企業(yè)無形資產(chǎn)的管理、評估及戰(zhàn)略

1、目 錄一.無形資產(chǎn)的定義和分類2二.戰(zhàn)略管理層面無形資產(chǎn)的評估及價值管理22.1觀點綜述22.2相關評估模型和觀點52.2.1斯堪迪亞導航儀-探尋組織創(chuàng)造價值的5個關鍵來源52.2.2對無形資產(chǎn)進行評估IVM62.2.3衡量無形資產(chǎn)價值62.2.4測量/計算智慧資本(MAGIC)82.2.5評估無形資產(chǎn)的戰(zhàn)略準備度82.2.6戰(zhàn)略地圖:化無形資產(chǎn)為有形成果92.2.7無形資產(chǎn)的有形戰(zhàn)略-管理公司六大無形資產(chǎn)的制勝法寶122.3案例-CELEMI公司通過測量無形資產(chǎn)價值獲得戰(zhàn)略收益12三.品牌/知識產(chǎn)權/IT信息系統(tǒng)的價值評估模型及觀點173.1品牌資產(chǎn)估量(Brand asset Valuat

2、or)183.2評估IT的價值193.3戰(zhàn)略協(xié)同企業(yè)運營戰(zhàn)略與信息化戰(zhàn)略的策應203.4戰(zhàn)略攻擊-戰(zhàn)略運用IT系統(tǒng),取得競爭優(yōu)勢213.5影響/價值框架重視信息技術的價值22附錄文章-評估無形資產(chǎn)的戰(zhàn)略準備度23一. 無形資產(chǎn)的定義和分類首先對于企業(yè)無形資產(chǎn)的定義和分類站在不同角度和高度有如下幾種流派.卡普蘭,戴維將企業(yè)的無形資產(chǎn)歸結(jié)為三類:人力資本、信息資本和組織資本三類;約翰.貝利在<<無形資產(chǎn)有形戰(zhàn)略>>一書中歸納了企業(yè)六種最重要的資產(chǎn):信息技術、知識產(chǎn)權、知識、品牌，消費者和雇員;瑞典的知識管理之父sveiby歸納出企業(yè)三種重要的無形資產(chǎn):外部結(jié)構(gòu)(消費者,供應

3、商等),公司組織,員工能力;歐洲MAGIC項目組把智慧資本分成:1)人力資本,包括公司員工所擁有的技能,技術以及公司反作用于市場需求,顧客需求的能力,此后者又包括領導力,管理能力.2)組織資本,包括公司性能,公司架構(gòu)以及公司產(chǎn)品和服務的生產(chǎn)流程.3)市場資本,代表公司與外部世界(如顧客,合作伙伴,供應商,股東)交互作用的能力.4)創(chuàng)新資本,代表公司創(chuàng)新能力,以及改善提高,開發(fā)潛能,創(chuàng)造長期價值的能力.而這樣的分類方法也是來源于他們思考的高度不一樣.約翰.貝利則在更細致的層次上對無形資產(chǎn)進行了歸類,對每種無形資產(chǎn)都提出了管理工具,更多的是在業(yè)務/職能運營層面,其他三者更寬泛,在公司最高戰(zhàn)略的高度

4、歸納了公司所有除有形資源之外的無形資源,是實施戰(zhàn)略的基石.二. 戰(zhàn)略管理層面無形資產(chǎn)的評估及價值管理2.1觀點綜述對于無形資產(chǎn)的管理,大家的共識是:無法衡量就無法管理.但說起來容易做起來難,各流派的評估方法如下代表人物觀點工具卡普蘭/戴維 無形資產(chǎn)歸結(jié)為三類:人力資本、信息資本和組織資本三類,這三類無形資產(chǎn)的價值在于他們與戰(zhàn)略的協(xié)同度,通過衡量他們與戰(zhàn)略的準備度來衡量他們的價值,并進行管理.人力資本：就人力資本來說，戰(zhàn)略準備度可以用一個尺度進行評估，這個尺度就是員工是否擁有合適的技能來完成戰(zhàn)略地圖中的關鍵內(nèi)部流程，以及其技能的高低。評估人力資本準備度的第一步就是確定戰(zhàn)略性崗位(strategi

5、c job families)在這些工作崗位上，擁有合適的技能、才智和知識的員工能對增強組織的關鍵內(nèi)部流程產(chǎn)生最大影響。第二步就是確定以上每一項戰(zhàn)略性工作所必需的一套具體能力。有效完成這些工作所需的能力與公司員工當前具有能力之間的差距就是“能力差距”(competency gap)，它可以評估組織的人力資本戰(zhàn)略準備度。 信息資本：信息資本的戰(zhàn)略準備度衡量的是公司的戰(zhàn)略信息技術組合即公司的基礎設施和應用軟件對關鍵的內(nèi)部流程有多大程度的支持?；A設施包括有效使用應用軟件所必需的硬件(如中央服務器和通信網(wǎng)絡)和管理制度(如標準、防災規(guī)劃和安全措施)。應用軟件則建立在這一基礎設施之上，一般有兩類：一類

6、是事務處理應用軟件(transactionprocessingapplication)，如企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)系統(tǒng)，幫助企業(yè)實現(xiàn)基本的重復性事務處理的自動化；另一類是分析應用軟件(analytic application)，推動對信息和知識的分析、解釋和分享。這兩類應用軟件都可能作為變革型應用軟件(transformational applications)，即改變企業(yè)主要商業(yè)模式的應用軟件。利維斯公司(LeviS)利用一種變革型應用軟件為每個客戶度身定制牛仔褲，以滿足他們各自不同的需求。家庭購物網(wǎng)絡(HomeShopping Network)則利用一個變革型應用軟件測算目前提供的商品每一秒

7、所產(chǎn)生的利潤。變革型應用軟件對戰(zhàn)略目標具有最大的潛在影響，要獲得它的益處，組織需要做出最大限度的變革。 組織資本：組織資本也許是人們最不了解的一種無形資產(chǎn)，因而對其進行評估也是相對困難的。但是，我們從平衡計分卡數(shù)據(jù)庫中發(fā)現(xiàn)，公司為了實現(xiàn)組織目標而確定的戰(zhàn)略重點幾乎完全一致。成功的企業(yè)都有某種文化，在這種文化中員工深深地理解并接受實施公司戰(zhàn)略所需要的組織使命、遠景目標和核心價值觀。在這些企業(yè)中，所有管理層級都追求卓越的領導力，即能夠激勵整個組織為實施戰(zhàn)略而努力的領導力。它們力求使組織的戰(zhàn)略目標與個人、團隊以及部門的目標和獎懲制度之間有明顯的協(xié)調(diào)一致性。最后，這些公司還鼓勵團隊協(xié)作，尤其是在整個組

