產(chǎn)品開發(fā)管理教材

1、1會計學產(chǎn)品開發(fā)管理教材產(chǎn)品開發(fā)管理教材2產(chǎn)品與樣品的區(qū)別產(chǎn)品與樣品的區(qū)別一、產(chǎn)品開發(fā)和項目管理的概念一、產(chǎn)品開發(fā)和項目管理的概念牛牛文庫文檔分享3產(chǎn)品創(chuàng)新是一個企業(yè)不斷發(fā)展壯大的力量源泉。產(chǎn)品創(chuàng)新的價值不在其本身內(nèi)容的新奇，而在于其在市場中的成功與否。彼得 杜拉克一、產(chǎn)品開發(fā)和項目管理的概念一、產(chǎn)品開發(fā)和項目管理的概念牛牛文庫文檔分享4什么是產(chǎn)品開發(fā)？什么是產(chǎn)品開發(fā)？ 產(chǎn)品開發(fā)主要將眼光放在顧客的需求上，并把這種需求與公司的技術(shù)與技能結(jié)合起來，然后把機遇轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品。一、產(chǎn)品開發(fā)和項目管理的概念一、產(chǎn)品開發(fā)和項目管理的概念牛牛文庫文檔分享5產(chǎn)品開發(fā)是可以管理的產(chǎn)品開發(fā)是可以管理的對一個公司開發(fā)

2、的所有產(chǎn)品來說，其過程都是相似的。事實上，不同公司的產(chǎn)品開發(fā)流程也具有很大程度的相似性。這種相似性使得產(chǎn)品開發(fā)流程可以進行規(guī)范、定義和管理。一、產(chǎn)品開發(fā)和項目管理的概念一、產(chǎn)品開發(fā)和項目管理的概念牛牛文庫文檔分享6產(chǎn)品開發(fā)是一個流程建立一個有效的開發(fā)機制，為企業(yè)新產(chǎn)品的開發(fā)提供思路、途徑和組織保證。 一、產(chǎn)品開發(fā)和項目管理的概念一、產(chǎn)品開發(fā)和項目管理的概念牛牛文庫文檔分享7市場管理MM市場管理MM了解市場劃分市場分析產(chǎn)品需求制定業(yè)務策略與規(guī)劃整合業(yè)務規(guī)劃與業(yè)務組織管理和評估規(guī)劃的執(zhí)行客戶關系管理CRM客戶關系管理CRM推廣管理關系管理銷售執(zhí)行銷售管理產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)計劃開發(fā)及測試驗證發(fā)布概念管

3、理產(chǎn)品生命周期客戶服務CS客戶服務CS備件管理安裝信息管理問題管理服務策略管理集成供應鏈ISC集成供應鏈ISC銷售產(chǎn)品客戶服務制造產(chǎn)品采購物料計劃與調(diào)度物流管理一、產(chǎn)品開發(fā)和項目管理的概念一、產(chǎn)品開發(fā)和項目管理的概念牛牛文庫文檔分享8什么叫項目：項目是一種臨時的努力，旨在創(chuàng)造出產(chǎn)品和服務。例如： 研究新產(chǎn)品或新服務。 實施結(jié)構(gòu)、人員配置或機構(gòu)作風的變革； 設計新的電話機； 建造大樓或設施； 貫徹政府機關的行動； 執(zhí)行新的業(yè)務程序或過程。一、產(chǎn)品開發(fā)和項目管理的概念一、產(chǎn)品開發(fā)和項目管理的概念牛牛文庫文檔分享9項目的特征：具有特定而明確的最終目標具有具體的開始和結(jié)束日期用合同、任務書或文件的形式

4、發(fā)布每個項目可能只發(fā)生一次涉及成本、風險和時間管理計劃對具體的結(jié)果有明確的描述支持企業(yè)的戰(zhàn)略或業(yè)務發(fā)展靠項目團隊的努力來實現(xiàn)一、產(chǎn)品開發(fā)和項目管理的概念一、產(chǎn)品開發(fā)和項目管理的概念牛牛文庫文檔分享10討論：1、每一組根據(jù)項目的定義和項目的特征討論確定一個可行的產(chǎn)品（將要進行的）；2、寫下產(chǎn)品的名稱；3、選代表向其他小組介紹你們的產(chǎn)品；4、本次培訓將對此產(chǎn)品進行反復演練。一、產(chǎn)品開發(fā)和項目管理的概念一、產(chǎn)品開發(fā)和項目管理的概念牛牛文庫文檔分享11什么叫項目管理： 項目管理就是把知識、技能、工具和技術(shù)應用到項目活動中去，以滿足或超過項目投資者的要求和期望。 滿足投資者的要求和期望將涉及下述各因素間

5、對競爭性需求進行的平衡： 范圍、時間、成本和質(zhì)量； 具有不同要求和期望的投資者； 已識別需求及潛在需求(期望)。一、產(chǎn)品開發(fā)和項目管理的概念一、產(chǎn)品開發(fā)和項目管理的概念牛牛文庫文檔分享12項目管理全過程包括以下工作：制定目標組建項目組制訂項目計劃處理范圍變化控制實際進展整理、完善技術(shù)檔案形成知識網(wǎng)絡一、產(chǎn)品開發(fā)和項目管理的概念一、產(chǎn)品開發(fā)和項目管理的概念牛牛文庫文檔分享13產(chǎn)品開發(fā)中的主要項目管理活動概念啟動概念DCP計劃DCP可獲得性DCPGA生命周期DCP概念階段計劃階段開發(fā)階段驗證階段發(fā)布階段生命周期管理階段制定概念階段項目計劃制定項目High Level計劃對應活動項目管理計劃控制項目

6、啟動項目結(jié)束CHART開工會議LESSON LEARNEDPDT解散項目階段總結(jié)經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫項目預算風險評估制定項目Low Level計劃把資源釋放回功能部門一、產(chǎn)品開發(fā)和項目管理的概念一、產(chǎn)品開發(fā)和項目管理的概念牛牛文庫文檔分享14項目管理中的重大挑戰(zhàn)：系統(tǒng)規(guī)模與復雜性的增長對技能專業(yè)化要求增加科學家、工程師、技術(shù)員、經(jīng)理組織及人員目標的不同組織適應于快速變化環(huán)境的困難創(chuàng)造性努力的獨特性1、缺乏由經(jīng)驗得來的標準，以指導在嚴格的時間、費用限制下有目的地研究發(fā)展工作2、不確定性工作起主導作用一、產(chǎn)品開發(fā)和項目管理的概念一、產(chǎn)品開發(fā)和項目管理的概念牛牛文庫文檔分享15影響項目成功的因素：項目的目標、

7、范圍是否明確；是否獲得領導的積極支持；項目的組織是否健全、穩(wěn)定；是否建立了有序的、有效的、良好的溝通渠道；是否具有有效、全面的項目管理，嚴格的變更控制；是否建立了良好的、積極的、團隊合作的工作氛圍；項目經(jīng)理PM的經(jīng)驗；一、產(chǎn)品開發(fā)和項目管理的概念一、產(chǎn)品開發(fā)和項目管理的概念牛牛文庫文檔分享16項目失敗的主要因素：項目的目標、范圍不明確；缺乏領導的積極支持；項目的組織不健全、穩(wěn)定；責、權(quán)、利不清；項目經(jīng)理領導不力，缺乏經(jīng)驗和影響力；項目計劃過于樂觀，工作量估計不足（例如：承諾用6個月時間完成10個月才能做完的工作）；沒有基于歷史的經(jīng)驗，導致工作超負荷以及項目進度延期。項目控制不力；忽視監(jiān)督項目的

