成本削減策略

1、12/1/20210在許多公司中，您經(jīng)常會聽到以下的對白。案例分析 營銷經(jīng)理說：“別人的產(chǎn)品都降價了，我們怎么辦？我們也跟著降吧！”產(chǎn)品經(jīng)理則說：“如果降價，我們虧本了！” 往往在這時，企業(yè)老總會嚴厲地對產(chǎn)品經(jīng)理說：“你們怎么搞的？同樣的產(chǎn)品別人能降價，我們就不能？趕快想辦法降低成本！”1 在激烈的市場競爭中，您經(jīng)常會碰到類似這樣令您十分頭痛的問題，問題是這時候才想起降低成本，是不是太晚了？難道我們一定要做這種“臨渴掘井”的游戲？ 其實，削減成本是一個企業(yè)面臨的永恒主題，企業(yè)應該在危機到來之前就及早地考慮這些問題，以便能以別人所不具備的競爭優(yōu)勢贏得有利地位，不能等到危機到來時才臨時抱佛腳！ 然

2、而，中國很多企業(yè)的管理人員，很少接受削減成本方2 面的課程設置；而在工作崗位的培訓中，人事主管也很少設置這樣的課程。在各種學術研討會中，餓很少有將削減成本作為會議的重要主題，好象削減成本根本就不是企業(yè)的重要工作。因此，很多企業(yè)的領導也常常將削減成本這項企業(yè)最基礎的工作忽略掉。教你一招 如果高層領導不強調(diào)削減成本的重要性，管理部門就不能期望基層的管理人員去學習、創(chuàng)造、實施削減成本的方法。3 那么，企業(yè)應該怎樣在日常管理中削減成本？從哪些方面入手削減成本？在降低成本的技術？都是需要企業(yè)管理者急需掌握的技能，本課程正是向您傳授這方面的知識的。4 在企業(yè)經(jīng)營中，人是最有創(chuàng)造力、最活躍的因素。良好的人力

3、資源管理會為企業(yè)創(chuàng)造巨大的財富；相反，如果人力資源管理不當，就會給企業(yè)帶來損失。我們正是從企業(yè)如何發(fā)掘過剩人員開始，消除人力資源管理中的巨大浪費。A 發(fā)掘潛在的過剩人員必須記住如果企業(yè)內(nèi)存在過剩人員，就會造成人事費用的浪費。5a. 由印度旅行想到的 到印度旅行時,最令人感到吃驚的是看到許多小孩靠近車子,手伸過窗戶,向人要錢。一到旅館，就會看到光著大腳、半裸著身體、污穢不堪的侍應生來幫您搬運行李。在柜臺辦妥住宿手續(xù)后，會由另一位打扮稍微整齊的侍應生引領您到所住的房間。緊接著，另一位專職送茶的侍應生會進來詢問您明早是否要早茶。逐漸您會發(fā)現(xiàn)，他們都不識字，換床單有專職換床單6 的侍應生，他們決不會做

4、打掃床鋪的工作。而打掃床鋪的侍應生，也決不會替您整理床鋪。 駐印度加爾格達的日本商社的年輕職員，每人至少擁有三位仆人： 一位是負責清洗的； 一位是負責伙食的； 另一位是負責打掃衛(wèi)生的。7 兼做其他工作是不允許的，因為如此一來，會剝奪其他兩人的工作。b、等級制產(chǎn)生浪費要點羅列（1）兩個人的工作由三個人做，則會產(chǎn)生1/3的過剩人員。（2）如果一個人的能力用100來表示，當他僅發(fā)揮50的能力時，我們認為該員工就浪費了50的能力。8 印度自古以來就存在在這種社會等級制度，從印度新憲法的角度來說，這種等級制度是違法的，但是印度至今還是保留了這種社會制度，這種社會制度使少數(shù)人享受多數(shù)人的勞動，同時因為人口

5、過剩、失業(yè)人口眾多的原因，每個人承擔的工作只能是很少的一部分，人的能力與潛能根本沒有機會充分地發(fā)揮。長此以往，長此以往整個社會的人力浪費是何等的巨大，而工作效律又是何等的低下。9 從印度的社會等級制度可以推斷出，等級制森嚴的公司，由于分工過細，使人的能力難以充分發(fā)揮，會造成巨大的人員浪費，所以全球許多公司越來越傾向于采用扁平化的組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)能充分發(fā)揮人的潛能，擯棄人員浪費。結(jié)論（1）社會等級制度會降低社會效率；（2）公司層級制度會降低公司效率；（3）扁平化的組織結(jié)構(gòu)能夠充分利用人的潛能。10 傳統(tǒng)的等級制組織會隱藏過剩人員。保護過剩人員，將人員過剩的浪費加以合理化這種現(xiàn)象，在中國的企

6、業(yè)中不也比比皆是嗎？B 如何評價見解人員的多少名詞解釋：間接人員所謂間接人員，就是文員、技術員、銷售人員或管理人員等，也就是使用制造費用、管理費用或銷售費用等間接費用的員工。11 在各種費用之中，間接部門的人事費用、福利費用、電話費用、交通費、差旅費等，都是“人的費用”。據(jù)統(tǒng)計，間接費用的70%是人的費用。所以間接費用增加的主要原因，是由間接人員的增加造成的。 既然如此，為什么許多企業(yè)還會不斷增加間接人員？是什么原因趨使企業(yè)不斷膨脹自己的間接人員呢？a. 間接人員增加的原因 隨著IT技術的迅速發(fā)展,雖然直接作業(yè)員會減少,而間接人員卻會快速增加。全部自動化的無人工廠，雖然沒有12直接作業(yè)人員，但

7、間接人員卻少不了。特別提醒（1）辦公自動化會增加間接人員；（2）工廠自動化會增加間接人員；（3）經(jīng)濟環(huán)境的變化會增加間接人員；（4）管理者有增加員工的沖動；（5）間接職員的地位高于現(xiàn)場員工的地位。13 公司常常受經(jīng)濟循環(huán)變動以及季節(jié)性變化的影響。在經(jīng)濟繁榮時，工作量增加，不得不進行人員補充。而經(jīng)濟低迷時，工作量則大大減少，由于沒有采取人員重新安排或調(diào)整措施，大量人員的過剩使作業(yè)人員的工作步調(diào)遲緩下來，造成生產(chǎn)效率下降。特別提醒間接部門里人事費用增加的另一個原因是，管理者始終都有增加部屬的沖動。14 因為部屬僅有四五人是間接部門主管比部屬有四五百人的生產(chǎn)線部門主管，其身份不知要高出多少，因此一般