8、織范圍內(nèi)分享戰(zhàn)略性知識。因此我們得出結(jié)論，要評估組織資本的戰(zhàn)略準備度，首先應該確定公司實施新戰(zhàn)略所需做的組織資本變革我們稱之為“組織變革計劃”(organization change agenda)然后再分別評估公司在文化、領導力、協(xié)調(diào)性和團隊協(xié)作等目標上的準備情況。 戰(zhàn)略地圖Sveiby對企業(yè)三種重要的無形資產(chǎn):外部結(jié)構(gòu)(消費者,供應商等),公司組織,員工能力. 通過在這三種資源管理上分配相關指標,關注資產(chǎn)的成長,更新熟讀,適用效率以及推出風險,我們就能夠清楚地了解和把握無形資產(chǎn)的發(fā)展過程.指標的選擇要有重點,不能多,要能夠有效覆蓋以下幾個領域:成長/更新,創(chuàng)新,效率以及穩(wěn)定性.(應用見案例

9、)無形資產(chǎn)檢測器(IAM)約翰.貝利歸納了企業(yè)六種最重要的資產(chǎn):信息技術、知識產(chǎn)權、知識、品牌，消費者和雇員, 并針對每一種無形資產(chǎn)論證了有可能為組織創(chuàng)造價值的具體管理方法。(原著沒有看過,網(wǎng)上也沒查到他的文章)Edvinsson他對企業(yè)的價值創(chuàng)造的5個核心領域給以特別關注,并對價值創(chuàng)造的過程要素予以形象展示.設置了一系列的指標對價值創(chuàng)造的5個方面進行測量,并通過類比等處理方式將包括直接計量,金額,比例和調(diào)查結(jié)果的多項指標最重轉(zhuǎn)化為兩類指標:貨幣金額和百分比.將貨幣指標通過實現(xiàn)設定的權重結(jié)合起來,就可得到一個組織的智力資本的貨幣價值(c),而將百分比率指標結(jié)合起來就可形成智力資本效率系數(shù)(I)

10、,一個組織的智力資本價值就是這兩者的乘積,即:組織智力資本=IXC.斯看迪亞導航儀隊以企業(yè)智力資本來源的五個特殊關注領域如下:1. 財務關注2. 顧客關注3. 流程關注4. 更新和發(fā)展關注5. 人力資源關注Skandia NavigatorPhilip MPherson發(fā)明了IVM,內(nèi)在價值估量,運用IVM,所以價值包括無形資產(chǎn)及流程均可以被量度,整合和管理.Inclusive Value Measurement (IVM)MAGIC項目 MAGIC是由歐盟委員會資助的一項測量指揮資產(chǎn)的研發(fā)項目,英文全稱是Measuring and accounting intellectual capita

11、l,這個項目的最終目的是建立智慧資產(chǎn)的測量系統(tǒng).項目最終研究成果包括:建立一套非常實際的測量智慧資產(chǎn)的方法,并開發(fā)了一套軟件系統(tǒng)用以支持這一方法的運用.包括德國的西門子,大眾,芬蘭的Sonera均參與了這個項目的測試與反饋.智慧資本的四個類型:1.人力資本,包括公司員工所擁有的技能,技術以及公司反作用于市場需求,顧客需求的能力,此后者又包括領導力,管理能力.1. 組織資本,包括公司性能,公司架構(gòu)以及公司產(chǎn)品和服務的生產(chǎn)流程.2. 市場資本,代表公司與外部世界(如顧客,合作伙伴,供應商,股東)交互作用的能力.3. 創(chuàng)新資本,代表公司創(chuàng)新能力,以及改善提高,開發(fā)潛能,創(chuàng)造長期價值的能力.2.2相關

12、評估模型和觀點2.2.1斯堪迪亞導航儀-探尋組織創(chuàng)造價值的5個關鍵來源2.2.2對無形資產(chǎn)進行評估IVM2.2.3衡量無形資產(chǎn)價值2.2.4測量/計算智慧資本(MAGIC)MAGIC項目 MAGIC是由歐盟委員會資助的一項測量指揮資產(chǎn)的研發(fā)項目,英文全稱是Measuring and accounting intellectual capital,這個項目的最終目的是建立智慧資產(chǎn)的測量系統(tǒng). 項目最終研究成果包括:建立一套非常實際的測量智慧資產(chǎn)的方法,并開發(fā)了一套軟件系統(tǒng)用以支持這一方法的運用.包括德國的西門子,大眾,芬蘭的Sonera均參與了這個項目的測試與反饋.智慧資本的四個類型:1.人力資

13、本,包括公司員工所擁有的技能,技術以及公司反作用于市場需求,顧客需求的能力,此后者又包括領導力,管理能力.2.組織資本,包括公司性能,公司架構(gòu)以及公司產(chǎn)品和服務的生產(chǎn)流程.3.市場資本,代表公司與外部世界(如顧客,合作伙伴,供應商,股東)交互作用的能力.4.創(chuàng)新資本,代表公司創(chuàng)新能力,以及改善提高,開發(fā)潛能,創(chuàng)造長期價值的能力.2.2.5評估無形資產(chǎn)的戰(zhàn)略準備度評估諸如公司文化、知識管理系統(tǒng)以及員工的技能這些無形資產(chǎn)的價值，是人人夢寐以求的目標。管理人員知道，與有形資產(chǎn)不同，無形資產(chǎn)難以被競爭對手模仿，因此能夠為組織創(chuàng)造可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。如果管理者能夠找到一種估算無形資產(chǎn)價值的方法，那么他們就

14、更加容易提高公司的競爭地位。然而，評估無形資產(chǎn)所面臨的挑戰(zhàn)是極其巨大的。無形資產(chǎn)與財務資產(chǎn)和有形資產(chǎn)大為不同，因為它們的價值取決于其對擁有它們的組織來說發(fā)揮多大的作用。更為重要的是，無形資產(chǎn)很少直接影響公司的財務業(yè)績，它們經(jīng)常通過復雜的因果鏈間接產(chǎn)生作用。盡管這些特點使無形資產(chǎn)的價值很難單獨估算，但是同時也為如何量化無形資產(chǎn)的價值指明了一個全新的方法。本文的兩位作者是平衡計分卡的發(fā)明者羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓。在本文中，他們借助于平衡計分卡的工具和框架尤其是一個叫做“戰(zhàn)略地圖”的工具講述了一步一步地評估“戰(zhàn)略準備度”的方法。所謂“戰(zhàn)略準備度”，就是指公司的人力資本、信息資

15、本和組織資本與公司戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致的程度。在作者描述的方法中，公司首先要從長期的財務目標入手，然后確定實現(xiàn)上述目標中的價值主張，進而確定對創(chuàng)造并實行該價值主張至關重要的流程，最后確定這些流程所需的人力資本、信息資本和組織資本。作者認為，任何一種無形資產(chǎn)的戰(zhàn)略準備度都可以從人力資本、信息資本和組織資本三個角度加以考慮。根據(jù)作者的定義，人力資本就是公司員工所擁有的技能、才智和知識，信息資本就是公司的數(shù)據(jù)庫、信息系統(tǒng)、網(wǎng)絡和技術基礎設施，而組織資本就是公司文化、領導力、員工與戰(zhàn)略目標的協(xié)調(diào)一致程度，以及員工分享知識的能力。在人力資本準備度方面，管理者首先必須確定并專注于那些對成功地實施戰(zhàn)略影響最大的少數(shù)

