企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系

1、企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系在進行戰(zhàn)略管理分析時， 應給企業(yè)文化以足夠的重視。 只有企業(yè)文化與戰(zhàn)略共 同發(fā)揮作用才能使企業(yè)更好地發(fā)展。 企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略這兩個看似涇渭分明的 概念，其間卻有著十分緊密的聯(lián)系， 在企業(yè)進行戰(zhàn)略選擇時， 評價和考慮文化對 戰(zhàn)略的聯(lián)系尤為重要， 兩者之間的關(guān)系主要表現(xiàn)在以下三方面： 互融與促進、 制 約、非相關(guān)。1. 互融與促進。所謂互融與促進，指的是企業(yè)文化導向與戰(zhàn)略目標相吻合，企 業(yè)員工的價值觀、 行為準則與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相和諧， 對企業(yè)的快速發(fā)展起到促 進作用。企業(yè)戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)愿景目標的階梯， 若企業(yè)文化能輔助、 補充企業(yè)戰(zhàn)略的實 現(xiàn)，那么企業(yè)戰(zhàn)略會為企業(yè)文化的

2、建設指明方向。 反之，企業(yè)文化也會因為缺乏 企業(yè)戰(zhàn)略的導航而偏離企業(yè)的目標， 甚至導致發(fā)展的不可控， 從而影響到企業(yè)的 可持續(xù)性。 所以兩者是互相促進互相影響的。 一方面，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)文化的重 要組成單元， 是企業(yè)文化的反映， 有什么樣的企業(yè)文化， 便會產(chǎn)生什么樣的企業(yè) 戰(zhàn)略；企業(yè)戰(zhàn)略也會因沒有企業(yè)文化的支撐而難以最終得到實現(xiàn)， 同時它又反映 著企業(yè)宗旨和核心價值觀， 有著深刻的企業(yè)文化烙?。?優(yōu)秀的企業(yè)文化往往會指 導形成有效的企業(yè)戰(zhàn)略，并且是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的驅(qū)動力與重要支柱。另一方面， 企業(yè)文化應該服務于企業(yè)的戰(zhàn)略， 企業(yè)要創(chuàng)建有利于企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的優(yōu)秀企業(yè)文 化；企業(yè)文化在指導企業(yè)制定戰(zhàn)略

3、的同時， 又是調(diào)動企業(yè)全體員工實施戰(zhàn)略的保 證，是“軟”管理的核心； 企業(yè)要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標， 必須利用企業(yè)文化來導航和支撐， 用文化樹立企業(yè)信譽， 用文化傳播企業(yè)形象， 用文化打造企業(yè)品牌， 用文化提升 企業(yè)競爭力。 因此，有效的戰(zhàn)略和優(yōu)秀的文化是企業(yè)成功的模式和基礎。 企業(yè)文 化引領企業(yè)戰(zhàn)略，而企業(yè)戰(zhàn)略又是在企業(yè)文化的約束和指導下進行的一切行動指 南，一切企業(yè)行為和企業(yè)員工的行為都必須與企業(yè)文化保持一致， 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 也不例外。2. 制約。制約指的是企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略相抵觸，成為企業(yè)戰(zhàn)略實施或戰(zhàn)略轉(zhuǎn) 變的羈絆乃至發(fā)展的桎梏； 尤其是當企業(yè)施行新的戰(zhàn)略時， 企業(yè)文化往往會成為 新戰(zhàn)略實施的制約

4、因素。 如果原來企業(yè)實施的是增長型戰(zhàn)略， 而現(xiàn)在由于企業(yè)面 臨困境需要對企業(yè)進行適當壓縮， 那么必然會由以前的增長型戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫o縮型 戰(zhàn)略；從員工到管理者，甚至到企業(yè)的管理制度，由于企業(yè)文化的滲透作用，各 個職能部門都會難以適應這樣的變革。 一個企業(yè)的文化是通過管理者與員工的努 力逐步建立起來的， 在企業(yè)里是根深蒂固的。 在這種情形下， 如果企業(yè)文化不能 對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變提供支持， 企業(yè)不僅可能付出相當?shù)拇鷥r， 而且有可能使企業(yè)面臨破 產(chǎn)倒閉的危險，這就需要經(jīng)營管理者在企業(yè)中引導并建設能夠支持戰(zhàn)略變革的企 業(yè)文化。所以，從這層意義上講，變革的關(guān)鍵在于能否改變傳統(tǒng)的企業(yè)文化，塑 造出與嶄新的戰(zhàn)略相適應

