上海工程技術(shù)大學(xué)-人力資源管理-期末復(fù)習(xí)資料-期末考試復(fù)習(xí)范圍知識講解

1、名詞解釋 5x2 ' =10',選擇 20x1 ' =20',簡答5 ,計算1 ,案例分析2，論述題1 ，設(shè)計題1一. 1).什么是人力資源管理？人力資源管理這一概念，是在 德魯克1954年提出人力資源的概念之后出現(xiàn)的。1958年，懷特巴克出版了人力資源職能一書，首次將人力資源管理作為管理的普通 職能來加以論述。*從綜合的角度講，本書認為：人力資源管理是指企業(yè)通過各種政策、制度和管理實踐， 以吸引、保留、激勵和開發(fā)員工，調(diào)動員工工作積極性，充分發(fā)揮員工潛能，進而促進組 織目標實現(xiàn)的管理活動。2) .人力資源對于人力資源的理解有兩個角度：1. 從能力角度理解：人力

2、資源是一種能力能力觀定義1:所謂人力資源，是指能夠推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展的勞動者的能力，即處在勞動年 齡的已直接投入建設(shè)和尚未投入建設(shè)的人口的能力。定義2:所謂人力資源，是指包含在人體內(nèi)的一種生產(chǎn)能力，它是表現(xiàn)在勞動者的身上、以勞動者的數(shù)量和質(zhì)量表示的資源，對經(jīng)濟起著生產(chǎn)性的作用，并且是企業(yè)經(jīng)營中最活躍、最積極的生產(chǎn)要素。定義3:人力資源是一個國家、經(jīng)濟或者組織所能夠開發(fā)和利用的，用來提供產(chǎn)品和服務(wù)、 創(chuàng)造價值、實現(xiàn)相關(guān)目標的，所有以人為載體的腦力和體力的綜合。2. 從人的角度去理解：人力資源是具有勞動能力的人一一人員觀定義1:人力資源是指一定社會區(qū)域內(nèi)所具有的勞動能力的適齡勞動人口和超過勞動

3、年齡的 人口的總和。定義2:人力資源是指能夠推動社會和經(jīng)濟發(fā)展的具有智力和體力勞動能力的人員的總稱。*人力資源的含義本書的觀點所謂人力資源，就是指人所具有的能夠為組織創(chuàng)造價值的體力和腦力的總和。這個含義包 括以下幾個要點：人力資源的本質(zhì)是人所具有的腦力和體力的總和，可以統(tǒng)稱為勞動能力。這一能力要能對財富的創(chuàng)造起貢獻作用，成為社會財富的源泉。這一能力還要能夠被組織所利用，這里的“組織”可以大到一個國家和地區(qū)，也可以小 到一個企業(yè)或作坊。3) . 1. 人力資源數(shù)量的計算對于企業(yè)而言，人力資源的數(shù)量一般來說就是其員工的數(shù)量。對于國家而言，人力資源的數(shù)量可以從現(xiàn)實人力資源數(shù)量和潛在人力資源數(shù)量兩個

4、方面來計量。潛在人力資源的數(shù)量。在現(xiàn)實中，勞動適齡人口內(nèi)部存在一些喪失勞動能力的病殘人口；此外，還存在因各種原因暫時不能參加社會勞動的人口。在勞動適齡人口之外，也存在一些具有勞動能力， 正在從事社會勞動的人口。5).人力資源的質(zhì)量人力資源是人所具有的腦力和體力，因此勞動者的素質(zhì)就直接決定了人力資源的質(zhì) 量。勞動者的素質(zhì)=體能素質(zhì)+智能素質(zhì)+非智力素質(zhì)人力資源對經(jīng)濟發(fā)展的貢獻中，智能因素的作用越來越大，體能因素的作用逐漸降 低；智能因素中，科技知識的作用在不斷上升，經(jīng)驗知識的作用相對下降。就現(xiàn)代科學(xué)知識和技術(shù)能力而言，存在著“老化”和“更新”速度不斷加快的規(guī)律 性，與這一趨勢相適應(yīng)，勞動者的類型