16、關鍵的工作崗位，然后必須非常詳細地界定這些崗位的具體要求，最后評估每一類工作崗位上的每一名員工當前具備的能力。作者以一家叫做消費者銀行的組織實踐為例，詳細說明了具體的做法。在信息資本準備度方面，高級管理人員必須懂得如何為支持組織戰(zhàn)略的信息資本組合做出規(guī)劃、確定重點并加以管理。消費者銀行的首席信息官帶領人們對7個內(nèi)部流程的具體信息資本需求一一進行了分析。與消費者銀行主觀的流程相比，許多先進的信息技術公司已經(jīng)在使用更加量化和客觀的手段評估自己的信息資本組合。這些組織對用戶進行調(diào)查，了解他們對每個系統(tǒng)的滿意度。它們還進行財務分析，確定每個應用軟件的運行和維護成本。通過了解這些情況，組織可以制定合適的

17、戰(zhàn)略去管理現(xiàn)有的信息資本組合。在組織資本準備度方面，作者認為要成功實施組織戰(zhàn)略地圖確定的關鍵內(nèi)部流程，組織必須做出根本性的變革。公司可以對組織資本涉及的文化、領導力、協(xié)調(diào)一致、團隊協(xié)作與知識分享這四個層面一一進行評估。運用本文中提供的系統(tǒng)方法，公司現(xiàn)在可以評估他們想評估的內(nèi)容，而不僅僅是他們目前可以評估的內(nèi)容。對無形資產(chǎn)的評估和管理，還大大有助于公司轉(zhuǎn)變?yōu)槌晒Φ?、以?zhàn)略為導向的組織。2.2.6戰(zhàn)略地圖:化無形資產(chǎn)為有形成果 作者:羅伯特·卡普蘭 大衛(wèi)·諾頓  譯者:劉俊勇孫薇 一般來講，企業(yè)市值的75以上源于傳統(tǒng)財務指標無法捕捉的無形資產(chǎn)?？ㄆ?/p>

18、蘭和諾頓兩位大師認為，“不能衡量，就不能管理”。1992年，他們提出了革命性的業(yè)績衡量系統(tǒng)平衡計分卡，從而使企業(yè)能夠量化關鍵的無形資產(chǎn)，如人力、信息和文化。1996年，兩位大師的第一本專著平衡計分卡化戰(zhàn)略為行動的出版，標志著平衡計分卡理論的確立。平衡計分卡理論并不是僵化不變的。隨著實踐的推動，平衡計分卡理論體系不斷得到發(fā)展和完善。哈佛商學院出版社分別于2000年和2004年出版了平衡計分卡的續(xù)集戰(zhàn)略中心型組織和戰(zhàn)略地圖化無形資產(chǎn)為有形成果。這三部著作已分別被翻譯為21種、18種和5種文字。至此，平衡計分卡理論形成了一個“描述戰(zhàn)略、衡量戰(zhàn)略和管理戰(zhàn)略”的嚴密邏輯體系。 三部著作關注的焦點不同。平

19、衡計分卡關注戰(zhàn)略衡量，戰(zhàn)略中心型組織關注戰(zhàn)略管理，戰(zhàn)略地圖關注戰(zhàn)略描述。 今天，全球已有幾千家公司采用了平衡計分卡并取得了矣人的業(yè)績，他們不只是將平衡計分卡作為一種衡量系統(tǒng)，而是將其作為一種戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。在7090的戰(zhàn)略行動方案失敗的時候，采用平衡計分卡的公司卻有著一致的結(jié)果：迅速而成功地執(zhí)行他們的戰(zhàn)略。那么，他們是怎樣干的？ 在過去十二年與三百多家組織合作的基礎上，兩位大師創(chuàng)造了一種新的工具戰(zhàn)略地圖，這種創(chuàng)新的重要性絲毫不亞于平衡計分卡。正如“不能衡量，就不能管理”，卡普蘭和諾頓認為，“不能描述，就不能衡量”。 卡普蘭和諾頓在本書中使用了幾十個企業(yè)組織的案例，生動地顯示了如何創(chuàng)建客戶化的戰(zhàn)略

20、地圖，以使企業(yè)組織能夠： ·闡明戰(zhàn)略并與全體員工溝通 ·確定驅(qū)動戰(zhàn)略成功的關鍵內(nèi)部流程 ·使人力、技術和組織資本投資協(xié)調(diào)一致，取得最大效果 ·揭示戰(zhàn)略缺陷，盡早采取糾正措施 通過提供戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實施之間遺漏的聯(lián)系，戰(zhàn)略地圖為描述、衡量、保持無形資產(chǎn)的協(xié)調(diào)一致并取得卓越業(yè)績提供了藍圖。2.2.7無形資產(chǎn)的有形戰(zhàn)略-管理公司六大無形資產(chǎn)的制勝法寶 作者:(美國)約翰·貝利  譯者:陳江華  無形資產(chǎn)是當今公司財富創(chuàng)造的源泉。無形資產(chǎn)的有形戰(zhàn)略-管理公司六大無形資產(chǎn)的制勝法寶揭示了公司需要怎樣做，才能深刻理解無形資產(chǎn)與組織中其他

21、資產(chǎn)之間是如何相互作用的，從而創(chuàng)造競爭實力的獨特源泉，同時介紹了有助于利用無形資產(chǎn)強大的價值創(chuàng)造潛力的具體管理方法?，F(xiàn)在雖然存在無形姿產(chǎn)的財務評估準則，但管理它們并最大限度地創(chuàng)造價值，對很多組織來說還是個全新的領域。無形資產(chǎn)的有形戰(zhàn)略-管理公司六大無形資產(chǎn)的制勝法寶對組織中無形資產(chǎn)的價值測量、管理方法，以及最大限度地實現(xiàn)其全部價值的機會進行了頗有見地的深入研究。在無形資產(chǎn)的有形戰(zhàn)略-管理公司六大無形資產(chǎn)的制勝法寶中，著名管理顧問約翰·貝利介紹了六種重要的無形資產(chǎn) 信息技術、知識產(chǎn)權、知識、品牌，消費者和雇員，并針對每一種無形資產(chǎn)論證了有可能為組織創(chuàng)造價值的具體管理方法。書中詳盡的分析