8、的管理者有一種增加部屬的沖動，以此來抬高自己的身價。因此，不斷招聘人員就成為管理者的一項例行的工作。 間接部門人事費用浪費增加的最后一個原因是，在公司里，間接職員比直接生產(chǎn)工人的地位要高，這是我們每個人都持有的一種觀念，即使姑娘找對象，也愿意找職員而不愿找工人。所以人人都更愿意從事15間接工作，想盡一切辦法拼命擠進管理部門。常此以往，企業(yè)的間接人員勢必逐漸增加，臃腫不堪！b.如何發(fā)現(xiàn)人員過剩 企業(yè)人員過剩是企業(yè)浪費的禍首,它會降低企業(yè)的效率,結(jié)論（1）企業(yè)的間接人員浪費是企業(yè)浪費的根源；（2）企業(yè)的間接人員浪費會降低公司的效率；（3）間接人員浪費會形成低效率的企業(yè)文化。16 更重要的這種低效率

9、會從一個員工的身上“傳染”到另外一個員工的身上,長此以往,形成一種低效率的企業(yè)文化,這種文化的產(chǎn)生對企業(yè)是致命的,那么怎樣防止這種人員浪費的現(xiàn)象發(fā)生呢?我們還得從人員過剩的企業(yè)表現(xiàn)入手。教你一招：如何發(fā)現(xiàn)人員過剩？（1）職員裝作很忙的樣子；（2）職員不斷地加班；（3）經(jīng)?？吹铰殕T上班時間看報紙，喝茶；（4）管理者經(jīng)常隨意分配工作，不讓部屬閑著。17 在企業(yè)中您也許會經(jīng)?？吹竭@些現(xiàn)象。職員經(jīng)常裝作很忙的樣子，或找一些無關緊要的工作做一做，只要不讓雙手閑著就行。 有的企業(yè)不斷地加班，好象自己的工作永遠干不完；更有甚者，很多企業(yè)甚至把加班作為自己的一種企業(yè)文化，好象自己的員工都是無能之輩，根本就不可

10、能在正常的工作時間內(nèi)將工作做完。 有的員工上班時間看著報紙，喝著茶，這是一種典型的辦公室的景象。這對公司來講難道不是一種浪費嗎？18 有的主管會經(jīng)常找一些無關痛癢的工作給部屬做一做，只要不讓部屬閑著就能對公司有所交代。c.人員過剩的害處 人員過剩，對公司而言是巨大的浪費，同時也會極大地降低公司的工作效率。警告(1)人員過剩會降低效率；(2）人員過剩會帶來浪費。19d.評價人員過剩的標準 那么我們?nèi)绾闻卸ㄒ粋€公司或部門的人員是否過剩？有沒有一套現(xiàn)成的工具或標準？這就是我們接下來要討論的問題。實用工具（1）采用工時定額評價現(xiàn)場作業(yè)人員的工作效率；（2）采用直接間接比率評價間接人員的多寡。20 一般

11、而言，評價間接部門人員是否過剩沒有一套客觀的標準。我們知道，對于現(xiàn)場作業(yè)員工，可利用時間研究來設定作業(yè)的標準時間，也就是我們通常所說的工時定額。但是，對于財務、人事或市場等間接部門的效率，這也是許多企業(yè)一涉及到間接人員的工作效率問題，就會感到困擾或束手無策的原因所在。 在這里我們給大家介紹一種方法，這種方法采用直接間接比率評價間接人員的多寡。21e.人員過剩的標準的經(jīng)驗數(shù)據(jù) 那么一個企業(yè)的直接間接比率到底為多少合適呢？這里向您介紹一組經(jīng)驗數(shù)據(jù)。名詞解釋：直接間接比率 直接間接比率，表示直接人員人數(shù)與間接人數(shù)的比率。直接人員是指從事直接作業(yè)的企業(yè)員工，間接人員是輔助直接人員作業(yè)的員工。間接人員之

12、中，包含工廠的搬運工、修理人員、管理人員等，總公司的管理部門人員、銷售人員等。22 對于很多中小型企業(yè)，直接人員與間接人員的比率一7：3為宜，過多的間接人員就可能導致人員的浪費，由于很多中小企業(yè)在發(fā)展中有一種擴張的沖動，因此，在擴張中保持合適的直接間接比率就顯得特別必要。對于大型企業(yè)，大約6：4的直接間接比率較為恰當。教你一招教你一招（1）一般中小型，直接人員對間接人員的比率大 概是7：3；（2）大企業(yè)大約6：4較為恰當。23 直接間接比率低表示對生產(chǎn)沒有直接貢獻的員工較多。在直接間接比率低的公司里，即使拼命縮減直接費用，由于直接費用龐大，效果不會明顯。f. 不同行業(yè)的直接間接比率 直接間接比

13、率對于不同行業(yè)差別很大。譬如制造大眾商品的公司，需要較多的營銷人員，因此直接間接比率高。而汽車零件制造廠商幾乎不需要營銷人員，因此直接間接比率較低。24 即使經(jīng)營同種產(chǎn)品的公司，其銷售政策不同，直接間接比率也差別很大。采取經(jīng)銷店、特約店的間接銷售方式，銷售人員可以大大精簡。而采取直銷系統(tǒng)，銷售人員就會大大增加。特別提醒特別提醒（1）不同行業(yè)的直接間接比率差別很大；（2）相同行業(yè)、相同規(guī)模、相同銷售形態(tài)的公司 可以采用直接間接比率的高低來評價間接 人員的多寡。25 因此，對于所有企業(yè)，采用直接間接比率去考查間接人員的多少，并不見的妥當。但是，相同行業(yè)、相同規(guī)模、相同銷售形態(tài)的公司以直接間接比率的

14、高低相互比較，對評價間接人員的多寡是一種有效的方法。g.評價人員過剩的標準 顯然，間接費用最大的來源應是間接人員過剩。如果沒有這種認識，無論采取什么措施去降低間接費用，都是舍本逐末的行為，不會產(chǎn)生任何效果。26C 消除無益的工作 企業(yè)除了間接人員的過剩之外，還存在大量無益的工作，找出這些無益的工作并將其消除，是消除人員浪費的又一個手段，因為通過對企業(yè)部門或工作的重組，可以消除多余的工作崗位，從而減少人員浪費。結(jié)論結(jié)論（1）間接非喲內(nèi)感最大的來源是間接人員過剩；（2）每個管理者必須持有這種理念。27 企業(yè)的工作可分為創(chuàng)造性工作、中間工作和衍生工作3種，3種工作的劃分是根據(jù)該工作所獲得的成果與所花