5、也發(fā)生了變化。4）.計算：人口構(gòu)成示意圖/人力資源開發(fā)圖psi/未成年就業(yè)人口適齡就業(yè)人口失業(yè)人口討老年就 業(yè)人口:烈鸞獸耳他人口社會勞瑚的人口病賊人口托歲男呦歲，女芳歲未成年人 L勞動適齡人口老年人口一說明：潛在的人力資源數(shù)量由陰影的六個部分構(gòu)成?，F(xiàn)實的人力資源數(shù)量由三個部分組成。二. 工作分析（U10薪酬）三. 員工持股計劃p378群體可變薪酬p377指以團隊或企業(yè)的績效為依據(jù)來支付薪酬，更加關(guān)注團隊和企業(yè)的整體績效。 群體可變薪酬可以增進團隊合作，有利于整體績效實現(xiàn)，但卻出現(xiàn)“搭便車”行為。 可變薪酬主要有以下幾種形式：利潤分享計劃、收益分享計劃、股票所有權(quán)計劃四. 目標管理內(nèi)涵五. 明

6、尼蘇達滿意度問卷（ Minnesota satisfactionquestionnaire , MSQ比工作描述指數(shù)法包含的內(nèi)容更為詳盡，把工作滿意度分為20個維度，每個維度有5道題目，整個問卷用100道題來測量員工的工作滿意度。六. 員工招聘中最看重的因素影響招聘活動的因素（一）外部影響因素：國家的法律法規(guī)、外部勞動力市場、競爭對手（二）內(nèi)部影響因素：企業(yè)自身的形象、企業(yè)的招聘預(yù)算、企業(yè)的政策招聘的原則-5原則因事?lián)袢说脑瓌t：以事業(yè)或工作的需要選擇人；能級對應(yīng)的原則：選擇合適的人，而不一定要最優(yōu)秀的人；德才兼?zhèn)湓瓌t：（1）小用看能力；大用看品行；（2 ）業(yè)績很好，品行不好，要限用；業(yè)績不好，

7、品性也不好，堅決不用；業(yè)績差，品行好， 培養(yǎng)使用；業(yè)績好，品性也好，慎看重用。用人所長原則堅持“寧缺毋濫”原則*十.1.“ X、Y”理論由麥格雷戈提出。X理論-人之初，性本惡。對“企業(yè)管理”的借鑒意義：在X理論的指導(dǎo)下，必然會形成嚴格控制的管理方式，以金錢作為激勵人們努力工作的主要手段，以權(quán)力或控制體系來保護組織本身和引導(dǎo)員工。Y理論-人之初，性本善。對“企業(yè)管理”的借鑒意義：以Y理論為指導(dǎo)，管理者的重要任務(wù)是創(chuàng)造一個使人得以 發(fā)揮才能的工作環(huán)境，發(fā)揮出員工的潛力，使員工在完成組織目標的同時也達到個人目標； 對人的激勵也主要是給予來自工作本身的內(nèi)在激勵，讓員工擔(dān)當具有挑戰(zhàn)性的工作，滿足其自我實

8、現(xiàn)的需要。2. 超"Y"理論由美國管理心理學(xué)家約翰 .莫爾斯(J.J.Morse )和杰伊洛希(J.W.Lorscn ) 根據(jù)"復(fù)雜人”的假定，提出的一種新的管理理論。該理論認為，沒有什么一成不變的、普遍適用的最佳的管理方式，必須根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境自變量和管理思想及管理技術(shù)等因變量之間的函數(shù)關(guān)系，靈活地采取相應(yīng)的管理措施，管理方式要適合于工作性質(zhì)、成員素質(zhì)等。人們是抱著各種各樣的愿望和需要加入企業(yè)組織的，人們的需要和愿望有不同的類 型。組織形式和管理方法要與工作性質(zhì)和人們的需要相適應(yīng)，不同的人對管理方式等要 求是不一樣的。組織機構(gòu)和管理層次的劃分，員工的培訓(xùn)和工作的