22、以這些資產(chǎn)類型為基礎，揭示了以下原則： 在今天改變了全球經(jīng)濟的無形資產(chǎn)的本質(zhì)：無形資產(chǎn)是什么，不是什么，對于人們有哪些意義； 針對培訓雇員這種價值驅(qū)動因素，以及留住雇員以獲得該價值，制定自上而下的戰(zhàn)略； 通過買賣知識產(chǎn)權提高公司財務績效的創(chuàng)新市場化(OMI)方法。 2.3案例-CELEMI公司通過測量無形資產(chǎn)價值獲得戰(zhàn)略收益我們很難管理知識本身。但是被獲取并已轉(zhuǎn)成某一項資產(chǎn)（有形或無形）的知識確是一種我們能夠利用和依靠的"日用品"，它可以幫助我們提高公司業(yè)績并產(chǎn)生利潤。 Celemi公司作為一家主要是從瑞典發(fā)展起來的企業(yè)，主要從事學習流程的開發(fā)。它可以使人們快速地理解不斷變

23、化的商業(yè)的需要并作出相應的反應。作為一家知識型企業(yè)，公司較早就意識到公司的資產(chǎn)負債表沒有很好地反映出公司的價值。譬如：公司是 一個由有非常高級的技能而且能為客戶提供非常高效服務的專業(yè)人才組成這一點應該怎樣反映？公司股東從哪里才能獲取到公司為客戶創(chuàng)建的獨特的學習流程的價值？公司怎么評估公司具有的比較忠誠并且還在不斷成長的客戶基礎的價值？  幾乎在公司認識到這一問題的同時，公司就開始了與Karl Erik Sveiby（斯維拜）的合作。Sveiby是一位在知識資產(chǎn)價值評估研究方面處于領先的非常著名的專家與作家，通過與他的合作，公司希望能夠創(chuàng)建一種學習流程。希望它能夠模擬人們一些現(xiàn)實生活中

24、所面臨的管理知識型企業(yè)的挑戰(zhàn)，幫助人們更好地理解這種特殊的商業(yè)環(huán)境的本質(zhì)以及他們自己公司的無形資產(chǎn)的價值。  這種模擬（被稱做"Tangotm"）最早被引入celemi是在1994年，同一年，公司的主管們決定開始測量Celemi自己的無形資產(chǎn)價值并且以后要每年都公布測量結(jié)果。首先，公司確定了自己認為的最重要關鍵的三個方面，公司覺得這三個方面使公司獲取競爭優(yōu)勢，因此，公司應該盡量對他們進行測量： 公司消費者：其基礎是公司消費者（客戶）基礎的增長、實力以及忠誠度所提供的價值。 公司組織：其基礎是來自于公司不同制度、流程、新產(chǎn)品創(chuàng)造以及甚至管理風格的價值。 公司人員：其

25、基礎是由職員自身能力的增長和發(fā)展以及這些能力對滿足消費者需要的作用所提供的價值。  在公司開始報告無形資產(chǎn)的三年里，公司內(nèi)部和整個商業(yè)環(huán)境都發(fā)生了非常大的轉(zhuǎn)變。首先，整個公司內(nèi)部對公司業(yè)務以及對公司成功有重要影響的因素等都有了一個更深刻的理解。公司每一個職員都有一種非常強烈的商業(yè)敏感，這可以幫助他們和客戶建立一種高質(zhì)量的關系。這種客戶關系有可能產(chǎn)生這樣的結(jié)果：某一財富100強領導主動將公司推薦給其他的著名企業(yè)，而這樣可以大大提高并增強公司的形象；公司員工通過參與一個富有挑戰(zhàn)性的項目而獲得了能力上的提高；對新出現(xiàn)的商業(yè)問題的模擬模型的創(chuàng)建并可能被具有相似需要的其他客戶的再利用以達到&q

26、uot;普遍應用"。  公司的CEO（首席執(zhí)行官）需要讓股東意識到：公司非常清楚影響公司成功的關鍵因素所在，并努力使股東們相信他們作出更有效的戰(zhàn)略決策的能力。而無形資產(chǎn)監(jiān)控則是首席執(zhí)行官達到以上目的的一種方法。Celemi公司到底是如何開發(fā)出無形資產(chǎn)監(jiān)控表?公司怎樣決定應該測量的無形資產(chǎn)?所有這些在公司看來實際上非常簡單.公司對整個自身如何獲取利潤做了透視后發(fā)現(xiàn)了兩個最重要的方面：首先，公司有一批購買自己“服務”的客戶或消費者；第二，公司有能夠就一些商業(yè)問題為客戶提供有效解決方案的高級咨詢顧問。 而所有這些的連接就是組織本身：建立在公司本身學習方法基礎上的學習過程

27、和模擬與建立在公司高層領導的洞察力與經(jīng)驗基礎上的獨特的管理風格。 而所有這些都可以通過公司的無形資產(chǎn)監(jiān)控表得以反映，公司認為影響公司成功的最主要的三個因素、推動力就是客戶、組織及成員。 （如圖）監(jiān)控表的左邊是“客戶（外部結(jié)構(gòu)）”，它反映了與客戶的關系對公司收入、增長、能力及形象的影響。（廣義上的公司的外部結(jié)構(gòu)包括與供應商等其他方面的關系） （如圖）監(jiān)控表的右側(cè)對公司成員所具有的不同能力做了反映。 中間一欄則是組織本身的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，包括制度和流程、業(yè)務工具、專利權、商標權以及企業(yè)文化。 當然，其實不能認為公司真正擁有客戶或成員，而他們對公司發(fā)展的價

28、值只有它們當被獲取到并轉(zhuǎn)化為公司可以“擁有”的以某種能夠被在其他環(huán)境再利用的新知識或技能時才得以實現(xiàn)。 公司要做的就是盡可能多地獲取它們并將來自客戶與成員兩個領域的知識轉(zhuǎn)化成可以被公司“擁有”的形式。詳細介紹和傳統(tǒng)的財務報表相比，Celemi公司的無形資產(chǎn)監(jiān)控表是一種相對更超前的工具。我們可以應用它來理清公司的核心資產(chǎn)，因為核心資產(chǎn)大多都是以無形資產(chǎn)的形式存在。它還可以幫助我們努力使公司在一種更有效和高利潤率的方式下向前推進。就Celemi公司1997年的合并資產(chǎn)報表看，公司97年的銷售收入比96年增長了22個百分點，可是這個比率卻大大低于96年50%的增長。盡管22%的增長也是非常

29、正常的，可是它卻很容易使人聯(lián)想到：公司是不是不行了？公司是不是在走下坡路？但是，現(xiàn)在有了無形資產(chǎn)監(jiān)控表，我們可以對公司的狀況有更綜合的了解，進而更能看清楚公司在未來贏利的能力。 結(jié)合新的無形資產(chǎn)監(jiān)控表上提供的三個方面的增長/補充信息，我們可以發(fā)現(xiàn)許多積極的趨勢與因素。這可以幫助我們理解公司相對降低的增長率：公司為未來長久利益承擔了另外很多的事項與義務，做了許多長期投資。如客戶（消費者）欄中今年的銷售收入增長比96年要低，但是由于形象增強而獲得的業(yè)務的數(shù)量卻相當客觀，這些客戶會給我們在市場中樹立并宣傳較好的形象，這使公司可以對未來的銷售收入做比較樂觀的估計。 組織欄下的增長/補充也由于組織增強客