8、進度；過多的不可控變動（如：市場需求、計劃、資源）需求變更缺乏控制，忽視需求的變更和變更控制關心創(chuàng)新而不關心費用和風險；技術(shù)問題沒有得到及時解決；缺乏有效的溝通；跨部門協(xié)作不得力；資源配備、供給不及時。一、產(chǎn)品開發(fā)和項目管理的概念一、產(chǎn)品開發(fā)和項目管理的概念牛牛文庫文檔分享17項目目標的標準：明確性（Specific）最終目標是否明確了應該做到哪一步以及何時完成可度量性（Measurable）你能在多大程度上測量最終目標的完成情況可完成性（Achievable）在規(guī)定的時間內(nèi)，最終目標是否合理，能夠?qū)崿F(xiàn)？相關性（Relevant）最終目標是否很重要、很有價值、是否值得進行下去？可跟蹤性（Tim

9、e-Bound）你能夠?qū)φ麄€項目的時間進程進行跟蹤檢查嗎？二、項目目標制定二、項目目標制定牛牛文庫文檔分享18如何寫項目目標：我們要做什么？我們?yōu)槭裁匆鏊?？它將與什么時候完成？需要哪些資源？如何評估它的效果？二、項目目標制定二、項目目標制定牛牛文庫文檔分享19演練：寫出自己產(chǎn)品的目標：舉例：在300萬元的預算內(nèi)，根據(jù)高速公路客戶提出的需求開發(fā)一款適用于高速公路收費處使用的熱敏打印機，2004年1月1日上市，第一年占據(jù)該市場10%的市場份額并達到盈虧平衡點，第二年占據(jù)該市場50%的市場份額并實現(xiàn)毛利1300萬。各組寫出自己產(chǎn)品的目標，派一名代表上臺講述。二、項目目標制定二、項目目標制定牛牛文庫

10、文檔分享20為什么把產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化為什么把產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化為了管理好產(chǎn)品開發(fā)，產(chǎn)品開發(fā)必須成為結(jié)構(gòu)合理、定義清楚的流程 結(jié)構(gòu)合理：自上而下的層次架構(gòu)中，上層結(jié)構(gòu)簡單一些，越到下層越具體 定義清楚：每項工作都應清清楚楚地明確規(guī)定出來，所有與產(chǎn)品開發(fā)有關的人應該清楚他們所參與的是什么工作，用什么方法去完成三、產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程三、產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程牛牛文庫文檔分享21結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開發(fā)的層次結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開發(fā)的層次 層次結(jié)構(gòu) 階段（Pocket Card） 步驟（如：軟件開發(fā)） 任務和活動（如：概要設計、詳細設計） 詳細的開發(fā)指南（指導書、模板、表單、CHECKLIST）（經(jīng)驗、主動性、前瞻性）

11、 活動活動 任務任務 步驟步驟階段階段三、產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程三、產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程牛牛文庫文檔分享22Pocket CardPocket Card產(chǎn)品開發(fā)總流程(POCKETCARD) (TO-BE)階段概念計劃開發(fā)驗證階段發(fā)布決策評審點高層領導項目任務書監(jiān)控和管理項目固件開發(fā)結(jié)構(gòu)開發(fā)項目文檔管理員軟件開發(fā)產(chǎn)品技術(shù)可行性分析文檔 整理 搜集 發(fā)放 更改 回收控制固件詳細設計與開發(fā)結(jié)構(gòu)詳細設計與開發(fā)軟件詳細設計與開發(fā)模塊測試整機功能測試產(chǎn)品驗證測試生產(chǎn)/制造采購員市場人員中試人員質(zhì)量保證可制造性分析量產(chǎn)制定檢驗方案，可靠性測試方案周期性測試營銷策劃銷售停止銷售提交整機到中試部提供客戶售后支持

12、市場可行性分析結(jié)構(gòu)部分關鍵部件驗證與客戶進行信息溝通小批量生產(chǎn)/工藝驗證技術(shù)文檔整理并提交依據(jù)產(chǎn)品技術(shù)標準制定測試計劃制定測試方案 開發(fā)測試工具新品認證/采購生命周期采購控制顧客樣機驗證參與小批生產(chǎn)技術(shù)支持工程師財務人員產(chǎn)品成本核算項目經(jīng)理制定項目總體計劃開發(fā)成本核算設計生產(chǎn)流程，開發(fā)工裝檢具模具樣機檢驗參與樣機測試總體方案設計建立文檔計劃文檔歸檔立項評審方案評審技術(shù)評審硬件開發(fā)技術(shù)開發(fā)部門設計確認可靠性試驗樣機評審工藝評審制定工藝文件總工知識產(chǎn)權(quán)管理員文檔更改控制知識產(chǎn)權(quán)管理內(nèi)部跟蹤測試技術(shù)規(guī)格書組建項目組樣機生產(chǎn)產(chǎn)品經(jīng)濟可行性分析生命周期評審損益評估技術(shù)培訓生命周期維護：決策評審點三、產(chǎn)品

13、開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程三、產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程牛牛文庫文檔分享23例例:A:A公司的產(chǎn)品開發(fā)流程公司的產(chǎn)品開發(fā)流程階 段概 念計 劃開 發(fā)驗 證集 成 產(chǎn) 品 開 發(fā)硬 件 開 發(fā)服 務 /支 持軟 件 開 發(fā)營 銷IPM T/P D T決 策 評 審 點 & 關 鍵 里 程 碑 生 命 周 期 終 止財 務可 用 性生 命 周 期交 付 件 /更 新 檢 查 點 制 造市 場 管 理 輸 出發(fā) 布概 念計 劃技 術(shù) 評 審 3GA行 銷 里 程 碑 制 訂 業(yè) 務 計 劃優(yōu) 化 業(yè) 務 計 劃技 術(shù) 評 審 5技 術(shù) 評 審 4技 術(shù) 評 審 6制 訂 初 始 財 務 評 估 報 告合 同

14、優(yōu) 化 財 務 評 估采 取 定 價 行 動機 械 開 發(fā) 知 識 產(chǎn) 權(quán) /資 本 分 析建 立 客 戶 服 務 支 持策 略任 命 書定 義 市 場 需求制 訂 制 造 策 略制 訂 訂 單 履 行 策 略建 立 客 戶 服 務 支 持計 劃制 定 選 料 計 劃采 購進 行 供 應 商 分 析 進 行 硬 件概 要 設 計 進 行 軟 件概 要 設 計進 行 機 械詳 細 設 計制 訂 客 戶 過 渡 策 略制 定 銷 售 預測ID可 服 務 性 需 求制 訂 行 銷 計 劃進 行 硬件 詳 細設 計進 行 軟 件詳 細 設 計建 立 和 測 試 子 系統(tǒng)硬 件 開 發(fā)開 發(fā) 生 產(chǎn) 流