9、分配，工資報酬、控制程度的安 排都要從工作的性質(zhì)、工作的目標和員工的素質(zhì)等方面考慮，不可能完全一樣。 當一個目標達到后，會激起員工的勝任感和滿足感。十一.組織結(jié)構(gòu)的類型：直線式，職能式，事業(yè)部式，矩陣式。人力資源管理部門的傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)往往是按照直線職能制來設(shè)置的。 對于大中型和特大型企業(yè)來說，人力資源管理部門往往是單獨設(shè)立的。*十二.激勵理論1. 馬斯洛需要層次理論(追求職位是什么需求層次？)(1 )生理需求：是人類維持自身生存所必需的最基本的需求，包括衣、食、住、行各個方面。(2 )安全需求：不僅指身體上的，希望人身得到安全保障、免受威脅，還有經(jīng)濟上的、心理上的及工作上的等多個方面的。(3

10、 )社會需求：有時也稱作友愛和歸屬需要，是指人們希望與他人進行交往，成為某個組織的成員，得到他人關(guān)愛等方面的需求。(4 )尊重需求：包括自我尊重和他人尊重。自我尊重是指對自尊心、自信心、成就感、獨立權(quán)等方面的需求；他人尊重是指希望自己受到別人的尊重、得到別人的承認。(5 )自我實現(xiàn)的需求：這是最高層次的需要，是指人發(fā)揮自己最大的潛能，實現(xiàn)自我的發(fā)展和完善，成為自己所期望的人的一種愿望。人們的這五種需求是由低級到高級依次排列的，滿足的順序也同樣應(yīng)該如此；在同一時間，人們可能會存在幾個不同層次的需求，但總有一個層次的需求發(fā)揮主導(dǎo)作用，這種就是優(yōu)勢需求；只有那些未滿足的需求才能成為激勵因素；任何一種

11、滿足了的低層次需求并不會因為高層次需求的發(fā)展而消失，只是不再成為行為的激勵因素而已。這五種需求的次序是普遍意義上的，并非適用于每個人。2. 雙因素理論(赫茲伯格)激勵因素：使員工感到滿意的因素往往與工作本身或工作內(nèi)容相關(guān)； 保健因素：使員工感到不滿意的因素則大多與工作環(huán)境和工作條件相關(guān)；1保健因素是必需的，否則就會產(chǎn)生對工作的不滿意；2、只有激勵因素才能使人們更努力地工作，有更好的工作績效。3、保健因素和激勵因素是彼此相對獨立的。意義：1.促使管理者注意工作內(nèi)容方面因素的重要性。2. 促使管理者在激勵員工時必須要區(qū)分激勵因素和保健因素。3在人力資源管理過程中，要采取有效的措施，將保健因素盡可能

12、地轉(zhuǎn)化為激勵因素，從 而擴大激勵范圍。3. ERG理論(阿爾德弗)生存需求(existenee ):人類最基本的需求，包括生理上和物質(zhì)上的需求，相當于馬斯洛提出的生理需求和安全需求。關(guān)系需求(relatedness )：指與他人進行交往和聯(lián)系的需求，相當于馬斯洛提出的社交需求和尊重需求中的他人尊重部分。成長需求(growth ):指人們希望在事業(yè)上有所成就、在能力上有所提高，不斷發(fā)展、 完善自己的需求，相當于馬斯洛提出的自我實現(xiàn)需求及尊重需求中的自我尊重部分。ERG®論與需求層次理論的區(qū)別：ERG®論認為可以同時存在兩種或兩種以上需求占主導(dǎo)地位。ERG理論有“挫折一倒退”的