15、費的成本進行比較而加以確定的。 所謂“創(chuàng)造性的工作”，是指工作成果大于工作成本，即凈成果為正數(shù)。所謂“衍生的工作”，是指工作成果小于工作成本，即凈成果為負數(shù)。而且中間工作指工作成果與工作成本相當?shù)墓ぷ?。b、進行工作的評價 無論是創(chuàng)造性的工作、中間的工作，還是衍生的工作，我們都規(guī)定了“必要”、“可選擇”。以及“不必要”這3種評價基準。28圖表1 工作評分表評價要素必要可選擇不必要創(chuàng)造性工作987中間工作654衍生工作32129實用工具實用工具（1）創(chuàng)造性的工作，如果必要則給予9分；如果可選 擇，則給予8分；如果不必要，則給予7分；（2）中間工作，如果必要給予6分；如果可選擇，則 給予5分；如不必

16、要，則給予4分；（3）衍生工作，如果必要則給予3分；如果可選擇， 則給予2分；如果不必要，則給予1分。30 像這樣以分數(shù)的形式進行工作價值評價，對于確定企業(yè)各部門業(yè)務范圍是一種非常有效的好辦法。 通過以上評價，對于評價分數(shù)在5分以下，包括5分的工作，堅決予以取締。特別提醒特別提醒 評價分數(shù)在5分以下的工作，應果斷地加以切除掉。31 可是，無論如何有創(chuàng)造性的必要工作，如果重疊進行的話，就會變成無益的工作。重疊工作是應該加以避免的。我們不妨看看以下案例。案例分析案例分析 公司，生產(chǎn)事業(yè)部與銷售部兩事業(yè)部同在一處?？墒沁@些事業(yè)部的人事部門，都出差到外地去招募員工，都同樣要進行面試、錄用等事務工作。3

17、2 像員工招聘這種重疊的事務工作應該合并。 近年來，由于適應變化的需要，許多公司采用事業(yè)部制，各事業(yè)部里都有相互重疊的職能，譬如各事業(yè)部都有各自的倉庫人員或營業(yè)人員，然而這些職員的活動，彼此相互重疊，從而產(chǎn)生相當多的浪費。 那么，如何消除過剩的間接員工呢？D 消除過剩人員 為謀求人力資源的有效利用，首先要知道自己的下屬做些什么樣的工作、花費多少時間去工作，這個過程實際上就是業(yè)務分析。33 而本部門的業(yè)務有沒有改進的余地,通過改進能節(jié)省多少業(yè)務量,則屬于業(yè)務改進的范疇。實用工具實用工具 消除過剩人員的主要方法有：（1）業(yè)務分析（2）業(yè)務改進。34a、業(yè)務分析的工作步驟 通過業(yè)務分析最終要計算出業(yè)

18、務人員過剩率,所謂人員過剩率是過剩人員占全體員工的比率.如何計算該比率,應遵循以下計算步驟。 操作步驟操作步驟STEP1 STEP1 分析各項業(yè)務的流程，各項業(yè)務明確化。STEP2 STEP2 調(diào)查各項業(yè)務發(fā)生次數(shù)。STEP3 STEP3 設定各種業(yè)務的所需時間。35STEP4STEP4 計算日或周業(yè)務所需總時間。STEP5 STEP5 統(tǒng)計各職員所負責的業(yè)務所需時間，求和。STEP6 STEP6 計算人員過剩率。 業(yè)務分析第一步從分析各項業(yè)務的流程開始，通過該步驟的分析將業(yè)務作業(yè)明確化。第二步以一日或一周為單位，調(diào)查各業(yè)務發(fā)生的次數(shù)。36第三步，對各種業(yè)務設定所需時間。譬如，記錄處理 100

19、張傳票的所需時間。第四步，計算出每日或每周業(yè)務所需總時間，包括休息時間、上洗手間的時間及其他人為延誤的時間。第六步，通過計算本部門各種務量，以及各種業(yè)務所需時間，可算出本部門需要的人數(shù)，與目前部門里實際人數(shù)比較，自然就可以判37斷是人員不足還是人員過剩了。我們可以通過一個案例來說明業(yè)務分析的過程。案例分析案例分析 某企業(yè)的某部門有20位員工，如果一周的工作時間為44小時的話，部門的工作總時間就是880小時，該結(jié)果是通過44小時20880小時算出來的。如果我們假定，部門業(yè)務所需的總時間為600小時，那么該部門的過剩人員率是多少？38操作步驟操作步驟 STEP1 通過分析各項業(yè)務的流程，使各項業(yè)務

20、明確化。通過進一步調(diào)查各業(yè)務發(fā)生次數(shù)，設定各種業(yè)務的所需時間，計算出部門工作的總時間。 因為該部門有20位員工，如果一周的工作時間為44小時的話，部門的工作總時間為880小時 （44小時20）。39STEP2 部門業(yè)務所需的總時間為600小時。STEP3 從以上數(shù)據(jù)可知會產(chǎn)生46.7（1-部門總工作時間/所需總時間=1-880小時/600小時）的人手過剩率。b、業(yè)務改進的工作步驟 經(jīng)過業(yè)務分析之后，對于業(yè)務量較大、所需時間較長的業(yè)務，有必要進一步研究，研究可以從以下幾個步驟著手。40操作步驟操作步驟STEP1 此項業(yè)務是否必要？能否省略掉？STEP2 如果不能省略的話，有無其他更好的方法STE

21、P3 改變各項業(yè)務的執(zhí)行順序，能否節(jié)省所需時間？STEP4 重新修訂工作的日程計劃、改變工作的分配、改變辦公室布置，能否節(jié)省所需時間等等。41 首先要詢問這項業(yè)務是否必要？如果不必要堅決省略掉；如果不能省略的話，思考有無其他更好的分配、改變辦公室或業(yè)務環(huán)節(jié)的布置，能否節(jié)省時間等等。 如此一來，就可以消除不必要的業(yè)務或業(yè)務環(huán)節(jié)，改變了業(yè)務流程，改變工作的分配或辦公室布置，進行業(yè)務改進，使得本部門的業(yè)務所需總時間大大地節(jié)省了下來，這也是業(yè)務流程重組的思想。42 減少10的業(yè)務所需總時間，并不十分困難。對于任何業(yè)務改進，至少可以達到減少5 時間的效果。案例分析案例分析 某企業(yè)，部門以往的一周實際業(yè)務