30、戶而增長。通過為這些公司開發(fā)新的制度、流程和模板以及其他學習工具，公司自身的知識積累也增加了。而這些也會使公司有一種持續(xù)增長的能力。成員欄下的增長/補充也表現(xiàn)出許多積極的趨勢：能力增強客戶方面的增長為公司提供了足夠的不同水平的有經(jīng)驗的雇員，也增加了雇員的推廣公司解決方案的能力，進而可以增加收入。要想真正理解管理決策的長期影響，我們應該考慮到另外的兩個方面：效率和穩(wěn)定性。從95年以來，公司正處在一個高速增長期，為了適應增長的需要，公司新雇傭了大量的員工。為此，公司每年不得不拿出大量的資金來對他們進行培訓，幫助他們盡快進入狀態(tài)，有效地運用自己的技能。這樣，許多高級銷售顧問不得不騰出很大一部分時間來

31、對他們進行培訓，從而減少了在銷售活動方面的投入。而且，新員工學習有效處理信息和應用內(nèi)部系統(tǒng)也需要一段時間。在97年的監(jiān)控表中可以看到，這兩個方面的影響使公司的效率和銷售增長都有所降低。同時，公司也在增強自己的穩(wěn)定性。再訂購（客戶）率在增長。公司的專家資歷（成員）明顯降低，可是，高級專家和管理成員二者數(shù)量卻在增長?，F(xiàn)在公司有許多高素質(zhì)的人員，他們可以隨時在公司的銷售、服務以及推廣高效的流程方面發(fā)揮作用（未完待續(xù)） 戰(zhàn)略規(guī)劃和個人作用的結(jié)合   公司編制無形資產(chǎn)監(jiān)控表的工作實際上是一項非常有意義、收益的實踐。它使管理層和其他公司股東能對公司對既定戰(zhàn)略的執(zhí)行情況有清楚的

32、了解。而公司甚至可以從中發(fā)現(xiàn)幾年之后的商業(yè)趨勢。公司員工可以將監(jiān)控表當作一種從中獲取主要商業(yè)驅(qū)動因素的長期資源。但是，更重要的是，他可以幫助組織各個階層的成員作出更有效的商業(yè)決策。   例如，當我們研究客戶影響、流程等時，我們也獲得了一些非常重要的信息：我們更深刻了解到公司吸引了哪些客戶以及公司到底應該將哪些客戶作為目標客戶，從而制定合理的戰(zhàn)略目標。有了這些信息與知識，公司可以將主要精力放在吸引和支持特定的重要客戶方面。   當然，這種公司戰(zhàn)略規(guī)劃和個人作用的結(jié)合不是自動完成的。在公司開始測量無形資產(chǎn)之前，公司不得不幫助公司每一個成員

33、理解公司的無形資產(chǎn)是什么和它們對公司業(yè)績的影響。一旦人們有了這些知識，他們就能夠運用它們作出一些和戰(zhàn)略規(guī)劃相符的有效決策。同時，他們將逐漸培養(yǎng)自己特殊的商業(yè)敏感，而這對我們作為一個在全球化的環(huán)境中的創(chuàng)新領導者應付不斷出現(xiàn)的挑戰(zhàn)是非常重要的。   公司總裁兼首席執(zhí)行官Margareta Barchan女士被評為瑞典97年度商業(yè)風云人物，而Celemi公司也成為歐洲成長最快的500家公司里的一員。至今為止，Celemi公司仍然是世界上為數(shù)不多幾家對無形資產(chǎn)進行測量的公司，公司堅持每年都公布自己的無形資產(chǎn)監(jiān)控表。（完）    附：Celem

34、i公司1996年無形資產(chǎn)監(jiān)控表（簡要翻譯）Celemi公司1996年無形資產(chǎn)監(jiān)控表客戶/消費者(外部結(jié)構(gòu))知識資本組織（內(nèi)部結(jié)構(gòu)）成員（能力）1996-19951996199519961995增長/補充增長/補充增長/補充收入增長50%44%IT投資增殖%(15)6%11%平均職業(yè)經(jīng)驗(7)8.0 2%7.8 -2.5%形象增強客戶(消費者)(2）46%40%組織增強客戶（消費者）(2)44%44%能力增強客戶(2)46% 43%產(chǎn)品研發(fā)(R&D)增值%8% 18%全部能力、專家(4,7343 15% 298 43%組織總投資增值%14%18%員工平均教育水平(3)23 0%2.3 0

35、%效率效率效率銷售收入/客戶(消費者)(12)變動39% 4%管理層與雇員比例變化(1,8-3%4%每位專家增值(4,15)816 -6%867 -1.3%人均銷售收入變化(11)5%-20%每位雇員增值(15)643 -3% 665 -1.3%穩(wěn)定性穩(wěn)定性穩(wěn)定性再訂購(9)61%66%管理層與雇員間替換(1,14)8%0.9%新員工（4，14）16%10%五個最大的客戶(消費者)(5)34%41%管理層與雇員資歷(1,13)33高級雇員人數(shù)(4,13)3.4 47%2.3 79%新員工比例 (10) 32% 64%中年所有雇員34 0%34 -1.2%來源：中國知識管理網(wǎng)三. 品牌/知識產(chǎn)權

36、/IT信息系統(tǒng)的價值評估模型及觀點 3.1品牌資產(chǎn)估量(Brand asset Valuator)3.2評估IT的價值3.3戰(zhàn)略協(xié)同企業(yè)運營戰(zhàn)略與信息化戰(zhàn)略的策應3.4戰(zhàn)略攻擊-戰(zhàn)略運用IT系統(tǒng),取得競爭優(yōu)勢3.5影響/價值框架重視信息技術的價值附錄文章-評估無形資產(chǎn)的戰(zhàn)略準備度 羅伯特·卡普蘭 戴維·諾頓 哈佛商業(yè)評論 2004年 第3期 能使員工了解并接受組織的使命、遠景目標和核心價值觀的公司文化到底具有多大的價值？對知識管理系統(tǒng)或者新的客戶數(shù)據(jù)庫進行投資將帶來怎樣的回報？提高全體員工的技能與只關注少數(shù)關鍵崗位，哪一個更重要？ 要回答上述問題，就要評估這些無形資產(chǎn)的價值