5、的催人奮進的企業(yè)文化。在企業(yè)進行新的戰(zhàn)略選擇時， 必須評價和考慮文化與戰(zhàn)略的聯(lián)系， 在企業(yè)文化所能包融的范圍內(nèi)進行戰(zhàn)略的變 革。3. 非相關(guān)。所謂的非相關(guān)指的是企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略之間無明顯相互影響。究 其原因： (1)企業(yè)尚未形成主導型文化氛圍； (2)企業(yè)缺乏溝通交流平臺，進而無 法形成一種企業(yè)文化的主流力量。 除此之外， 企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略還主要表現(xiàn)為 不相容性和沖突性。 尤其是企業(yè)自身的文化與經(jīng)過兼并購并、 合資經(jīng)營、 縱向一 體化和橫向一體化戰(zhàn)略后的企業(yè)文化表現(xiàn)出明顯的不相容性， 這種不相容性最初 在一定程度成為新戰(zhàn)略實施的障礙， 新企業(yè)在新戰(zhàn)略下兼收并蓄取長補短為企業(yè) 文化進行重新定

6、位后， 才能把新的文化在戰(zhàn)略實施中得以貫徹執(zhí)行。 其次， 沖突 性主要是體現(xiàn)在， 隨著世界經(jīng)濟一體化的到來， 企業(yè)國際化經(jīng)營已成為必然。 戰(zhàn) 略的選擇與企業(yè)文化之間的關(guān)系， 更多表現(xiàn)在國與國之間的傳統(tǒng)文化、 風俗習慣、 員工認同及價值等方面的不同， 造成企業(yè)文化難以融合甚至沖突， 這段時期內(nèi)如 果雙方或多方文化不能很好磨合， 那么戰(zhàn)略的實施將面臨巨大障礙， 甚至會因為 沖突使得企業(yè)戰(zhàn)略遭遇失敗。企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略形式企業(yè)文化在企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中起著極其重要的作用。它是以企業(yè)精神為核 心，凝聚企業(yè)員工歸屬感、 積極性和創(chuàng)造性的人本管理理論。 企業(yè)必須在員工中 建立共同的價值觀， 從根本上調(diào)動員工

7、的積極性和責任感， 才能激發(fā)員工的熱情， 統(tǒng)一全體員工的意志， 將他們的行為引導到共同的企業(yè)發(fā)展目標和方向上來， 為 企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)努力奮斗。1. 穩(wěn)定型戰(zhàn)略與企業(yè)文化。穩(wěn)定型戰(zhàn)略是指在企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境約束下，企業(yè) 準備在戰(zhàn)略規(guī)劃期限內(nèi)使企業(yè)的資源分配和經(jīng)營狀況基本保持在目前狀態(tài)和水 平上的戰(zhàn)略。 采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略的企業(yè)， 一般處在市場需求及行業(yè)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定或者較 少動蕩的外部環(huán)境中， 因而企業(yè)所面臨的競爭挑戰(zhàn)和發(fā)展機會都相對較少。 同時 企業(yè)經(jīng)營風險相對也較小， 能避免因改變戰(zhàn)略而改變資源分配的困難和因發(fā)展過 快而造成的資源的大量浪費， 可以給企業(yè)一個較好的休整期， 使企業(yè)積聚更多的 “能量”，以

8、便為今后的發(fā)展做好準備。但穩(wěn)定型戰(zhàn)略容易減弱企業(yè)的風險意識， 會大大降低企業(yè)對風險的敏感性、 適應性， 從而增大風險的危害性和嚴重性。 在 這樣的環(huán)境中， 企業(yè)的文化就會體現(xiàn)出穩(wěn)中求勝、 懼怕風險、 回避風險和缺乏進 取心的特質(zhì)； Ansoff 從組織發(fā)展導向的角度出發(fā)，將其稱之為穩(wěn)定型文化。2. 增長型戰(zhàn)略與企業(yè)文化。 增長型戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎上向更高 一級目標發(fā)展的戰(zhàn)略。 它以發(fā)展作為自己的核心內(nèi)容， 引導企業(yè)不斷地開發(fā)新產(chǎn) 品、開拓新市場，采用新的生產(chǎn)方式和管理方式，以便擴大企業(yè)的產(chǎn)銷規(guī)模，提 高競爭地位， 增強企業(yè)的競爭實力。 增長型戰(zhàn)略鼓勵企業(yè)的發(fā)展立足于創(chuàng)新， 以 把