22、量為1000小時，通過業(yè)務改進、可以節(jié)省20 的時間，則一周就可以減少200小時的業(yè)務工作量。43 由此可見，通過業(yè)務分析，可以減少業(yè)務量，而業(yè)務減少，就像退潮的海水那樣，將過剩人員這塊“暗礁”逐漸暴露出來。因此，發(fā)掘過剩人員好象并沒有您想象的那么復雜。E、消除過分專業(yè)化的作業(yè) 為了提高效率，很多企業(yè)常常進行專門化作業(yè)。 可是由于過分的專門化，員工可能負責極為專門化的某種工程或作業(yè)，甚至是負責機器里某個小型齒輪維修 于是，由于這種工作范圍的劃分，導致員工不可能將所有能力都用在生產(chǎn)上。44 由于作業(yè)過分細化，而不需要判斷力，所以每個人自然就缺乏責任感了能力也就無法充分地得到發(fā)揮。警告警告（1）工

23、作范圍不宜劃分過細；（2）過細的工作劃分抑制員工的潛力發(fā)揮。45 擴大職責范圍是將以往所細分化的各種職責加以合并，每位員工根據(jù)自己的判斷力自己職責的方法。特別提醒特別提醒應該擴大職責范圍，職責范圍的擴大有利于發(fā)揮員工的潛力。12/1/202146 職責擴大，使每個人的責任感增強，來解決。充分發(fā)揮每位員工的能力與才華。擴大職責范圍可以通過充分授權以及擴大管理幅度的方式要點羅列要點羅列（1）充分授權；（2）擴大管理幅度。47a.充分授權 管理者把職權委派給雇員，這對任何組織有效的運轉(zhuǎn)是必要的，因為沒有管理者能夠完成完全監(jiān)控該組織中的全部事物。要點羅列（1）充分授權；（2）擴大管理幅度。48名詞解釋

24、：授權 所謂“授權”是指在企業(yè)內(nèi)由上向下分派任務， 并讓他們對所要完成的任務產(chǎn)生義務發(fā)、感的過程。所分派的任務可能是制定決策，也可能是執(zhí)行決策。當所分派的任務是實施一項已經(jīng)制定的決策，并且所授予的權力本質(zhì)上對全局沒有影響時，稱其為“授權”。但如果所分派的任務就是制定決策，也就是說，讓部屬決定應該實施的內(nèi)容，則稱之為“分權”。49 授權的另一項好處在于它會經(jīng)常產(chǎn)生的一些更好的決定，因為最接近第一線的雇員對事實有更加清晰的觀察。 有效的授權會加速決策的制定。當雇員在做決定之前不得不向他的上級主管匯報，而該主管又可能得向他的上級匯報時，會浪費許多寶貴的時間。但假如授權雇員可以在現(xiàn)場做出許多決定的話，

25、這種耽擱就會被消除。 如果你是一位主管，把某些權力授予其他人，該如何做？下面概括了你可以遵循的基本步驟：50 于步驟1 明確任務要求。 從一開始就要決定要授什么權，給誰授權，授予他哪些權力。為此你要找出最合適的人，然后考慮他是否有時間和愿意接受權力，去完成任務。 假如，你已物色到了一個能干而且愿意干的下屬，你就有責任為他提供清楚的信息，告訴他你授予他哪些權力，期望達到何種效果，完成任務的時間期限，績效標準。 除非在具體方法上有特定限制，在授權時，只能規(guī)定應該做些什么和你希望達到的最后結(jié)果是什么。51完成任務的手段，則讓下屬自己去決定。步驟2 規(guī)定下屬的權限范圍。 任何授權都伴隨著限制條件。授予

26、行使的權力，但這種權力不是無限制的。所授權力只應在限制條件下行使。你應對下屬明確這些限制條件，以使下屬明確無誤地認清自己處理問題的權限范圍。步驟3 允許下屬參與。 完成一項任務需要多大權力？負責該項任務的人最清楚，如果允許下屬參與決定授權的范圍，即為完成一項52 特定任務該授予多大權力，目標的完成該達到何種標準，這樣有助于增強員工的工作積極性、工作滿意感，以及對工作負責的精神。 步驟4 授權不是發(fā)生在真空里。在授權過程中，不僅你和下屬需要知道具體的授權內(nèi)容和權限范圍，所有受到授權影響的其他人，也應該知道給誰授予了什么權力以及這個權力的大小。53 步驟5 建立反饋機制。 建立反饋機制以督察下屬完

27、成任務的狀況，如果有嚴重的問題就可能被及早發(fā)現(xiàn)?？梢员ＷC如期完成任務，并達到所期望的標準。例如，你和下屬確定完成任務的具體時間期限，然后與下屬約定他向你匯報工作完成情況,以及工作中出現(xiàn)重大問題的時間，這樣，再配以定期檢查，就能保證權力不被濫用，組織的規(guī)章制度能得到遵循，正常的運營過程能得以保證。54 步驟5 建立反饋機制。 建立反饋機制以督察下屬完成任務的狀況，如果有嚴重的問題就可能被及早發(fā)現(xiàn)?？梢员ＷC如期完成任務，并達到所期望的標準。例如，你和下屬確定完成任務的具體時間期限，然后與下屬約定他向你匯報工作完成情況,以及工作中出現(xiàn)重大問題的時間，這樣，再配以定期檢查，就能保證權力不被濫用，組織的

28、規(guī)章制度能得到遵循，正常的運營過程能得以保證。55b.加大管理幅度 一個主管可以有效地指導多少個下屬？這種有關控制跨度的問題非常重要，因為在很大程度上，它決定著組織要設置多少層次，配備多少管理人員。在其他條件相同時，控制跨度越寬，組織效率越高，這一點可以舉例證明。 假設有兩個組織，基層操作員工都是4096名，如果一個控制跨度為4，另一個為8，那么控制跨度寬的組織比控制寬度窄的組織在管理層次上少兩層，可以56 少配備800人左右的管理人員。如果每名管理人員年均薪水為4萬美元，則控制跨度寬的組織每年在管理人員薪水上就可節(jié)省32萬美元。顯然，在成本方面，增加控制幅度的可以提高組織效率。57 近幾年的