13、機制。對管理的啟示： 根據(jù)馬斯洛和阿爾德佛的理論，為了調(diào)動員工的工作積極性和主動性，管理者必須明確員工的哪些需求沒有得到滿足，員工最希望得到的是哪些需求，再有針對性地滿足這些需求，才能最大限度地刺激員工的動機。4. 公平理論美國心理學(xué)家：約翰亞當斯1956年從人的認知角度出發(fā)提出了一種新的激勵理論。他認為每個人都會自覺不自覺地把自己獲得的報酬和投入的比率與他人或自己過去的報酬和投入的比率進行比較：(0/1) A (0/1) b0 代表報酬，I代表投入，A代表自己，B代表參照系比較的結(jié)果：當(0/1) A =(0/I) B時，人們會覺得報酬公平，因而保持原有的工作投入。當(0/I) A>

14、(0/I) B或(0/I) AV (0/I) B時，人們往往會感到不平衡，就會產(chǎn)生緊張情緒， 并采用多種方法來消除這種不平衡，尋求感覺上的公平與合理。減少不公平感的方法：改變投入、改變報酬、改變對自己投入和報酬的知覺 改變對他人投入或報酬的看法、改變參照系、選擇離開。啟示：(1)影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。（2）激勵時應(yīng)力求公平，盡管有主觀判斷的誤差，也不會造成嚴重的不公平感。（3）在激勵過程中，應(yīng)注意對被激勵者公平心理的引導(dǎo)，使其樹立正確的公平觀。5. 期望理論激勵的效果取決于效價和期望值兩個因素：激勵力（Motivation）=效價（Value） x 期望值（Exp

15、ectanee）效價：某種行為產(chǎn)生的結(jié)果，這種結(jié)果對滿足人需求所表現(xiàn)出的意義（效能、主觀評價） 期望值 （Expectance） ：實現(xiàn)這種結(jié)果的可能性。啟示：（ 1）在績效管理中， 給員工制定的績效目標要切實可行，必須是員工經(jīng)過努力能夠?qū)?現(xiàn)的；要及時對員工進行績效反饋，幫助員工更好地實現(xiàn)目標。（2）對薪酬管理而言，要根據(jù)績效考核的結(jié)果及時給予各種報酬和獎勵；要根據(jù)員工不同 的需要設(shè)計個性化的報酬體系，以滿足員工不同的需要。6. 強化理論1、斯金納 1938 在有機體的行為一書中首次提出強化理論。 理論依據(jù)：“刺激反應(yīng)” ，認為人的行為是對外部刺激的一種反應(yīng)； 主要形式：表現(xiàn)為某種行為得到肯

16、定或否定的結(jié)果（報酬或懲罰）會在一定程度上 決定該行為在今后是否會重復(fù)發(fā)生。結(jié)論：控制行為的結(jié)果會在一定程度上達到控制或改變?nèi)诵袨榈哪康摹?、改變行為的四種方法：正強化：當某種行為發(fā)生后，立即給予獎勵與肯定； 負強化：通過撤消負面刺激來讓個體保持某種行為； 懲罰：當某種行為發(fā)生后，立即給予懲罰與否定； 撤銷：撤消某一行為原來存在的正強化，該行為會逐漸降低發(fā)生頻率；3. 強化方式類型1）連續(xù)強化（ 2）間隔強化：固定間隔、固定比率、可變間隔、可變比率4. 行為原則 經(jīng)過強化的行為趨向于重復(fù)發(fā)生。 要依照強化對象的不同采用不同的強化策略。小步子前進，分階段設(shè)立目標。 及時強化。正面強化（包括正強化

17、與負強化）比負面強化（包括懲罰與撤銷）更有效。5.對HRM的借鑒意見1、建立完善的績效管理體系與獎懲制度；2、績效考核不僅要關(guān)注結(jié)果，更要關(guān)注過程，及時糾正員工的不良行為；3、強化員工培訓(xùn)工作，通過培訓(xùn)有計劃、有目的的規(guī)范員工行為；十三. 德爾菲法：是指邀請在某一領(lǐng)域的專家或有經(jīng)驗的管理人員對某一問題進行預(yù)測并 最終達成一致意見的結(jié)構(gòu)化方法，也叫專家預(yù)測法。在實施德爾菲法的時候，需要一個“中間人”或者“協(xié)調(diào)人”在專家之間傳遞、歸納和反饋 信息。實施過程： 1）設(shè)計問卷，列明問題；2）將背景資料和問卷發(fā)給專家，由專家對這些問題進行判斷和預(yù)測，并說明自己的理由；3）匯總專家們預(yù)測的結(jié)果和意見，將這