9、握更多的發(fā)展機會， 謀求更大的風險回報。 如果一個企業(yè)的文化氛圍是以穩(wěn)定 為其主旋律的話，那么增長型戰(zhàn)略的實施就要克服相應的 “文化阻力 ”，這無疑增 加了戰(zhàn)略的實施成本。 當然，增長型戰(zhàn)略可以通過發(fā)展擴大自身的價值和通過不 斷變革來創(chuàng)造更高的生產(chǎn)經(jīng)營效率與效益， 使企業(yè)不斷獲得新的機會， 避免組織 的老化， 使企業(yè)充滿生機和活力。 在這種情況下， 企業(yè)文化大多會體現(xiàn)出其創(chuàng)造 性，使企業(yè)樂于追求各種不同的風險及變化，具有創(chuàng)新性，以創(chuàng)造未來為己任， 即所謂的創(chuàng)造型文化。3. 緊縮型戰(zhàn)略與企業(yè)文化。由于企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境的不斷變化，原本有利的環(huán)境 在經(jīng)過一段時間后會變得不利， 原來能容納許多企業(yè)發(fā)展的

10、產(chǎn)業(yè)因進入衰退階段 而無法為所有企業(yè)提供最低的經(jīng)營報酬， 這會迫使企業(yè)考慮緊縮目前的經(jīng)營， 即 實施緊縮型戰(zhàn)略。緊縮型戰(zhàn)略是企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領域和基礎水平收縮和撤 退，且偏離戰(zhàn)略起點較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。 與穩(wěn)定型戰(zhàn)略和發(fā)展型戰(zhàn)略相比， 緊 縮型戰(zhàn)略是一種消極的發(fā)展戰(zhàn)略。 一般來說， 實行緊縮型戰(zhàn)略會引起企業(yè)內(nèi)部人 員的不滿， 從而引起員工情緒的低落， 因為在某些管理人員看來緊縮型戰(zhàn)略意味 著工作的失敗和不力。實施緊縮型戰(zhàn)略的企業(yè)在市場競爭的環(huán)境下顯得很被動， 這與企業(yè)本身內(nèi)部環(huán)境的文化是分不開的； 被動型文化使得企業(yè)只愿意接受最小 的風險，不輕易做任何改變，最終導致采取緊縮型戰(zhàn)略來維持經(jīng)營

11、。4. 競爭戰(zhàn)略與企業(yè)文化。邁克爾 ·波特提出的競爭戰(zhàn)略理論指出了企業(yè)在分析 產(chǎn)業(yè)（市場）結(jié)構(gòu)競爭環(huán)境的基礎上制定競爭戰(zhàn)略的重要性，分析了企業(yè)因取得成 功而需要不同的技能和要求， 提出了三種最基本的競爭戰(zhàn)略： 成本領先戰(zhàn)略、 差 異化戰(zhàn)略、目標集中戰(zhàn)略。 基本戰(zhàn)略的思想對競爭制勝的文化發(fā)生作用， 是成功 企業(yè)的一個重要因素。 然而不同的戰(zhàn)略選擇也對應著不同的企業(yè)文化， 實行成本 領先戰(zhàn)略的文化可能是節(jié)儉、 紀律及注意細節(jié)的， 要求有結(jié)構(gòu)分明的組織和責任， 按照肯尼迪與狄耳對企業(yè)文化的分類，此類文化屬于過程文化。如沃爾瑪公司， 就很重視對職工勤儉風氣的培養(yǎng)， 從經(jīng)理到雇員， 都要關(guān)心公