29、趨勢是加寬控制跨度。例如，在通用電氣公司和雷擊金屬公司這樣的大公司中，控制跨度已達1012人，是15年前的2倍。 加寬控制跨度，與各個公司努力降低成本、消減企業(yè)一般管理費用、加速決策過程、增加靈活性、縮短與客戶的距離、授權給下屬等的趨勢是一致的。F、培訓寶鑒 綜上所述，企業(yè)要消除人員浪費，首先要從發(fā)掘潛在的過剩人員著手，然后通過精簡間接人員、祛除58 無益的工作、消除過剩的業(yè)務人員，以及擴大職責范圍加以解決。討論思考題1、如何評價一個企業(yè)間接人員的多少？2、等級制的組織結(jié)構(gòu)是否會減少人員浪費？3、消除過分專業(yè)化的作業(yè)采用什么方法？感想與體會59應用價值分析 你將掌握 何謂價值分析 價值分析的步

30、驟 價值分析的策略60 價值分析起源于20世紀40年代，是由美國通用電氣公司采購部門的工程師勞倫斯邁爾斯（Laurence D.Miles)于1947年把他長期在材料采購技術和材料代用方面加以應用推廣的一套獨特的工作方法論，也就是在保證同樣功能的前提下降低成本的方法總結(jié)出來 ，并加以系統(tǒng)化，形成了當時稱之為“價值分析”的方法。A、價值分析的概念名詞解釋：價值分析 價值分析是對所有原材料、零配件、消耗品評價其基本功能，即用最低的成本實現(xiàn)原有的功能的一種系統(tǒng)分析方法。61 價值分析的創(chuàng)始人邁爾斯在負責通用電氣公司的價值分析活動期間，不斷改進這套技術，使其應用范圍遠遠超過原有的材料采購與代用的方面。

31、價值分析的良好效果引起了美國廣大實業(yè)界的普遍重視，并在各企業(yè)得到迅速推廣，應用范圍不斷擴大，從研究開發(fā)設計、生產(chǎn)，直到經(jīng)營管理的各個部門由于價值分析的效果顯著，當時也受到聯(lián)邦政府的注意，應用到聯(lián)邦政府的許多大型工程項目上，每年節(jié)約的投資書以億計。教你一招（1）價值分析可以應用于研究開發(fā)部門；（2）價值分析可以應用于設計部門；62B、價值分析的步驟操作步驟STEP1到底那是什么？STEP2基本功能是什么？STEP3成本要多少？STEP4有沒有代替方法或物品？（3）價值分析可以用于生產(chǎn)部門；（4）價值分析可以用于生產(chǎn)部門；（5）價值分析可以用于企業(yè)的所有部門與業(yè)務。63 義STEP5如果有，其成本

32、是多少？ 價值分析的操作步驟分為五步，第一步從詢問您要研究的對象到底是什么開始；緊接著詢問您所分析對象的基本功能是什么？接下來詢問您所研究的對象需要多少成本？ 第四步，也是價值分析非常重要的一步，就是詢問對于您所研究的對象，有沒有代替方法或物品？ 最后再詢問“如果有替代方法，其成本是多少？” 當然，為了推行價值分析而降低原有功能，是毫無意64的。維持原有功能而降低成本，才是價值工程的目的。案例分析：電動機扇蓋的價值分析（1）到底那是什么？電動機的扇蓋；（2）基本功能是什么？保護風扇；（3）其成本是多少？75元（4）有無其他替代方法或物品？可用鐵板替代鋼 板。（5）成本是多少？37元65 我們以

33、電動機扇蓋為例來說明價值分析的步驟，扇蓋的結(jié)構(gòu)是用鋼板沖孔，然后用螺絲上緊。 我們可以這樣開始：到底我們研究的對象是什么？哦，是電動機的扇蓋；它的基本功能是什么？當然是保護風扇；其成本是多少？是75元？有沒有其他的替代方法或物品？通過研究可以采用鐵板來替代鋼板；如果采用這種替代方式，成本是多少/只有37元。 通過以上價值分析過程，可獲得50%的成本削減，成本削減幅度相當可觀。66 特別是在當今科技發(fā)展日新月異的時代，新材料、新工藝不斷涌現(xiàn)，價值分析的應用空間會越來越大。C 價值分析的策略a.哪些部門可以應用價值分析活學活用價值分析可以應用于全公司的所有部門以及工作的方方面面。67 應用價值分析

34、，首先要從采購部門做起。由于公司所有原材料、機械、辦公用品都是通過部門買進來的，所以要采購部門做中心進行價值分析工作，以謀求成本降低。但值得注意的是采購部門在推行價值分析時，需要技術部門、設計部門.密切合作才行。特別提醒（1）采購部門是推廣價值分析的中心；（2）在設計部門推廣價值分析；（3）事務部門也可以應用價值分析。68 價值分析不僅適用于采購部門降低物料成本，設計、技術、制造部門也能運用價值分析技術來降低成本。B、價值分析從新產(chǎn)品開發(fā)開始 值得注意的是不應該在新產(chǎn)品設計確定之后，才設法降低材料、零件的成本，而應該在設計工作進行之前，就要采用價值分析的方法，最大限度地降低成本。如果設計過程存

35、在缺陷或設計過高的功能，則會形成特別提醒（1）產(chǎn)品設計的缺陷會增加成本；（2）設計過高的功能會增加成本；（3）降低成本應該從新產(chǎn)品開發(fā)開始。69產(chǎn)品成本的先天缺陷，后天再怎樣努力，也是徒勞。C、事務部門的價值分析大有可為 以往，在應用價值分析時事務部門總是被排除在外。其實，我們可以通過以下案例來說明事務部門如何應用價值分析。案例分析 某倉庫經(jīng)常填寫倉庫庫存報告書，以往是手工抄寫計算 ，每月要填寫25張倉庫庫存日報表，需要支出1萬元，如果采用價值工程方法，有沒有其他辦法可以替代。70 要支該案例是以倉庫日報表的價值分析為例來說明事務部門應用價值分析的步驟。操作步驟STEP1 界定報告書的性質(zhì) 該