37、，而這猶如想得到財務上的圣杯(holy grail)。對于許多公司而言，員工的技能、信息技術系統(tǒng)與組織文化比有形資產(chǎn)更有價值。與財務資產(chǎn)和有形資產(chǎn)不同，無形資產(chǎn)是競爭對手難以模仿的，因此能給組織創(chuàng)造持續(xù)的競爭優(yōu)勢。如果管理者能找到一種算無形資產(chǎn)價值的方法，那么他們就能更加容易、更加準確地評估和掌控他們公司的競爭地位。 不過，這說起來容易做起來難。與財務資產(chǎn)和有形資產(chǎn)不同，無形資產(chǎn)對于不同的人來說具有完全不同的價值。例如，一口油井對于一家零售企業(yè)和一家石油開發(fā)公司而言，價值幾乎是完全相等的，因為如果有必要的話兩家公司都可以迅速把它出售。但是，一支具有很強的客戶服務和讓客戶滿意意識的員工隊伍，對零

38、售商要比對石油公司具有高得多的價值。此外，與有形資產(chǎn)不同，無形資產(chǎn)本身幾乎從不創(chuàng)造價值。它們需要與其他資產(chǎn)結(jié)合起來。例如，如果不與人力資源培訓和激勵機制相結(jié)合，信息技術投資就沒有多大價值。反之，如果不與現(xiàn)代技術工具相結(jié)合，許多人力資源培訓項目也沒有多大價值。如果組織想發(fā)揮對人力資源和信息技術投資的最大潛力，那么這些投資必須彼此協(xié)調(diào)，并融入公司的戰(zhàn)略。事實上，當公司在組織結(jié)構(gòu)上把諸如人力資源和信息技術這樣的職能相互分離，最終的結(jié)果是兩個部門相互爭奪資源。人力資源部要求增加員工培訓，而信息技術部門則游說購買新的硬件包和軟件包。 更為重要的是，無形資產(chǎn)很少直接影響公司的財務業(yè)績。它們往往通過復雜的因

39、果鏈間接產(chǎn)生作用。例如，對員工進行全面質(zhì)量管理(Total Quality Management)和六西格瑪(Six Sigma)的培訓可以提高流程質(zhì)量，而流程質(zhì)量的提高又可以提高客戶的滿意度和忠誠度，同時還會創(chuàng)造出額外的資源。但是，只有當企業(yè)將客戶的忠誠度轉(zhuǎn)化為銷售額和利潤的增長，或者對額外的資源進行調(diào)配利用，對培訓的投資才能產(chǎn)生回報。與此形成鮮明對比的是，一項新的有形資產(chǎn)通常能帶來立竿見影的效果。例如，當一家零售商開了一個新的店鋪，那么它立即就可以從新開張分店的銷售額中得到財務回報。 盡管這些特點使無形資產(chǎn)的價值很難單獨估算，但是它們同時也對如何量化無形資產(chǎn)為公司創(chuàng)造的附加價值指明了一個新

40、的方法。通過研究與無形資產(chǎn)價值評估相關的問題，我們知道對無形資產(chǎn)所創(chuàng)造的價值進行評估與公司追求的戰(zhàn)略密不可分。像戴爾(Dell)、沃爾瑪(WalMart)或者麥當勞(McDonaldS)這樣實施低成本戰(zhàn)略的公司能從六西格瑪和全面質(zhì)量管理培訓中獲得價值，因為它們的戰(zhàn)略是以持續(xù)性的流程改進為基礎的。而高盛(Goldman Sachs)和IBM咨詢(IBM Consulting)等公司的戰(zhàn)略是向客戶提供一體化解決方案(而不是相互獨立的產(chǎn)品)，這種戰(zhàn)略需要員工善于建立和維持長期的客戶關系。對于“一支士氣高漲并且訓練有素的員工隊伍”之類的無形資產(chǎn)，組織不能貿(mào)然賦予它任何有意義的財務價值，因為價值只能在一

41、定的戰(zhàn)略背景下才能獲得。然而，公司可以進行評估的是，自己的員工隊伍是否得到了良好的培訓，是否獲得了適當?shù)募钜宰非竽骋粋€具體的目標。 如果這樣看問題，那么很明顯，評估無形資產(chǎn)的價值實際上就是評估這些資產(chǎn)與公司戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致的程度。如果公司制定了完美的戰(zhàn)略，而它的無形資產(chǎn)又與這一戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，那么這些資產(chǎn)將會為組織創(chuàng)造價值。反之，如果無形資產(chǎn)與公司戰(zhàn)略不協(xié)調(diào)一致，或者公司戰(zhàn)略有缺陷，那么無形資產(chǎn)將不會為組織創(chuàng)造多少價值，即使公司為此花費巨資。 在下面的討論中，我們將借用平衡計分卡中的概念和工具，介紹一種新的方法，系統(tǒng)地評估人力、信息和組織三種資本與公司戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致程度我們稱之為戰(zhàn)略準備度(str

42、ategic readiness)。如果這些資本與公司戰(zhàn)略不能協(xié)調(diào)一致，再好的戰(zhàn)略也不可能獲得成功。 界定戰(zhàn)略準備度 10多年前，在開發(fā)平衡計分卡時，我們從學習與成長的視角(Learning and Growth Perspective)確定了實施任何戰(zhàn)略都不可或缺的三類無形資產(chǎn)： 人力資本(Human Capital)：公司員工所擁有的技能、才智和知識。 信息資本(Information Capital)：公司的數(shù)據(jù)庫、信息系統(tǒng)、網(wǎng)絡和技術基礎設施。 組織資本(Organization Capital)：公司文化、領導力、員工與戰(zhàn)略目標的協(xié)調(diào)一致程度，以及員工分享知識的能力。 我們將這些無形

43、資產(chǎn)與公司的戰(zhàn)略和績效聯(lián)系起來，開發(fā)了一種稱為戰(zhàn)略地圖(strategy map)的工具。我們發(fā)表在(哈佛商業(yè)評論2000年910月號上的一篇題為Having Trouble with Your Strategy?Then Map It的文章(本刊將于2004年4月號刊登該文)，第一次對此進行過介紹。無形資產(chǎn)通過影響對創(chuàng)造客戶和股東價值至關重要的內(nèi)部流程來影響一家公司的績效。公司自上而下地打造自己的戰(zhàn)略地圖：首先，從公司的長期財務目標著手；然后，確定實現(xiàn)具體收入增長目標的價值主張(value proposition)，確定對創(chuàng)造并實現(xiàn)該價值主張最為重要的流程；最后，確定這些流程所需的人力資本、

44、信息資本和組織資本。 本文將著重討論戰(zhàn)略地圖中最下面的部分基礎部分，揭示無形資產(chǎn)實際如何影響關鍵內(nèi)部流程的績效。一旦建立起這樣的聯(lián)系，我們就很容易在戰(zhàn)略地圖中一步步自下往上追溯，以便看清無形資產(chǎn)與公司戰(zhàn)略和績效的關系。這樣一來，又使得我們能夠?qū)o形資產(chǎn)與公司的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致起來，并評估它們對公司戰(zhàn)略的貢獻。公司當前的資產(chǎn)組合對關鍵內(nèi)部流程的績效做出了多大貢獻，決定了這些資產(chǎn)的戰(zhàn)略準備度以及它們對組織的價值。每一種無形資產(chǎn)的戰(zhàn)略準備度都可以從以下三個角度加以考慮： 人力資本：就人力資本來說，戰(zhàn)略準備度可以用一個尺度進行評估，這個尺度就是員工是否擁有合適的技能來完成戰(zhàn)略地圖中的關鍵內(nèi)部流程，以及其技