12、司的經(jīng)營狀況， 勤 儉節(jié)約，杜絕浪費，從細微處做起； 而推行差異化戰(zhàn)略的企業(yè)的文化也許是鼓勵 創(chuàng)新的，發(fā)揮個性、勇于探索的，如惠普公司、索尼公司等體現(xiàn)的就是創(chuàng)造型文 化；而實施目標集中戰(zhàn)略的企業(yè)文化可能是積極參與市場競爭的，在很正式的、 有層次的環(huán)境中工作， 以企業(yè)目標為導向， 在企業(yè)里每一個成員都具有一系列基 本一致的共同價值觀，按照美國哈拂商學院教授約翰 ·科特對企業(yè)文化的研究， 此企業(yè)文化屬于強力型企業(yè)文化。企業(yè)文化作為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的一個手段， 在不同戰(zhàn)略發(fā)展過程中， 都會形成不同的企業(yè)文化； 因此企業(yè)在做出戰(zhàn)略選擇時， 一定要考慮文化因素， 考慮兩者之間是否相匹配， 才能

13、實現(xiàn)公司的目標和達成愿 景。企業(yè)文化對戰(zhàn)略實施的影響企業(yè)文化與戰(zhàn)略是相互影響的。 當一個企業(yè)在實施一個新的戰(zhàn)略時， 企業(yè)結(jié)構(gòu)、 技能、共同價值、 生產(chǎn)作業(yè)程序等各種組織要素就會相應發(fā)生變化， 從而引起企 業(yè)文化的改變； 企業(yè)高層管理者必須及時進行企業(yè)文化的變革， 最終使新戰(zhàn)略與 職工的價值觀念達成一致。 同樣， 由于企業(yè)結(jié)構(gòu)、 技能等這些組織要素的改變而 帶來的企業(yè)文化的變化也一樣會影響著戰(zhàn)略的實施， 這時企業(yè)就要根據(jù)自身的文 化來考慮變革現(xiàn)有的戰(zhàn)略。 新戰(zhàn)略的實施需要文化的支持， 同時文化也引導著戰(zhàn) 略的實施，兩者不可分離，相互影響。一般來說， 企業(yè)要實施新的戰(zhàn)略， 組織要素必定會發(fā)生重大變

14、化， 而這種變化 大多與目前的企業(yè)文化不相適應， 或受到現(xiàn)有文化的強有力的抵制。 在企業(yè)戰(zhàn)略 與文化不相適應的情況下， 企業(yè)在處理兩者關(guān)系時， 可以根據(jù)企業(yè)內(nèi)部各種組織 要素的變化與企業(yè)內(nèi)部文化潛在關(guān)系作為分析變量， 制作出戰(zhàn)略與企業(yè)文化的分 析管理圖， 使得企業(yè)文化與戰(zhàn)略相匹配。 然而大量的研究表明， 企業(yè)新的經(jīng)營戰(zhàn) 略往往是企業(yè)外部環(huán)境作用的結(jié)果，是由市場力量驅(qū)動并受到競爭力量支配的。 所以企業(yè)為了自身長遠利益， 往往難以為了迎合企業(yè)現(xiàn)有文化而將企業(yè)新戰(zhàn)略修 訂成為與企業(yè)現(xiàn)有文化相一致的戰(zhàn)略。 在這種情況下， 企業(yè)必須重建企業(yè)文化來 使其與新戰(zhàn)略相適應。 但每個企業(yè)的文化各有其自身的特點， 是組織記憶的結(jié)果， 一旦形成則不易改變， 有著極強大的慣性。 為了保證新戰(zhàn)略的實施， 企業(yè)不得不 痛下決心改變企業(yè)現(xiàn)有文化。 企業(yè)文化的急劇改變將會沖擊企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營次 序，引發(fā)混亂，同樣對企業(yè)戰(zhàn)略的實施是不利的。從戰(zhàn)略實施的角度來看，企業(yè) 文化不僅為實施企業(yè)戰(zhàn)略服務， 也會制約企業(yè)戰(zhàn)略的實施。 在企業(yè)文化轉(zhuǎn)型過程 中注意鑒別現(xiàn)有文化中哪些方面對新的戰(zhàn)略實施是有利的， 予以保留；哪些會形 成阻力，應堅決摒棄， 從而順利實現(xiàn)企業(yè)新、 舊文化的平穩(wěn)過度和戰(zhàn)略的有效實 施。所以企業(yè)內(nèi)部新舊文化的更替和協(xié)調(diào)是戰(zhàn)略實施獲得成功的保