36、報告書是何種報告書？哦，是倉庫庫存報告書。STEP2 報告書的作用 顯然是調(diào)整生產(chǎn)計劃。STEP3 做這種報告書的成本要多少？ 按目前的手工抄寫計算，每月25張倉庫庫存日報表71 出1萬元。 STEP4有無其他方法替代？ 可以詢問有沒有發(fā)揮同樣功能的其他代替方法或物品？ 通過廣泛的討論與研究，大家認為建立一個小型的計算機數(shù)據(jù)庫，初始投資雖然大一點，但從長遠看每個月的支出會大幅度下降。 STEP5采用新方法的成本是多少？ 也是價值分析關鍵的一步，就是要進一步詢問如果采用新方法，成本要多少？通過核算每月只需7400元。72 通過以上案例可以看出，價值分析在事務部門也有著廣泛的應用，不妨在你的部門試

37、一試，一定會讓您大吃一驚，原來事務部門還有這么多有待改進的工作！還有這么多的浪費！還有這么大的改進空間！特別提醒（1）事務部門是企業(yè)價值分析的空白；（2）事務部門有很多無用的工作；（3）事務部門的浪費驚人；（4）您要在事務部門導入價值分析。73D、培訓保鑒 價值分析是打破以往根深蒂固的傳統(tǒng)觀念、進行成本削減的一種方法。仔細地思考各種產(chǎn)品、物料、零部件的主要功能是什么，在不影響主要功能的前提下，開動腦筋，多方收集資料，找出替代的方法或物品，最后將以往根深蒂固的想法或做法加以打破，這樣，成本就可以大幅度地降低。 其實，價值分析的對象，在我們周圍比比皆是。74 只要我們努力去推行價值分析，發(fā)掘各種削

38、減成本的領域，必能大幅度地降低成本。討論思考討論思考1.何謂價值分析？2.價值分析的步驟如何？3.事務部門可否采用價值分析？75 管理中往往隱藏著大量的浪費，高水平管理的公司運作效率高，浪費少；相反，管理混亂的公司，運作效率低，浪費大。在本主題中選擇如何對待虧損產(chǎn)品、如何進行重點銷售、如何消除不良品以及如何削減庫存的策略闡述來消除管理中的浪費。A 終止虧損產(chǎn)品 虧損產(chǎn)品是管理中的第一座冰山，它的存在形成了管理中的巨大浪費，并抵減公司的利潤。76 如果由于某種虧損產(chǎn)品的存在，使公司產(chǎn)生了財務損失，那么解決問題的最好辦法就是中止虧損產(chǎn)品的生產(chǎn)。特別提醒（1）將時間花費在虧損產(chǎn)品上，形成時間浪費；（

39、2）虧損產(chǎn)品影響企業(yè)的財務狀況，有損公司的 對外形象；（3）將時間、精力、資金浪費在虧損產(chǎn)品上，會 增加企業(yè)的機會成本。77 但是一般經(jīng)營者總是認為，虧損產(chǎn)品的生產(chǎn)既可以利用公司目前的生產(chǎn)能力，又增加了開工率，完全可以繼續(xù)生產(chǎn)。 持這種觀點的人恰恰忽略了虧損產(chǎn)品會使公司利潤率持續(xù)降低的事實。假如這種情況在公司內(nèi)部蔓延開來，最終會危及公司的生存。 因此，聰明的經(jīng)營者，最好還是下定決心，將虧損產(chǎn)品割舍掉，終止生產(chǎn)。78B 銷售要有重點 銷售中的最大浪費就是壞賬，壞賬是管理中的第二座冰山。特別提醒（1）防止致命的壞賬?。?）縮短貨款回收期限！79 銷售部門最怕的事莫過于發(fā)生壞賬。如果發(fā)生壞賬，輕者會

40、造成數(shù)個月或整年的利潤被一次吃掉，重者可能會危及企業(yè)的生存。壞賬產(chǎn)生的原因在于企業(yè) 的信用政策過寬，因此，會造成大量的并且期限較長的應收款。 那么，如何縮短回收期，以減少壞賬的產(chǎn)生呢？最好的辦法就是要實施重點銷售。a.壞賬引起的直接損失80 我們可以通過這組數(shù)據(jù)觀察到壞賬有多么可怕。有一家公司發(fā)生了100萬元的壞賬；該公司銷售產(chǎn)品的利潤率為10%，公司要想將發(fā)生的壞賬損失彌補過來，就要額外銷售1000萬元的產(chǎn)品，而且不能再發(fā)生壞賬。這對企業(yè)來講，并不是輕輕松松能做到的事，因此，無形中增加了企業(yè)經(jīng)營的難度。案例分析 如果ABC公司利潤率為10%,然而發(fā)生了100萬元的壞賬.81b.壞賬引起的間接

41、損失 以上看到的還是壞賬公司帶來的直接損失，發(fā)生壞賬后還會給公司帶來許多后遺癥，這些后遺癥會造成公司的間接損失。警告（1）發(fā)生壞賬，引起公司內(nèi)部財務困難。（2）若金融機構(gòu)發(fā)現(xiàn)公司發(fā)生壞賬，就會采取嚴格的融 資措施。（3）公司發(fā)生壞賬的消息在證券市場擴散開來，會導致 公司股價下跌。（4）壞賬損失機會成本。82 這些后遺癥表現(xiàn)為：首先，發(fā)生壞賬后，會引起公司內(nèi)部的財務困難，沒有足夠的資金用于生產(chǎn)與投資。 其次，如果金融機構(gòu)發(fā)現(xiàn)公司發(fā)生壞賬，就會采取嚴格的融資措施，公司的財務狀況會急劇惡化。 再次，如果公司發(fā)生壞賬的消息在證券市場擴散開來，會導致公司股價下跌，使公司的形象受損。 最后，如果發(fā)生壞賬，

42、會產(chǎn)生巨大的壞賬損失機會成本；因為，如果不發(fā)生壞賬，這些資金完全可以用于新的投資項目，這些項目的潛在收益就形成壞賬的機會成本。83c.信用調(diào)查 如何防止發(fā)生壞賬呢？最有效的措施應該是通過客戶加強信用調(diào)查，有針對性地進行重點銷售。實用工具（1）直接向客戶調(diào)查。（2）向客戶的客戶、廠商等有往來關系的企業(yè)或人員調(diào) 查。（3）向客戶的往來銀行調(diào)查。（4）向信用評價機構(gòu)調(diào)查。84 信用調(diào)查的簡便方法是直接向客戶調(diào)查，譬如可以通過調(diào)查客戶的財務狀況來判斷客戶的資信狀況。這就要求公司的銷售部門要強化客戶的信用管理。d.信用管理防壞賬 客戶信用管理要從以下幾個方面著手：85實用工具 客戶的信用管理要點為：（1