18、些結(jié)果和意見反饋給專家們，進行第二輪預(yù)測；4）再由中間人回收問卷， 將第二輪預(yù)測的結(jié)果和意見進行統(tǒng)計匯總， 接著進行下一輪預(yù)測；5）經(jīng)過多輪預(yù)測之后，當專家們的意見基本一致時就可以結(jié)束調(diào)查，將預(yù)測的結(jié)果用文字 或圖形加以表述。采用德爾菲法時需要注意以下幾個問題：專家人數(shù)一般不少于 30人，問卷的回收率應(yīng)不低于 60%以保證調(diào)查的權(quán)威性和廣 泛性。提高問卷質(zhì)量，問題應(yīng)該符合預(yù)測的目的并且表達明確，保證專家都從同一個角度 去理解問題，避免造成誤解和歧義。要給專家提供充分的資料和信息，使他們能夠進行判斷和預(yù)測；同時結(jié)果不要求十 分精確，專家們只要給出粗略的數(shù)字即可。要取得參與專家們的支持，確保他們能

19、夠認真進行每一次預(yù)測，同時也要向公司高 層說明預(yù)測的意義和作用，取得高層的支持。十四人力資源供給預(yù)測的方法技能清單人員替換人力資源“水池”模型馬爾科夫模型*馬爾科夫模型：是一種關(guān)于人員分布情況的動態(tài)預(yù)測法。（等時間間隔人員分布）主要思路是：1）首先確定現(xiàn)有各崗位的人員分布情況；2）預(yù)測未來一段時間內(nèi)各崗位的人員轉(zhuǎn)移情況；3）預(yù)測每個崗位未來人員供給情況；十五因事設(shè)崗，因事定崗。（問哪個，答哪個）十六招聘計劃：是指招聘工作的行動方案與具體措施，主要包括：確定招聘規(guī)模、范圍、 時間與預(yù)算。1、確定招聘的規(guī)模： 即通過招聘活動吸引多少應(yīng)聘者；可以通過招聘“金字塔”來確定招 聘規(guī)模：錄用人數(shù)面試人數(shù)筆

20、試人數(shù)招聘規(guī)模招聘的成本：招聘單價=招聘費用/應(yīng)聘者人數(shù)應(yīng)聘比率：應(yīng)聘比率 =（應(yīng)聘人數(shù)/計劃招聘人數(shù)）x 100%錄用比率：錄用比率 =（錄用人數(shù)/應(yīng)聘人數(shù)）X 100%招募與招聘的區(qū)別招聘：就是指在企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)下，制定相應(yīng)的職位空缺計劃，尋找合適的人 員來填補這些職位空缺的過程。招聘包括招募、甄選與錄用三部分：招募（Recruitment ）是企業(yè)采取多種措施吸引候選人來申報企業(yè)空缺職位的過程； 十七.外部招聘與內(nèi)部招聘的渠道和優(yōu)缺點內(nèi)部招聘的來源1. 下級職位上的人員，以晉升方式來填補空缺職位。優(yōu)點：調(diào)動員工積極性； 缺點：容易形成“近親繁殖”2. 同級職位上的人員，以工作調(diào)換或工作輪換來填補空缺職位。優(yōu)點：有利于工作輪換； 缺點：不利于員工對深度技能的掌握，影響專業(yè)化；3. 上級職位上的人員，以降職的方式填補空缺職位。 招募方法（工作公告法，檔案記錄法） 外部招聘的來源有：來源：學(xué)校、競爭者和其他公司，失業(yè)者，老年群體，退伍軍人，自由雇傭者 外部招聘的方法：1. 廣告招聘2、外出招聘：由企業(yè)招聘人員直接到學(xué)校或各