15、 程提 供 后 續(xù) 的 客 戶 支 持進 行 生 產(chǎn) 流 程 驗 證啟 動 生 產(chǎn)開 發(fā) 機 械開 始 銷 售發(fā) 布準 備 銷 售 隊 伍準 備 客 戶 服 務 &支 持轉(zhuǎn) 產(chǎn)行 銷 計 劃客 戶 過 渡訂 單 履 行早 期 支 持 程 序 (ES P)準 備 發(fā) 布 /發(fā) 布 書 /公 開 發(fā) 布 /培 訓 建 立 客 戶 過 渡 計 劃制 訂 訂 單 履 行 計 劃制 訂 早 期 支 持 計 劃執(zhí) 行 客 戶 過 渡 計 劃執(zhí) 行 早 期 支 持 計 劃監(jiān) 控 營 銷 &客 戶作 出 產(chǎn) 量 承 諾停 止 銷 售合 同 談 判訂 購 早 期 器 件選 擇 供 應 商 (最

16、終 )訂 購 生 產(chǎn) 器 件監(jiān) 控 供 應 商 績 效準 備 定 價 函評 估 損 益監(jiān) 控 生 產(chǎn)管 理 供 應 /要 求進 行 每 月 預 測技 術(shù) 評 審 1停 止 支 持停 止 生 產(chǎn)推 動 產(chǎn) 品發(fā) 布 產(chǎn)品執(zhí) 行 訂 單 履 行 計 劃制 訂 項 目 計 劃 W BS 1/2級監(jiān) 控 和 管 理 項 目系 統(tǒng) 工 程- 質(zhì) 量 保 證 /可 靠 性行 銷P D T業(yè) 務 計 劃 開 發(fā)項 目 管 理功能流程GA組 建PDT解 散PDT準 備 EOLIP D -AS -20000218-02制 訂 項 目 計 劃 W BS 3/4級需 求 變 更 控 制配 置 變 更 控 制規(guī) 格

17、變 更 控 制技 術(shù) 評 審 2工 程 發(fā) 布 管 理 啟動準 備 項 目 任 命 和 章程開 發(fā) & 測 試軟 件進 行 機 械詳 細 設 計進 行 初 始 生 產(chǎn)系 統(tǒng) 建 立 & 功能 測 試(集 成 )監(jiān) 控 和 管 理 需 求 、 規(guī) 格 書 和 配 置評 估 發(fā) 布 準 備建 立 訂 貨 環(huán) 境渠 道 啟 動分 配 &定 位 需 求建 立 系 統(tǒng) 設 計 &規(guī) 格 書 可 用 的 決 策 評 審 包業(yè)務流程ID可 制 造 性 需 求制 訂 早 期 支 持 計 劃 方法建 立 系 統(tǒng) 測 試 &認 證 計 劃進 行 系統(tǒng) 認 證測 試進 行 B

18、eta 測 試進 行 內(nèi) 部 測 試 (性 能 )建 立 產(chǎn) 品 需 求測 試開 發(fā)建 立 生 產(chǎn) 計 劃設 計 生 產(chǎn)流 程開 發(fā) 開 發(fā) 測 試 設 備支 持 Beta 測 試發(fā) 布 EOL以 用 戶 為 中 心 的 設 計 (U C D )進 行 UCD評 估制 訂 UCD競 爭 基 準制 訂 UCD計 劃探 索 選 擇 概念和提 供 技 術(shù) 選擇民 族 語 言 支 持 (N LS)制 訂 翻 譯 計 劃進 行 翻 譯信 息 開 發(fā)建 立 技 術(shù) 文 檔 計 劃技 術(shù) 文 檔 開 發(fā)印 刷 、 裝 運 、 存 放 技 術(shù) 文 檔工 業(yè) 設 計 & 人 類 環(huán) 境 學設 計完 成

19、UCD 設 計開 發(fā) 生 產(chǎn) 測 試 設 備支 持 Beta 測 試進 行 UCD 審 計支 持 早 期 支 持 程 序 客 戶準 備 早 期 支 持 程 序 客戶 支 持三、產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程三、產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程牛牛文庫文檔分享24例例:A:A公司的產(chǎn)品發(fā)布階段子流程公司的產(chǎn)品發(fā)布階段子流程三、產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程三、產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程牛牛文庫文檔分享25PDT經(jīng)理（LPDT）PDT開發(fā)代表（RDPDT）硬件開發(fā)工程師系統(tǒng)工程師（SE）CAD/SI工程師一線硬件經(jīng)理產(chǎn)品硬件經(jīng)理SE-50需求分解與分配硬件需求分解與分配(可靠性、防護、EMC、安規(guī)、環(huán)境)參與硬件需求分解與分配(可靠性

20、、防護、EMC、安規(guī)、環(huán)境)硬硬件件開開發(fā)發(fā)流流程程圖圖- - -概概念念階階段段和和計計劃劃階階段段（第第1 1頁頁 共共3 3頁頁）參與硬件需求分解與分配(可靠性、防護、安規(guī)、環(huán)境、EMC)參與需求分解與分配（SI）SE-50HPM-10HPL-10HDE-10CSE-10R1RDPDT-30定義RAS及其他需求進行知識產(chǎn)權(quán)/智力資產(chǎn)分析和評估可選方案產(chǎn)生和評估產(chǎn)品包概念并選擇概念制定標準策略定義產(chǎn)品包需求和產(chǎn)品概念From:MKTPDT-35進行知識產(chǎn)權(quán)/智力資產(chǎn)分析和評估可選方案產(chǎn)生和評估產(chǎn)品包概念并選擇概念探索可選概念和提供技術(shù)可選方案SE-03SE-05EE-10產(chǎn)生和評估產(chǎn)品包概

21、念并選擇概念RDPDT-35SE-07EE-12SE-09SE-10To:SE-20技術(shù)評審1From:LPDT-55例例:A:A公司硬件開發(fā)子流程公司硬件開發(fā)子流程三、產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程三、產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程牛牛文庫文檔分享26目 錄1211 相 關 過 程 規(guī) 范 和 技 術(shù) 規(guī) 范.1210 過 程 監(jiān) 控 方 法.129文 檔 模 板 和 表 格 .128出 口 準 則.127輸 出.76活 動 步 驟.75輸 入.64入 口 準 則.63角 色 .62范 圍.61目 的.例例:A:A公司硬件開發(fā)子流程：公司硬件開發(fā)子流程：PCBPCB設計過程設計過程三、產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程三、產(chǎn)

22、品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程牛牛文庫文檔分享275.9 測 試 探 頭 的 地 回 路 對 測 試 信 號 的 影 響5.10 高 速 差 分 眼 圖 測 試 方 法5.1 常 用 信 號 的 標 準 轉(zhuǎn) 換 電 平6 硬 件 信 號 質(zhì) 量 測 試 案 例6.1 驅(qū) 動 器 電 源 噪 聲 串 擾 導 致 數(shù) 據(jù) 線 毛 刺6.1 .1 問 題 與 現(xiàn) 象6.1 .2 原 因 分 析 及 解 決6.1 .3 建 議6.2 過 沖 和 毛 刺 使 FLASH芯 片 工 作 異 常 、 損 壞 率 高6.2 .1 問 題 與 現(xiàn) 象6.2 .2 原 因 分 析 及 解 決6.2 .3 建 議6.3 信 號