43、）客戶資金的流動性如何？（2）客戶銷售狀況在增加還是在下降？升降幅度多 大？（3）客戶是否進行超額的采購？（4）客戶是否突然更往來銀行？客戶公司的管理水平 如何？（5）干部及主管人員有無假公濟私情況發(fā)生？（6）客戶是否拖欠稅金，或有延遲發(fā)薪或拖延還本付 息的現(xiàn)象發(fā)生？86第一，要考慮客戶資金的流動性如何？第二，要考慮客戶銷售狀況在增加還是在下降？升降幅度多大？第三，要考慮客戶是否進行超額的采購？第四，客戶是否突然變更往來銀行？第五，客戶公司的管理水平如何？干部及主管人員有無 假公濟私情況發(fā)生？第六，客戶是否有拖欠稅金可，是否有延遲發(fā)薪或拖欠 銀行本息的現(xiàn)象發(fā)生？87 如果上述六種情況中有一種情

44、況一旦發(fā)生，而情況又非常嚴重，銷售部門就應該果斷地與客戶斷絕來往，防止壞賬發(fā)生。e.客戶管理ABC 如果每個公司都能利用ABC分析，對客戶加強管理，銷售與收款自然會順暢得多。88圖表2 客戶ABC分析客戶等級性 質(zhì) 公司應采取的對策A10%的客戶，占公司60%的銷售額。1.制訂個別銷售政策2.多加促銷3.優(yōu)先補貨B30%的客戶，占公司30%的銷售額。1.按照公司之銷售政策2.定期促銷及補貨C60%的客戶，占公司10%的銷售額。1.嚴格的銷售政策，防止壞賬2.銷售額度的限制89 客戶ABC分析的原理是：公司10%的客戶，如果占公司60%左右的銷售額，我們將其定為A類客戶，對這類客戶可采取制定個別

45、的銷售政策、多加促銷，以及優(yōu)先補貨的措施。 公司30%的客戶，如果占公司30%左右的銷售額，我們將其定為B類客戶。對這類客戶可采取按照公司的銷售政策銷售、定期促銷及補貨的措施。 公司的60%的客戶，如果占公司10%的銷售額，我們將其定為C類客戶。對這類客戶采取嚴格的銷售90 政策，并采取銷售額度的限制措施，以防止壞賬的產(chǎn)生。C 消除不良品 不良品是管理中的又一座冰山，要堅決予以消除。a.不良品形成損失 不良品造成的主要有這幾個方面:91 首先，不良品會增加產(chǎn)品成本，由于不良品的損失由合格品承擔，使產(chǎn)品的成本的增加。 其次，不良品會造成物料損失；由于產(chǎn)品的不良特別提醒（1）不良品增加產(chǎn)品成本；（

46、2）不良品造成物料損失；（3）不良品使得生產(chǎn)效率下降，并產(chǎn)生交貨延遲；（4）不良品形成返工，造成人工損失。92 導致物料報廢，形成物料損失。 再次，不良品會使生產(chǎn)效率下降，并產(chǎn)生交貨延遲；這是由于不良品的返工造成的窩工產(chǎn)生的。 最后，不良品的返工，造成人工損失。 不良率的高低大大地影響制造成本，因此降低產(chǎn)品不良率，可以降低產(chǎn)品的成本。 因此，公司要下決心降低產(chǎn)品不良率。要降低不良率，必須找出不良品發(fā)生的原因。然后集中力量消除產(chǎn)生不良品的要素，以降低不良品。93b.消除不良品的對策實用工具 降低不良率的方法有：（1）設計者具有生產(chǎn)及物料的知識及經(jīng)驗；（2）建立完善的機器保養(yǎng)制度；（3）合理安排制

47、造過程；（4）提高生產(chǎn)人員操作技術水平，并防止生產(chǎn)人員 工作時注意分散。94 首先要通過對設計人員的培訓，使設計者具有生產(chǎn)及物料的知識與經(jīng)驗，防止設計出具有“先天缺陷”的不良品。 其次，要建立完善的機器保養(yǎng)制度，以防止設施故障產(chǎn)生不良品。 再次，通過合理安排制造過程，改善制造工藝，降低由于不合理工藝造成的不良品。 最后，制度化地對操作人員進行培訓，以提高生產(chǎn)人員的操作技術水平，并通過創(chuàng)造良好的生產(chǎn)環(huán)境，95 防止生產(chǎn)人員工作時注意力分散形成不良品。 若能如此，就能夠?qū)a(chǎn)品不良率大大地降低，進而防止材料、人力、時間上的損失。如果不良品下降了，自然返工現(xiàn)象也就消除了。D 消除庫存過量 庫存是管理中

48、最容易忽略的一座冰山。庫存過量，造成資金積壓過多，形成資金的極大浪費。如果將庫存這座巨大的“冰山”消融，會為企業(yè)創(chuàng)造利潤。96 任何消除這座“冰山”呢，最好的辦法就是采用ABC分析法，無論是原材料存貨，還是在制品存貨都適用。 案例分析 假若企業(yè)平均庫存1億元，降低10%，庫存便成9000萬元，降低1000萬元。將1000萬元償還借款，在利率15%的情況下，一年就可減少利息支出150萬元，也就是150萬元的利潤。教你一招 消除庫存也可以采用ABC分析法。97E 培訓寶鑒 在本主題中我們了解到，如果消除管理中的浪費就必須從消融虧損產(chǎn)品、消除壞賬、消除不良品以及削減庫存等“冰山”著手，只有如此，才能

49、提高管理效率，削減企業(yè)成本，“冰山”的消融才能最終為公司帶來利潤。討論思考題討論思考題1.為什么要終止虧損產(chǎn)品的生產(chǎn)？2.壞賬造成的損失有哪些？983.信用管理的要點有哪些？4.消除不良品的對策是什么？99 企業(yè)中的物流不順暢，會影響企業(yè)生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)，進而導致生產(chǎn)效率的下降，最終使得產(chǎn)品成本增加。A 物料搬運的原則 消除物料中的浪費，我們應該遵循這樣幾個原則。要點羅列（1）機動性原則。（2）自動化的原則。（3）避免等待和空搬的作業(yè)原則。（4）縮短移動路徑原則。100 首先要遵循機動性原則，也就是使得物料或產(chǎn)品保持隨時可以搬運的狀態(tài)。 其次，要遵循自動化的原則，如重力移動法、使用輸送帶、車輛、