45、能的高低。評估人力資本準備度的第一步就是確定戰(zhàn)略性崗位(strategic job families)在這些工作崗位上，擁有合適的技能、才智和知識的員工能對增強組織的關鍵內(nèi)部流程產(chǎn)生最大影響。第二步就是確定以上每一項戰(zhàn)略性工作所必需的一套具體能力。有效完成這些工作所需的能力與公司員工當前具有能力之間的差距就是“能力差距”(competency gap)，它可以評估組織的人力資本戰(zhàn)略準備度。 信息資本：信息資本的戰(zhàn)略準備度衡量的是公司的戰(zhàn)略信息技術組合即公司的基礎設施和應用軟件對關鍵的內(nèi)部流程有多大程度的支持。基礎設施包括有效使用應用軟件所必需的硬件(如中央服務器和通信網(wǎng)絡)和管理制度(如標準、

46、防災規(guī)劃和安全措施)。應用軟件則建立在這一基礎設施之上，一般有兩類：一類是事務處理應用軟件(transactionprocessingapplication)，如企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)系統(tǒng)，幫助企業(yè)實現(xiàn)基本的重復性事務處理的自動化；另一類是分析應用軟件(analytic application)，推動對信息和知識的分析、解釋和分享。這兩類應用軟件都可能作為變革型應用軟件(transformational applications)，即改變企業(yè)主要商業(yè)模式的應用軟件。利維斯公司(LeviS)利用一種變革型應用軟件為每個客戶度身定制牛仔褲，以滿足他們各自不同的需求。家庭購物網(wǎng)絡(HomeShopp

47、ing Network)則利用一個變革型應用軟件測算目前提供的商品每一秒所產(chǎn)生的利潤。變革型應用軟件對戰(zhàn)略目標具有最大的潛在影響，要獲得它的益處，組織需要做出最大限度的變革。 組織資本：組織資本也許是人們最不了解的一種無形資產(chǎn)，因而對其進行評估也是相對困難的。但是，我們從平衡計分卡數(shù)據(jù)庫中發(fā)現(xiàn)，公司為了實現(xiàn)組織目標而確定的戰(zhàn)略重點幾乎完全一致。成功的企業(yè)都有某種文化，在這種文化中員工深深地理解并接受實施公司戰(zhàn)略所需要的組織使命、遠景目標和核心價值觀。在這些企業(yè)中，所有管理層級都追求卓越的領導力，即能夠激勵整個組織為實施戰(zhàn)略而努力的領導力。它們力求使組織的戰(zhàn)略目標與個人、團隊以及部門的目標和獎懲

48、制度之間有明顯的協(xié)調(diào)一致性。最后，這些公司還鼓勵團隊協(xié)作，尤其是在整個組織范圍內(nèi)分享戰(zhàn)略性知識。因此我們得出結(jié)論，要評估組織資本的戰(zhàn)略準備度，首先應該確定公司實施新戰(zhàn)略所需做的組織資本變革我們稱之為“組織變革計劃”(organization change agenda)然后再分別評估公司在文化、領導力、協(xié)調(diào)性和團隊協(xié)作等目標上的準備情況。 戰(zhàn)略準備度與流動性(1iquidity)的概念相關，財會人員使用流動性在公司資產(chǎn)負債表上把財務資產(chǎn)和實物資產(chǎn)進行分類。財會人員將一家公司的資產(chǎn)分為好幾類，如現(xiàn)金、應收賬款、庫存、不動產(chǎn)、工廠和設備，以及長期投資。這些資產(chǎn)按照它們變現(xiàn)的速度和變現(xiàn)的難易程度，或

49、者說根據(jù)它們的流動性依次進行排列。應收賬款比庫存更具流動性，但兩者都屬于短期資產(chǎn)，因為它們通?？梢栽?2個月內(nèi)變現(xiàn)，現(xiàn)金回收的速度快于像工廠和設備這樣的非流動資產(chǎn)。戰(zhàn)略準備度之于無形資產(chǎn)，就像流動性之于一般資產(chǎn)戰(zhàn)略準備度越高，無形資產(chǎn)對產(chǎn)生現(xiàn)金做出貢獻的速度就越快。 人力資本準備度 所有工作對組織都是重要的，否則組織就不應該花錢招聘相關的人員來完成這些工作。組織也許需要卡車司機、電腦操作員、生產(chǎn)主管、物料處理員以及呼叫中心接線員，并且應該確保所有這些員工的貢獻都能提高組織績效。但是，我們發(fā)現(xiàn)有些工作對戰(zhàn)略的影響遠遠大于其他一些工作。管理者必須找到并專注于那些對成功地實施戰(zhàn)略能產(chǎn)生最大影響的少數(shù)

50、關鍵工作。 約翰·布朗森(John Bronson)是威廉斯一索諾馬公司(WilliamsSonoma) 的人力資源副總裁。他認為，僅僅5種工作崗位上的員工就決定了公司80以上的戰(zhàn)略重點。一家化學公司的高級管理團隊則確定了8種關鍵工作崗位，認為它們對公司戰(zhàn)略為客戶提供定制化的創(chuàng)新方案至關重要。在這家公司，這些關鍵崗位共有員工100名，不足公司員工總數(shù)的7。金伯利·威廉斯(Kimberlee Williams)是尤尼科公司(Unicco)的人力資源副總裁，這是一家大型綜合設備服務管理公司。他說，有三種工作崗位對該公司的戰(zhàn)略至關重要：第一類是項目經(jīng)理，負責監(jiān)督特定客戶項目的運作

51、；第二類是經(jīng)營主管，負責拓展與現(xiàn)有客戶的關系；第三類是業(yè)務拓展經(jīng)理，幫助獲得新客戶。這三類工作只聘用215名員工，不到公司員工總數(shù)的4。通過將人力資本開發(fā)活動集中在這些少數(shù)人身上，上述化學公司、尤尼科和威廉斯索諾馬能夠極大地提高它們在人力資本方面的投資回報。我們有理由相信，以上三家公司的戰(zhàn)略能否取得成功，取決于它們在培養(yǎng)這些不到10的員工的能力上成效如何。 公司一旦確定戰(zhàn)略性崗位，就必須非常詳細地界定這些崗位的具體要求，這一項工作通常被稱為“崗位描述”(job profiling)或“能力描述” （competency profiling)。能力描述界定勝任這個崗位所需的知識、技能和價值觀。通