23、 質(zhì) 量 測 試 要 考 慮 配 置 的 遍 歷6.3 .1 問 題 與 現(xiàn) 象6.3 .2 原 因 分 析 及 解 決6.3 .3 建 議7 時 序 測 試 案 例例例:A:A公司硬件開發(fā)：硬件信號質(zhì)量與時序測試指導書公司硬件開發(fā)：硬件信號質(zhì)量與時序測試指導書三、產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程三、產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程牛牛文庫文檔分享28產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化的幾個常見問題產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化的幾個常見問題 從繁雜、單調(diào)的任務中解放出來，將更多的時間花在創(chuàng)造性的增值工作上（如：報告的格式） “結(jié)構(gòu)把人限制住了，太死板，缺乏靈活性” （70%和30%） “結(jié)構(gòu)化開發(fā)流程在我們這里不會有用的，因為我們從來不重復同

24、樣的項目”（ “我們?nèi)际亲约洪_發(fā)的”） 沒有積累的經(jīng)驗可參考和應學習的榜樣，沒有標準化并運用于其它項目中（愚蠢的錯誤）三、產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程三、產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程牛牛文庫文檔分享29兩種做法兩種做法1.產(chǎn)品開發(fā)流程是無結(jié)構(gòu)的（項目組自己定義）2.產(chǎn)品開發(fā)流程定義得過于詳細了（文檔準備和批準）原則和創(chuàng)造力之間的平衡原則和創(chuàng)造力之間的平衡概念計劃開發(fā)PDTIPM T發(fā)布驗證生命周期概念決策評審點計劃決策評審點可獲得性決策評審點壽命終止決策評審點三、產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程三、產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程牛牛文庫文檔分享30到什么程度才夠到什么程度才夠三、產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程三、產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程牛牛文

25、庫文檔分享31需要進一步結(jié)構(gòu)化的征兆需要進一步結(jié)構(gòu)化的征兆 術(shù)語和定義不一致（測試報告） 進度表不準確（所依據(jù)的假設不能被分享和了解） 無法估計出資源需求 小組與小組之間的計劃不銜接（對必定出現(xiàn)什么情況有不同的理解） 過量的任務間的相互依賴（低成本工作拖高成本工作的后腿） 對職責理解不夠 注意力集中在“救火”上（卷起袖子解決問題） 開發(fā)產(chǎn)品沒有一個“統(tǒng)一方法” 過多的澄清會議 中層管理人員太多 浪費在沒有附加值的工作上的時間（協(xié)調(diào)、重做）三、產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程三、產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程牛牛文庫文檔分享32為什么一些公司未能成功地將它們的產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化為什么一些公司未能成功地將它們的產(chǎn)品開發(fā)

26、流程結(jié)構(gòu)化 它們定義了所有的產(chǎn)品開發(fā)活動，但是沒有為這些活動定義任何結(jié)構(gòu)； 流程結(jié)構(gòu)不當，沒能使第一級負責決策，下一級負責計劃和進度，再下一級負責任務管理； 流程尚未有效實施； 流程可能定義得太僵化、太官僚，需要大量的、證明完工的書面材料。三、產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程三、產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程牛牛文庫文檔分享33產(chǎn)品開發(fā)流程與項目管理三、產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程三、產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程牛牛文庫文檔分享34項目管理過程組在產(chǎn)品開發(fā)流程中的映射：三、產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程三、產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程牛牛文庫文檔分享35項目管理領域在產(chǎn)品開發(fā)流程中的映射：注：注：項目監(jiān)控活動將貫穿產(chǎn)品開發(fā)全流程，各階段的問題管理和

27、變更管理也包含在此項活動中。三、產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程三、產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程牛牛文庫文檔分享361、畫出目前的產(chǎn)品開發(fā)流程2、存在什么問題，怎么改進？討論：討論：三、產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程三、產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程牛牛文庫文檔分享37項目組織項目組織一些公司的做法： 未能明確規(guī)定組織產(chǎn)品開發(fā)項目的方法，讓每個開發(fā)小組自己去想怎么組織（就象球隊自己踢球） 雖然能夠描述他們的組織方法，卻無法調(diào)動其小組有效地工作（對小組如何運作理解不一致） 不斷嘗試各種各樣的組織方法，希望有一天找到能行的通的路，每當碰到大難題就改變一套項目組織方法，希望借此推進產(chǎn)品開發(fā)四、產(chǎn)品開發(fā)中的項目組織四、產(chǎn)品開發(fā)中的項目組織牛

28、牛文庫文檔分享38成功項目小組的特征成功項目小組的特征1.小組成員間能夠十分有效、又非常自如地進行溝通（縱向&橫向）（產(chǎn)品開發(fā)中發(fā)生錯誤很常見，溝通是自然而然的事情，迅速解決問題）2.習慣于協(xié)調(diào)無數(shù)個須同時進行的活動（哪些一起處理，哪些獨立完成）3.高效的決策（達成共識，主動決策而不愿任由問題發(fā)生，沒事找事干）四、產(chǎn)品開發(fā)中的項目組織四、產(chǎn)品開發(fā)中的項目組織牛牛文庫文檔分享39產(chǎn)品開發(fā)的職能組織產(chǎn)品開發(fā)的職能組織 “各人自掃門前雪” （“你們市場部” 項目組沒時間把項目實際表現(xiàn)與最初的目標比較） 簽字審批手續(xù)繁雜，沒完沒了地轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，造成機構(gòu)臃腫（問題解決后改為正式簽字的方式） 運作好

29、時進度卻很慢；如果運作不好很少有產(chǎn)品能及時推出而且具有競爭力（踢皮球，嗓門或權(quán)力大的人進行決策） 最主要的缺陷在于其結(jié)構(gòu)本身（部門中表現(xiàn)好的人不一定對產(chǎn)品或公司很好） 不同職能部門里的人觀念的偏差所形成的產(chǎn)品，經(jīng)常與成功背道而馳四、產(chǎn)品開發(fā)中的項目組織四、產(chǎn)品開發(fā)中的項目組織牛牛文庫文檔分享40不同管理層次的跨部門團隊對不同類型的決策負責：硬件開發(fā)軟件開發(fā)財務硬件市場銷售軟件市場銷售生產(chǎn)供應采購制造 劃分硬件開發(fā)軟件開發(fā)財務硬件市場銷售軟件市場銷售生產(chǎn)供應采購制造 角色：開發(fā)提供的方案，執(zhí)行合同角色：管理區(qū)段組合，授權(quán)投資IPMT - 集成產(chǎn)品管理團隊PDT - 產(chǎn)品開發(fā)團隊 四、產(chǎn)品開發(fā)中的

30、項目組織四、產(chǎn)品開發(fā)中的項目組織牛牛文庫文檔分享41角色角色: :不是名字，不等于職位，職位是根據(jù)某項工作的人數(shù)而定，有多少職位就有多少人，如某辦公室需2名秘書，則設2個秘書職位。角色，是承擔一類相同活動的主體，強調(diào)對職責的描述，相同角色的工作性質(zhì)、類別完全相同，完成工作所需條件也基本一樣，如軟件工程師就是一個角色。角色是一系列相關活動的主體，通過完成一系列相關活動以達到確定目標。同一個人可能承擔多個角色，同一角色可能有多個人來承擔，比如角色可有產(chǎn)品經(jīng)理、研究部經(jīng)理、模塊開發(fā)工程師、軟件測試工程師、系統(tǒng)集成測試工程師等。四、產(chǎn)品開發(fā)中的項目組織四、產(chǎn)品開發(fā)中的項目組織牛牛文庫文檔分享42職責職

