五，缺乏投訴機制 。如果員工對自己績效考核結果有疑問，公司沒有建立投訴 機制，員工無法為自己申辯，致使員工對績效考核產生消極的態(tài)度。同時，也喪失了對 績效管理體系反應監(jiān)控的時機。3績效考核缺乏公平性通過對公司績效考核制度的進一步審視，可以從中找到一些原因： 績效考核指標的設定不具體 。職能部門人員的考核完全依據(jù)本人的工作職

20、責完成情 況來考核，但對任務完成情況沒有具體的界定，如工作任務完成的數(shù)量、質量、本錢、 時限等， 完成情況如何全憑直接部門經理的主觀判斷， 打多少分由部門經理決定， 所以 員工覺得考核不公正。 另外，對于那些不能在一個月的周期內完成的工作， 本月就無法 衡量其效果，也就無法進行考核。 缺乏明確量化或明確描述的工作績效評價標準。 考核主體單一。公司對員工的考核都是由直接部門經理單獨執(zhí)行的，所采集的員工 績效方面的信息難免不充分、不全面，難以對員工做出全面、公正的評價。另外，如果 部門經理個人的偏見、 喜好或感情親疏等因素摻雜入考核當中， 就會對考核結果構成直 接的影響， 因此，單一的考核主體極易

21、導致考核的不公平， 甚至會引發(fā)上下級關系的緊 張。2.2.8 薪酬在人力資源管理的各項職能中， 薪酬一直以來都占據(jù)著重要的地位， 它不僅關系到 個人的利益， 也牽涉到企業(yè)的開展。 作為企業(yè)對員工所付出的勞動的一種回報， 薪酬是 目前在我國各類企業(yè)采用的鼓勵員工、 調發(fā)動工積極性的最主要、 最根本、 也是最直接 的手段。在員工的心目中，薪酬不僅僅是薪金上的數(shù)額，更象征著員工的工作和責任， 是對員工的才能、奉獻、地位和價值的成認，可以激發(fā)員工對工作的滿足感、價值實現(xiàn) 感和成就感。 結合問卷調查的結果，根本弄清了公司薪酬管理的現(xiàn)狀及存在的問題。1員工對薪酬問題的意見 問卷薪酬問題是公司討論最多、 員

22、工意見最大， 也最棘手的人力資源管理問題。 員工對 調查問卷第 4、5和 7題的結果充分反映了這個現(xiàn)實。 調查結果顯示： 90%員工對公司的 工資待遇和福利待遇感到不滿如圖 2-7 所示。80%的員工同意對薪金制度考核。 如 圖 2-8 所示。圖 2-7圖 2-82、公司薪酬管理存在的問題 1未進行科學的工作評價工作評價是薪酬設計的根底， 其主要目的是衡量企業(yè)內部每一項工作的價值， 并建 立各項工作價值間的相對關系， 它是一項非常重要的工作， 評價的結果會成為確定薪酬 的根本依據(jù)。 工作評價的內容主要包括工作任務和責任、 完成工作所需要的技能、 工作 對組織整體目標實現(xiàn)的相對價值的大小、 工作

23、環(huán)境和風險等。 公司沒有進行科學、 合理 的工作分析， 因此也無法進行工作評價， 并藉此制定合理的薪酬體系。 公司在薪酬設計 時未綜合考慮工作環(huán)境條件、 工作風險性等付酬因素， 其后果是使這類工作環(huán)境條件下 的員工因未能在這方面得到經濟補償而產生強烈的不公平感。2薪酬設計缺乏針對性，鼓勵手段單一一般來說， 企業(yè)中不同的崗位由于其工作性質等具體情況不同， 宜采用不同的工資 制度。另外，除了工資以外， 公司幾乎沒有其他的鼓勵方式來成認員工的工作成就和貢 獻大小，鼓勵手段非常單一，不能滿足各種層次員工的需要。3薪酬制度缺乏公平性亞當斯公平理論認為： 個人不僅關心報酬的絕對數(shù)量， 也關心報酬的相對數(shù)量。 員 工總是把自己的投入和產出與其他人的投入和產出進行比擬。 如果自己的比值與相比擬 的其他人的比值相等，員工便認為這是公平的，從而心情舒暢，工作努力；反之，就會 產生不公平感， 經歷公平緊張， 這時員工往往會采取一些不利于工作的行動， 如減少產 出、辭職等，來恢復自己的公平感。一般來說，員工在進行比擬時通?？紤]的因素有：