52、常，人力資源經(jīng)理會與最了解崗位要求的員工面談，從而完成一項“能力描述”，用于為該崗位招聘、培訓和培養(yǎng)員工。要弄懂如何完成這一切，看一下消費者銀行(Consumer Bank)，這是我們從與10多家零售銀行合作的經(jīng)驗中提煉出來的一個綜合性例子。 當時，消費者銀行正想改變促銷單個產(chǎn)品的傳統(tǒng)戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)向為目標客戶提供全面的財務解決方案和一站式服務的戰(zhàn)略。在這一新戰(zhàn)略的地圖上，公司確定了7個關鍵的內(nèi)部流程，其中之一就是“交叉銷售產(chǎn)品”。接著，人力資源經(jīng)理和直線經(jīng)理確定了財務規(guī)劃師是對這一流程取得績效最為重要的崗位。一個規(guī)劃小組又進一步確定了財務規(guī)劃師這一崗位必須具有的四項技能：解決方案銷售、關系管理、產(chǎn)

53、品知識和專業(yè)資格證書。對于戰(zhàn)略地圖上的每一個內(nèi)部流程，消費者銀行都采取同樣的方法，確定其中的戰(zhàn)略性崗位和該崗位需要的關鍵能力。副欄“消費者銀行的人力資本準備度”對此進行了總結(jié)。 第二個步驟是評估每一類戰(zhàn)略性崗位上每一名員工當前具備的能力。要完成這一步驟，公司可以選取的方法林林總總。例如，員工可以自己評估目前具備的能力在多大程度上合乎工作要求，然后與導師(mentor)或職業(yè)發(fā)展經(jīng)理就評估結(jié)果進行討論。另一種方法是360度反饋，評估者可以根據(jù)員工的上司、同事和下屬的反饋評估其表現(xiàn)。通過這樣的評估，員工可以更清楚地了解自己的目標、人們對自己當前技能水平和績效反饋，并得到關于未來個人發(fā)展目標的具體建

54、議。 消費者銀行估計自己需要100名訓練有素的財務規(guī)劃師來執(zhí)行交叉銷售這一流程。但是在評估近期有針對性的招聘、培訓和開發(fā)項目時，銀行的人力資源團隊發(fā)現(xiàn)僅有40名財務規(guī)劃師對業(yè)務的精通程度能達到要求。因此，如副欄中的圖表所示，公司在這一項戰(zhàn)略方面的人力資本準備度僅為40。在用同一方法對各類工作進行分析后，消費者銀行弄明白了公司當前的人力資本準備度狀況，并且由此知道了銀行采取新的戰(zhàn)略能否快速前進。 消費者銀行的人力資本準備度這里我們可以看出，我們所研究的綜合性公司消費者銀行的人力資本如何與關鍵的戰(zhàn)略流程聯(lián)系在一起，以及該公司在所需技能與能力方面的得分情況。第一行列出了銀行確定的對銀行實現(xiàn)價值主張十

55、分關鍵的內(nèi)部流程。第二行顯示了對以上這些流程產(chǎn)生最大影響的崗位，即銀行的戰(zhàn)略性崗位。第三行列出了每一個崗位所必須具備的能力，而第四行列出了銀行所需要的擁有這種技能的員工人數(shù)。最后一行顯示了消費者銀行的人力資本對于實施新戰(zhàn)略的準備度。綜合起來看，這些內(nèi)部評估指出了消費者銀行對所需能力的實際擁有情況。在兩個運營管理流程方面，該銀行目前情況良好(準備度分別為100和90)，但是，在兩個客戶管理流程(準備度僅為40和50)和一個創(chuàng)新流程(20的準備度)方面表現(xiàn)欠佳。人力資本的綜合準備度(紅色區(qū)域)為65，這是所有7個戰(zhàn)略性崗位的加權平均值。就人力資本而言，這份報告告訴管理者他們可以用多快的速度實施新的

56、戰(zhàn)略。  信息資本準備度 高級管理人員必須懂得如何為支持組織戰(zhàn)略的信息資本組合做出規(guī)劃、確定重點并加以管理。與人力資本的情況一樣，戰(zhàn)略地圖是描繪公司信息資本目標的起點。在上文提到的消費者銀行，首席信息官帶領人們對7個內(nèi)部流程的具體信息資本需求進行了分析，這些內(nèi)部流程被認為對銀行新的價值主張至關重要。 對于“交叉銷售產(chǎn)品”這一客戶管理流程，項目組首先確定了讓客戶分析和管理自己的產(chǎn)品組合的一個應用軟件(一個客戶自我管理產(chǎn)品組合的系統(tǒng))作為變革型應用軟件。項目組為同一流程確定了一個分析直用軟件(一個客戶利潤率系統(tǒng))，并且還確定了一個事務處理應用軟件(一個綜合性客戶文檔)?！傲私饪蛻艏毞质袌?/p>

57、”這一內(nèi)部流程也需要一個客戶利潤率系統(tǒng)，以及可以支持市場調(diào)研的一個獨立的客戶反饋系統(tǒng)?！稗D(zhuǎn)向合適的渠道”這一流程需要一個強大的事務系統(tǒng)基礎，其中包括涵蓋潛在客戶管理、訂單管理和銷售隊伍自動化等模塊的客戶關系管理軟件包。對于“提供快速反應”這一業(yè)務流程，項目組確定了一個變革型應用軟件(客戶自助系統(tǒng))，以及一個幫助電話銷售人員分享成功銷售技巧的分析應用軟件(一個實踐中最佳的團隊知識管理系統(tǒng))。最后，“使問題最小化”的流程需要一個可以查出問題的分析應用軟件(服務質(zhì)量分析)和兩個相互關聯(lián)的事務系統(tǒng)(一個用于追蹤事件，另一個用于管理問題)。 在界定了信息資本應用軟件的組合后，項目組又確定了信息技術基礎設施所要求的幾個組成部分。有些應用軟件需要一個客戶關系管理事務數(shù)據(jù)庫，有些應用軟件則要求一個連接網(wǎng)絡的基礎設施被整合到該銀行的總體網(wǎng)站架構(gòu)中。項目組還意識到，銀行需要建立一個內(nèi)部研發(fā)小組，開發(fā)新的交互式語音應答技術。綜合起來，消費者銀行的規(guī)劃流程確定了一個由14個獨特應用軟件(有些支持數(shù)個內(nèi)部流程)和4個信息技術基礎設施項目構(gòu)成的一個信息資本組合。(參見副欄“消費者銀行的信息資本準備度”)。 在完成上述任務后，項目組接著開始評估銀行目前的信息資本基礎設施和應用軟件組合的準備度，并為每個系統(tǒng)分配一定的分值，從1分到6分不等。1分或2分表示，該系統(tǒng)已經(jīng)建立，目前運作良好，也許僅需要少量的改進。