31、責: : 為達到特定目標的角色的權(quán)利和義務的范圍。對職責的描述可從以下三方面描述：（1）角色的工作目標、工作任務（2）為完成工作目標所采取的適當方法和對過程的監(jiān)控（3）和上級溝通，對上級報告，接受上級監(jiān)控。 如產(chǎn)品經(jīng)理的職責是：領導項目組：指導產(chǎn)品從概念設計到市場接受；保證實現(xiàn)設計、收益、市場份額及利潤目標；管理項目組：制定項目計劃和預算；確定/管理參與項目的人員/資源（與職能部門經(jīng)理協(xié)調(diào)）；跟蹤相對于項目基線的進展；解決沖突矛盾； 作為產(chǎn)品領導，提供對項目組成員的工作績效評審的輸入；與管理層溝通：提供和報告項目進展狀況；準備并確定決策評審點。四、產(chǎn)品開發(fā)中的項目組織四、產(chǎn)品開發(fā)中的項目組織牛

32、牛文庫文檔分享43IPMTIPMT職責職責: :1.基于市場管理的輸入選擇準備投資的細分市場2.基于市場管理的輸出描述將要進行投資開發(fā)產(chǎn)品的總體概念和目標3.確定和任命PDT經(jīng)理、PDT代表和項目操作員（POP） 4.項目立項5.頒分PDT任務書，要求PDT去調(diào)研目標市場的機會，并基于事實提出產(chǎn)品是否滿足市場的建議6.做出投資/終止投資決策以確保與戰(zhàn)略方面保持一致7.在決策檢查點對產(chǎn)品開發(fā)進行投資 8.對PDT在決策點評審時要提交的業(yè)務計劃的內(nèi)容和完整性給出指導9.激勵PDT使其在規(guī)定的時間進度和預算內(nèi)完成產(chǎn)品開發(fā) 10. 在概念、計劃、可獲得性和生命周期終止決策檢查點對業(yè)務計劃進行評審11.

33、 批準或改變項目方向，在每個DCP后根據(jù)決策結(jié)果，追加一定數(shù)量的資源使項目繼續(xù)進行12. 在允許的授權(quán)范圍內(nèi)，做出否決項目并終止項目進一步工作的決策13. 溝通DCP會議的決策結(jié)果和備忘錄四、產(chǎn)品開發(fā)中的項目組織四、產(chǎn)品開發(fā)中的項目組織牛牛文庫文檔分享44核心小組法核心小組法四、產(chǎn)品開發(fā)中的項目組織四、產(chǎn)品開發(fā)中的項目組織牛牛文庫文檔分享45核心小組組長的角色及義務:領導項目組指導產(chǎn)品從概念設計到市場接受保證實現(xiàn)設計、收益、市場份額及利潤目標解決沖突管理項目制定項目計劃及預算確定/管理參與項目的人員/資源（與職能部門經(jīng)理協(xié)調(diào)）跟蹤相對于項目基線的進展與管理層溝通提供項目進展狀況準備并確定決策評

34、審點作為產(chǎn)品領導提供對項目組成員的工作績效評審的輸入高級管理組項目領導職能部門領導核心小組成員四、產(chǎn)品開發(fā)中的項目組織四、產(chǎn)品開發(fā)中的項目組織牛牛文庫文檔分享46一個成功的核心小組組長應有50%的關注點在技能方面業(yè)務才干25%軟硬件開發(fā)技能15%行銷技能15%項目管理技能35%團隊合作10%項目管理35%業(yè)務25%開發(fā)15%行銷15%團隊合作10%四、產(chǎn)品開發(fā)中的項目組織四、產(chǎn)品開發(fā)中的項目組織牛牛文庫文檔分享47領導資格 (占全部的 25 % )資格客戶洞察力突破性思維完成目標的驅(qū)動能力團隊領導能力面對面溝通團隊工作決策能力構(gòu)建組織的能力發(fā)展?jié)摿€人奉獻熱愛所干的行業(yè)四、產(chǎn)品開發(fā)中的項目組織

35、四、產(chǎn)品開發(fā)中的項目組織牛牛文庫文檔分享48知識與經(jīng)驗（占25%）知識項目管理資歷證明市場其他經(jīng)驗領導/管理項目管理參與PDT市場/銷售軟件硬件開發(fā)四、產(chǎn)品開發(fā)中的項目組織四、產(chǎn)品開發(fā)中的項目組織牛牛文庫文檔分享49小組的職能專家小組的職能專家解決問題在設計和項目決策時代表職能部門共同負責小組的最終結(jié)果對計劃、預算、關鍵問題等的進展情況進行匯報對功能部門的交付負責與職能部門的橋梁與職能部門的橋梁向職能部門經(jīng)理匯報項目情況應用職能部門的策略、工具和標準協(xié)同外圍小組的活動協(xié)同外圍小組的活動管理職能部門的項目計劃和預算負責PDT與職能部門間的信息交換在職能部門內(nèi)對設計/項目進行評審外圍組組長組員小組

36、成員外圍小組職能部門核心小組成員的角色及義務:四、產(chǎn)品開發(fā)中的項目組織四、產(chǎn)品開發(fā)中的項目組織牛牛文庫文檔分享50獨立完成產(chǎn)品定義、市場交付、設計、測試等工作關注于特定的功能性任務“ Just do it”在特殊情況下，PDT小組可能沒有外圍小組非常小的項目職能部門在項目中的工作不多組長組員外圍組外圍組職能部門中工作于該項目的人員職能部門職能部門中不工作于該項目的人員外圍小組成員的角色及義務:四、產(chǎn)品開發(fā)中的項目組織四、產(chǎn)品開發(fā)中的項目組織牛牛文庫文檔分享51提 供 技 術(shù) 領 導定 義 職 能 部 門 的 策 略 、 指 導 原 則 、工 具 和 標 準協(xié) 調(diào) 跨 項 目 的 技 術(shù) 合 作

37、制 定 并 維 護 開 發(fā) 流 程 指 導 方 針發(fā) 展 并 管 理 職 能 部 門建 立 優(yōu) 異 的 職 能 部 門 團 隊執(zhí) 行 職 能 部 門 預 算雇 傭 /解 雇 員 工 、 培 訓 員 工 及 對 員 工進 行 績 效 考 評領 導 職 能 部 門 項 目支 持 PDT 工 作確 定 項 目 開 發(fā) 的 人 員 及 資 源參 與 設 計 及 評 審職 能 部 門 項目項 目 1項 目 2項 目 3職能部門經(jīng)理的角色及義務:四、產(chǎn)品開發(fā)中的項目組織四、產(chǎn)品開發(fā)中的項目組織牛牛文庫文檔分享52引導者的角色定義引導者的角色定義 引導者是中立于IPMT、PDT之間的一個獨特角色，不同于我們

38、傳統(tǒng)開發(fā)活動中的任何角色；他更關注流程、目標和問題。引導者工作的目標是通過與團隊一起工作，指導團隊走產(chǎn)品開發(fā)流程，最終使他們獲得有效的獨立運作的技能。四、產(chǎn)品開發(fā)中的項目組織四、產(chǎn)品開發(fā)中的項目組織牛牛文庫文檔分享53引導者是下面各個角色的混合：引導者是下面各個角色的混合： 教練教練給PDT提供指導和幫助使團隊準備和完成其重要里程碑 啦啦隊長啦啦隊長適時為團隊及團隊成員鼓掌加油、道賀 治療專家治療專家監(jiān)聽、分析團隊及團隊成員存在的問題并提供指導，為一些長 期性的問題開出醫(yī)療處方 監(jiān)控者監(jiān)控者站崗放哨，盯住那些沒有履行義務的團隊成員或團隊首領，鼓勵他們做正確的事，以成功地實施產(chǎn)品開發(fā)流程 聯(lián)絡員

39、聯(lián)絡員將團隊及團隊領導的情況及時通報給管理層。同樣地，引導者必須在產(chǎn)品開發(fā)流程范圍內(nèi)基于其對管理層的意思的理解來幫助指導團隊四、產(chǎn)品開發(fā)中的項目組織四、產(chǎn)品開發(fā)中的項目組織牛牛文庫文檔分享54一個好的引導者需要具備四個主要的因素四、產(chǎn)品開發(fā)中的項目組織四、產(chǎn)品開發(fā)中的項目組織牛牛文庫文檔分享55第一個因素是知識熟悉主題公司的產(chǎn)品和市場公司的產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)流程了解具體的開發(fā)項目這個項目的目的和目標 時間范圍和管理期望了解參加項目開發(fā)的人員他們的個性風格對參加者的影響力 他們的個人日程引導技巧的知識四、產(chǎn)品開發(fā)中的項目組織四、產(chǎn)品開發(fā)中的項目組織牛牛文庫文檔分享56第二個因素是經(jīng)驗推行技術(shù)的培訓

40、正式培訓（可能一周）角色演示非正式觀察其它推行人員作為推行者的實際經(jīng)驗最低要求開發(fā)項目概念階段可觀察的推行行為計劃階段的實際推行活動實際的要求貫穿以前的開發(fā)項目中作為推行者的活動愿意接收他人的反饋意見，并作改變四、產(chǎn)品開發(fā)中的項目組織四、產(chǎn)品開發(fā)中的項目組織牛牛文庫文檔分享57第三個因素是工作行為規(guī)范范例引導愿意工作完任務需要的時間為會議作準備作必要的跟隨者對時間敏感及時參加會議按照可行的工作日程工作認識到“ 開會” 是有成本的，時間就是金錢認識到延遲的成本愿意作“ 雜事”四、產(chǎn)品開發(fā)中的項目組織四、產(chǎn)品開發(fā)中的項目組織牛牛文庫文檔分享58最后一個要素是個人品格. 好的引導者具有一定的個性總是

41、能記住項目的總體目標能夠?qū)⒆约旱膫€人想法放在一邊但能利用自己的想法來引發(fā)辯論不以個人喜惡來影響討論能夠維持團對平衡在平靜和爭吵間平衡讓團隊的所有人員都參與進來能夠總結(jié)獲得的關鍵點能在合適的時候起草結(jié)論認識到“ 沒有結(jié)論” 通常就是一種結(jié)論能引申出新的思路能更清楚的把思路重新描述 出來四、產(chǎn)品開發(fā)中的項目組織四、產(chǎn)品開發(fā)中的項目組織牛牛文庫文檔分享59授權(quán)授權(quán)應用核心小組法，高層管理人員可以就產(chǎn)品作出重大戰(zhàn)略決策，而核心小組成員則為產(chǎn)品開發(fā)制定所有實施決策或戰(zhàn)術(shù)性的決策。這為公司帶來兩大益處：1.行政領導把時間花在制定戰(zhàn)略方向和控制上，而不是在微觀上管理下級部門的決策或解決職能部門之間的爭執(zhí)；2

42、.大多數(shù)與項目有關的決策都是由開發(fā)項目關系最密切的核心小組作出的，因為核心小組成員與開發(fā)項目朝夕相處，他們掌握了決策的必要信息。四、產(chǎn)品開發(fā)中的項目組織四、產(chǎn)品開發(fā)中的項目組織牛牛文庫文檔分享60并行工程并行工程 技術(shù)研究（初始階段分量大） 生產(chǎn)部門（早期就大量參與，保證可生產(chǎn)性） 市場營銷部門（自始至終參與） 服務部門（適度參與，可服務性、耐用性） 采購部門（從規(guī)格制定開始） 財務部門（自始至終參與）四、產(chǎn)品開發(fā)中的項目組織四、產(chǎn)品開發(fā)中的項目組織牛牛文庫文檔分享61一些公司采用跨職能項目小組未能成功的原因一些公司采用跨職能項目小組未能成功的原因 職能部門與項目小組的權(quán)責劃分不清 小組成員的

43、角色和責任不明晰 小組領導在統(tǒng)率跨部門職能小組時沒能起到有效的作用 小組在完成任務時沒有得到適當?shù)氖跈?quán)。典型的現(xiàn)象是根本沒有給他們授權(quán)的過程 小組成員沒有全心投入到工作中去 小組辦事僅停留在書面上，流于形式，不能有效地管理開發(fā)項目的實施四、產(chǎn)品開發(fā)中的項目組織四、產(chǎn)品開發(fā)中的項目組織牛牛文庫文檔分享62項目組織演變的階段項目組織演變的階段Phase 0Phase 0Phase 1Phase 1Phase 2Phase 2Phase 3Phase 3隨意組合?！跋狸爢T”即應急的人員往往比項目經(jīng)理更受尊重小組成員變化很大。職能部門之間的矛盾大。領導權(quán)易手快或無法確定。類似核心小組模式的小型、跨部

44、門專業(yè)小組。強有力的項目管理。經(jīng)驗豐富的核心小組通常開發(fā)多代產(chǎn)品。利用核心小組作為產(chǎn)品開發(fā)平臺及進行技術(shù)開發(fā)。四、產(chǎn)品開發(fā)中的項目組織四、產(chǎn)品開發(fā)中的項目組織牛牛文庫文檔分享631、畫出目前支撐產(chǎn)品開發(fā)流程運作的項目組織；2、目前的項目組織運作存在什么問題？（舉例說明）3、針對存在什么問題，怎么改進？討論：討論：四、產(chǎn)品開發(fā)中的項目組織四、產(chǎn)品開發(fā)中的項目組織牛牛文庫文檔分享64五、項目計劃制定五、項目計劃制定牛牛文庫文檔分享65在一個多特性產(chǎn)品的開發(fā)過程中，不同的客戶的特性需求中可能有大部分是相同的，少數(shù)特性是定制的。此時將相同的特性作為基礎版先開發(fā)出來（即根據(jù)地），再開發(fā)不同特性，合入基礎

45、版本適應不同的客戶。最終將形成全業(yè)務版本發(fā)布。版 本 2（ 基 礎版 特性 3，4）最 終 版本 （ 含基 礎 版和 所 有特 性 1，2， 3，4。 。 ）版 本 1（ 基 礎版 特性 1，2）基 礎 版 本 （ 公 用 特 性 平 臺 ）。 。 。特 性 1特 性 3特 性 4特 性 5特 性 6特 性 7特 性 2版 本 1版 本 2版 本 3客 戶 1需 求客 戶 2需 求五、項目計劃制定五、項目計劃制定牛牛文庫文檔分享66五、項目計劃制定五、項目計劃制定牛牛文庫文檔分享671、一個產(chǎn)品可有多個版本；每個產(chǎn)品設有PDT經(jīng)理；每個版本，都分別有版本經(jīng)理。PDT經(jīng)理兼任基礎版本經(jīng)理。2、設

46、計與實現(xiàn)分別，有利于人員調(diào)配，更利于專業(yè)分工和人員培養(yǎng)。在開發(fā)不同階段，不同的專業(yè)人員可在不同版本間動態(tài)流動。保證人力資源的高效使用。五、項目計劃制定五、項目計劃制定牛牛文庫文檔分享68五、項目計劃制定五、項目計劃制定牛牛文庫文檔分享69計劃的作用：1、計劃是連通團體的經(jīng)脈壓力自上而下充分傳遞提高團隊工作效率明確職責2、計劃是走向目標的諾言確定工作總目標控制開發(fā)進程計劃是工作的指南針制定計劃所花費的分分秒秒可以為執(zhí)行計劃節(jié)省三到四倍的時間。 克勞福德 格林沃特，杜邦公司總裁五、項目計劃制定五、項目計劃制定牛牛文庫文檔分享70計劃的作用：3、計劃是交流溝通的工具工作得以量化獲得關鍵路徑合理地調(diào)配

47、資源清晰地反映產(chǎn)品狀態(tài)信息4、計劃是實現(xiàn)成功的保證規(guī)范開發(fā)活動約束和協(xié)調(diào)的依據(jù)問題的預警與防范制定計劃所花費的分分秒秒可以為執(zhí)行計劃節(jié)省三到四倍的時間。 克勞福德 格林沃特，杜邦公司總裁五、項目計劃制定五、項目計劃制定牛牛文庫文檔分享71一個完整的計劃包括：五、項目計劃制定五、項目計劃制定牛牛文庫文檔分享72進度管理分為五個步驟：五、項目計劃制定五、項目計劃制定牛牛文庫文檔分享73五、項目計劃制定五、項目計劃制定牛牛文庫文檔分享74計劃制定的原則：產(chǎn)品計劃的制訂是由上往下制訂，由下往上修改的過程；在制訂每一層計劃時均要充分考慮上下層計劃的約束關系;在與各相互關聯(lián)的計劃及與職能部門充分溝通和協(xié)調(diào)

48、的基礎上來制訂產(chǎn)品的計劃。五、項目計劃制定五、項目計劃制定牛牛文庫文檔分享75計劃制定的要素：完整性完整性: :是否包含了版本及所有特性的計劃；是否全流程的計劃（硬件、軟件、測試、制造、市場技術(shù)、技術(shù)支援、生產(chǎn)等）；是否產(chǎn)品賣出去的計劃（資料、宣傳、操作指導等）；層次性層次性: :是否根據(jù)產(chǎn)品的特點進行了分層；每項活動是否分解到個人、時間不超過一周；各層次之間配合關系是否明確；特性是否歸類合理性合理性: :計劃進度是否符合市場需求;技術(shù)難度及解決情況是否支撐;資源需求是否合理;資源需求是否可以保證;各階段、步驟、任務的時間安排是否合理；關鍵物料的貨期是否影響計劃；是否符合流程；是否設置了關鍵路

49、徑和里程碑；每個活動是否有結(jié)束的標志。進度、質(zhì)量、成本、約束、資源、文檔、配合、里程碑階段階段步驟步驟任務任務活動活動五、項目計劃制定五、項目計劃制定牛牛文庫文檔分享76WBS： 項目計劃形成之前，最好先畫WBS表（Work Breakdown Structure），主要原理是：將任務逐級分解直至個人，在矩陣中體現(xiàn)為：先確定橫向有多少結(jié)點，再將每一結(jié)點任務逐漸細化直到個人，工作分解圖（WBS）實際上就是將一個復雜的開發(fā)系統(tǒng)分層逐步細化為一個個工作任務單元，這樣可以使我們將復雜、龐大的、不知如何下手的大系統(tǒng)劃分成了一個個獨立的我們能預測、計劃和控制的單元，從而也就達到了對整個系統(tǒng)進行控制的目的。

50、五、項目計劃制定五、項目計劃制定牛牛文庫文檔分享77WBS示例：WISDOM軟件開發(fā)需求分析總體設計A模塊設計集成測試B模塊設計S模塊設計B概要設計B詳細設計B編碼B單元測試A概要設計A詳細設計A編碼A單元測試S概要設計S詳細設計S編碼S單元測試測試計劃方案擬定集成測試測試報告五、項目計劃制定五、項目計劃制定牛牛文庫文檔分享78WBS的作用：1、將大系統(tǒng)變成具體的小工作單元，使復雜簡單，難以預測易于預測，難以控制易于控制2、是制定項目計劃、編制項目預算、確定項目組織、分配工作的基礎3、使我們對開發(fā)項目情況有了更加深入詳細的了解，特別是對應做的工作有了更為透徹的概念4、便于了解整個項目開發(fā)系統(tǒng)的

51、結(jié)構(gòu)，便于合作、協(xié)調(diào)五、項目計劃制定五、項目計劃制定牛牛文庫文檔分享79WBS分解：WBS分解的原則：將主體目標逐步細化分解，最底層的任務活動可直接分派到個人去完成；WBS分解的標準：分解后的活動結(jié)構(gòu)清晰；邏輯上形成一個大的活動；集成了所有的關鍵因素；包含臨時的里程碑和監(jiān)控點；所有活動全部定義清楚；五、項目計劃制定五、項目計劃制定牛牛文庫文檔分享80WBS分解的方法：（一）當只需要列出活動清單，則可采用： 頭腦風暴法未考慮活動間的依賴關系（二）當一個開發(fā)團隊具有所依據(jù)的產(chǎn)品開發(fā)流程時， 1、首先，按產(chǎn)品開發(fā)流程的活動先后順序，進行工作任務分解； 2、然后，進一步按產(chǎn)品的分解結(jié)構(gòu)進行工作任務分解

52、； 注：實際上同時進行“活動定義”和“活動排序”。（三）當一個開發(fā)團隊有現(xiàn)成的規(guī)范的WBS模板或其他類似項目的WBS參考時，可依據(jù)此模板，增加/刪除一些活動以使它們更適合于你的項目。（舉例：器件、硬件開發(fā)、工藝）五、項目計劃制定五、項目計劃制定牛牛文庫文檔分享81任務時間的估計和計算：讓某項活動的負責人進行該項活動的工期估計是較好的做法。任命一位有經(jīng)驗的人進行他們所負責項目的工期估計歷史數(shù)據(jù)可以作為參考估計應既富于挑戰(zhàn)性，又符合實際，稍微激進些的估計比過分不保守的估計要好一些（類比/比較、專家判斷、推測）五、項目計劃制定五、項目計劃制定牛牛文庫文檔分享82對高度不確定性任務時間的估算： 采取對

53、每項分工作估計三種時間的辦法，然后加權(quán)平均計算出這項分任務的計劃時間。1、最可能時間T可能 根據(jù)以往的直接經(jīng)驗和間接經(jīng)驗，這項工作最可能用多少時間完成，也就是我們一拍腦袋所確定的時間 2、最樂觀時間T樂觀 當一切條件都順利時該項工作所需時間3、最不利時間T不利 在完成過程中不利條件都在起作用時該項工作需要的時間 計劃時間T計劃=（T樂觀+4T可能+T不利）/6五、項目計劃制定五、項目計劃制定牛牛文庫文檔分享83規(guī)范化的活動與經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫（模板）:備備注注經(jīng)經(jīng)驗驗時時 間間（工工作作量量）監(jiān)監(jiān)控控角角色色責責任任 角角色色考考評評標標準準輸輸出出或或完完成成條條件件完完成成點點工工具具及及方方法法

54、（包包括括模模板板、流流程程）輸輸入入或或啟啟動動條條件件啟啟動動點點任任務務名名稱稱W BS層層次次五、項目計劃制定五、項目計劃制定牛牛文庫文檔分享84PERT： PERT（網(wǎng)絡計劃評審技術(shù)）是以網(wǎng)絡圖的形式制定計劃，求得計劃的最優(yōu)方案，并據(jù)以組織和控制開發(fā)進程，達到預定目標的一種科學管理方法。1、用網(wǎng)絡圖來表達一項開發(fā)計劃中各工作（階段、模塊等）的先后順序和相互關系；2、通過計劃找出計劃中關鍵工序和關鍵路線；3、通過不斷改善網(wǎng)絡計劃，選擇最優(yōu)方案并付諸實施；4、在計劃執(zhí)行的過程中進行有效的控制和監(jiān)督，保證合理地使用人、財、物，按預定目標完成任務。 “向關鍵工作要時間，向非關鍵工作要資源向關

55、鍵工作要時間，向非關鍵工作要資源”五、項目計劃制定五、項目計劃制定牛牛文庫文檔分享85需求分析1007/01 07/10總體設計2107/11 07/31A概要設計708/01 08/07A詳細設計708/08 08/15A編碼608/16 08/22A單元測試708/23 08/27測試計劃方案擬定1509/11 09/26集成測試1909/27 10/15測試報告510/16 10/20B概要設計808/01 08/08B詳細設計1008/09 08/18B編碼808/19 08/27B單元測試808/28 09/03S概要設計1108/01 08/11S詳細設計908/12 08/20S

56、編碼1108/21 08/31S單元測試1009/01 09/1041天總 的 開 發(fā) 時 間 為 27天 ， 與 關 鍵 路 徑 上 的這 段 時 間 相 比 ， 時 差 為 14天 ?？?的 開 發(fā) 時 間 為 34天 ， 與 關 鍵 路 徑 上 的這 段 時 間 相 比 ， 時 差 為 7天 。PERT圖示例：五、項目計劃制定五、項目計劃制定牛牛文庫文檔分享86GANTT圖：是對任務的一種羅列，標明任務名稱、開始時間、完成時間、工期、資源名稱等。采用GANTT圖雖然沒有PERT圖直觀，但羅列問題任務可較多，適合三級計劃。2000年1月2 000年2月2000年3月2000年4月任務A任務

57、B任務C任務D任務E五、項目計劃制定五、項目計劃制定牛牛文庫文檔分享87產(chǎn)品計劃分層：五、項目計劃制定五、項目計劃制定牛牛文庫文檔分享88任務、角色與三級計劃體系：硬件項目組產(chǎn)品經(jīng)理硬 件軟 件測 試制 造器件組結(jié)構(gòu)組軟件項目組軟件項目組軟件測試組硬件測試組裝備組工藝組試制組硬件項目組.技術(shù)支援工程設計組維護組編輯出版組生產(chǎn)接口人工程安裝 組PDT用戶培訓組一級計劃產(chǎn)品版本計劃二級計劃PDT計劃特性計劃(一級二層）三級計劃項目組計劃月度工作計劃技術(shù)支援市場技術(shù)1月2月3月4月5月產(chǎn)品研發(fā)合同書PDT任務書項目組任務承諾書三級計劃模式與三級計劃模式與PDT組織結(jié)構(gòu)是相對應的組織結(jié)構(gòu)是相對應的五、

58、項目計劃制定五、項目計劃制定牛牛文庫文檔分享89 在概念階段和計劃階段，在四個時間點四次制定不同階段和層次的項目計劃。如下圖所示：概 念 啟 動概 念 D C P計 劃 D C PG A生 命 周 期 D C P概 念 階 段計 劃 階 段開 發(fā) 階 段驗 證 階 段發(fā) 布 階 段生 命 周 期 管理 階 段制 定 概 念 階段 項 目 計 劃制 定 項 目1， 2級 計 劃優(yōu) 化 2級 計 劃制 定 3級 項 目 計 劃對 應 的項 目 計劃計 劃制 定時 間點五、項目計劃制定五、項目計劃制定牛牛文庫文檔分享90一級計劃制定：根據(jù)產(chǎn)品規(guī)格和總體方案劃分特性；根據(jù)市場的要求或產(chǎn)品戰(zhàn)略或其他因素

59、確定版本和特性的計劃總目標；產(chǎn)品經(jīng)理（版本經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理（版本經(jīng)理）各PDTPDT經(jīng)理（軟件經(jīng)理、硬件經(jīng)理、測試經(jīng)理、制造經(jīng)理（軟件經(jīng)理、硬件經(jīng)理、測試經(jīng)理、制造經(jīng)理、市場技術(shù)經(jīng)理、技術(shù)支援經(jīng)理等經(jīng)理、市場技術(shù)經(jīng)理、技術(shù)支援經(jīng)理等）、特性經(jīng)理溝通協(xié)商，大致確定版本和特性的階段時間分布。根據(jù)二、三級計劃的制定情況，來修正版本和特性一級計劃五、項目計劃制定五、項目計劃制定牛牛文庫文檔分享91二級計劃制定：各各PDTPDT經(jīng)理經(jīng)理根據(jù)產(chǎn)品的一級計劃獲取二級計劃總目標；PDT經(jīng)理與相關的職能部門經(jīng)理相關的職能部門經(jīng)理溝通與協(xié)商，基本確定各項目組所需的工時和資源、聯(lián)調(diào)測試或試產(chǎn)時間等。根據(jù)三級計劃的詳細制

60、定情況修正二級計劃。二級計劃既要考慮一級計劃的約束，又要考慮三級計劃的支持，如果二級計劃制定出來后與一級計劃有沖突，需要向上反饋，與產(chǎn)品經(jīng)理（版本經(jīng)理）協(xié)商確定是否要修改一級計劃。五、項目計劃制定五、項目計劃制定牛牛文庫文檔分享92三級計劃制定：項目經(jīng)理項目經(jīng)理根據(jù)二級計劃確定項目組的工作計劃目標；與項目組骨干成員討論制定詳細的工作計劃；制定三級計劃同樣要考慮二級計劃的約束和資源的配合，三級計劃是產(chǎn)品計劃與資源計劃的真正結(jié)合點。如果三級計劃制定出來后與二級計劃有沖突，需要向上反饋，與PDT經(jīng)理和資源經(jīng)理協(xié)商確定是否要修改二級計劃。五、項目計劃制定五、項目計劃制定牛牛文庫文檔分享93五、項目計劃制定五、項目計劃制定牛牛文庫文檔分享94五、項目計劃制定五、項目計劃制定牛牛文庫