50、機器人等來搬運等。 再次，避免等待和空搬的作業(yè)原則。因為，空搬和等待會產(chǎn)生時間和能力的浪費。 最后，遵循縮短移動路徑原則，將搬運的路徑最小化是現(xiàn)場作業(yè)應該著重研究的問題。101B 杜絕粗暴搬運 粗暴的搬運，會造成被搬運物的破損。適時、適量、完整無缺的搬運，能為縮短作業(yè)工時、提高生產(chǎn)效率、降低庫存提供保證。特別提醒（1）堅決杜絕粗暴的搬運?。?）應該適時搬運?。?）應該適量搬運?。?）應該完整無缺地搬運！102C 提高搬運效率 從材料開始到成品的制造過程中，相當一部分作業(yè)屬于搬運作業(yè)。搬運不單指平面上的轉(zhuǎn)移，它還包括堆高、卸低、排列等含義。 衡量搬運效率要考慮：要點羅列（1）搬運數(shù)量；（2）搬運

51、次數(shù)；（3）搬運成本；（4）被搬運物的機動性。103D 削減物流總成本 物料搬運只是企業(yè)物料的一個環(huán)節(jié)，要想從根本上杜絕物流管理中的浪費，就需要導入物流管理。 有關物流的概念目前還沒有統(tǒng)一的共識，在美國有很多學派，其中以美國物流管理協(xié)會為代表的管理學派定義為：“物流是為滿足消費者需求而進行的對原材料、中間庫存、最終產(chǎn)品及相關信息從起始地到消費地的有效流動與存儲的計劃、實施與控制的過程”。104 按現(xiàn)代物流的觀點，物流是若干領域經(jīng)濟活動系統(tǒng)的、集成的、一體化的現(xiàn)代概念。 物流不僅是物資流通，也不僅僅是儲運，物流是各物流功能諸要素包括包裝、搬運、儲存、運輸、配名詞解釋：物流 物流是指物質(zhì)實體（商品

52、或服務）的流動過程，具體包括運輸、儲存、配送、裝卸、包裝、流通加工、保管、物流信息管理等各項活動。105 送、流通加工、物流信息服務的有機整合。 學術界的定義，物流是指物料或商品在空間上與時間上的位移，它分為社會物流、企業(yè)物流兩大類。 從宏觀的角度來講，還存在著社會物流，社會物流即社會再生產(chǎn)各過程之間、國民經(jīng)濟各部門之間以及國與國之間的實物流通，直接影響到國民經(jīng)濟的效益。 本教程只涉及企業(yè)物流，企業(yè)物流會影響到整個企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和經(jīng)濟效益，它包括：106 那么，物流管理又是怎么一回事呢？要點羅列（1）供應物流；（2）生產(chǎn)物流；（3）銷售物流；（4）回收物流和廢棄物流。107 80年代中期在歐美

53、發(fā)達國家出現(xiàn)了一個新概念，稱為第三方物流，也有人將其稱為契約物流、物流聯(lián)盟、物流伙伴或物流外部化等。名詞解釋：物流管理 物流管理是指將信息、運輸、庫存、倉庫、物流搬運以及包裝等物流活動綜合起來的一種新型的集成式管理，它的任務是以盡可能低的成本為顧客提供最好的服務。108 可以這樣認為，第三方就是指提供物流交易雙方的部分或全部物流功能的外部服務者。 在信息技術及高度發(fā)展的今天，物流管理要充分應用信息技術，以提高物流管理的效率。名詞解釋：第三方物流管理第三方物流是指由物流勞務的供方、需方之外的第三方去完成物流服務的物流運作方式。109 物流管理諸多環(huán)節(jié)中的5大要素是： 要實現(xiàn)上述5個要素，需要充分

54、利用信息技術，才能夠保證上述5項任務在物流過程中得以實現(xiàn)，并要點羅列（1）迅速；（2）按時；（3）準確；（4）節(jié)??；（5）信譽。110 產(chǎn)生聯(lián)動效益。 以上的5個要素，也可以用物流的5個right來進一步闡述,也就是以最少的成本,在滿足5個right的條件下將物品送到顧客手中.要點羅列（1）正確的時間(right time) ；（2）正確的地點(right location)；（3）正確的條件(right condition)；（4）正確的商品(right goods)；（5）正確的顧客(right customer)。111112 成本的權衡（trade-off）是物流管理的一個核心概念。物

55、流的任務是以盡可能低的成本為顧客提供要點羅列（1）客戶服務成本；（2）庫存管理成本；（3）運輸成本；（4）批量（lot quantity）成本；（5）倉儲成本；（6）訂貨處理和信息成本。113 最好的服務，因此物流的各個活動之間需要進行成本的權衡，尤其是在其中有些活動成本起沖突的時候。 例如，客戶服務水平顯然受庫存狀態(tài)影響，為提高服務水平，最好是有龐大的庫存；龐大的庫存的代價卻是庫存成本的提高。這種情況下，就要以總成本最優(yōu)的思想為基礎，合理對其進行權衡。 企業(yè)物流的基本活動包括從原材料供應到產(chǎn)品銷售的全部物流活動。從物流的全過程來看有以下各種活動：114 增加價值本身就意味著節(jié)約。 顧客服務是

56、發(fā)生在買方、賣方及第三方之間的一個過程，這個過程使交易中的產(chǎn)品或服務實現(xiàn)增值。 這種發(fā)生在交易過程中的增值，對單次交易來說是短期的，當各方形成較為穩(wěn)定的合同關系時，增值則是長期持久的。 同時，這種增值意味著通過交易，各方都得到了價值的增加。因而，從過程管理的觀點來看，顧客服務是通過節(jié)省成本費用為產(chǎn)品提供重要的附加價值的過程。115 降低物流總成本必須提高物流管理的效率，這可以通過建立物流信息系統(tǒng)來實現(xiàn)。名詞解釋：物流信息系統(tǒng) 物流信息系統(tǒng)是企業(yè)管理信息系統(tǒng)的一個重要的子系統(tǒng),是通過對與企業(yè)物流相關的信息進行加工處理來實現(xiàn)對 物流的有效控制和管理，并為物流管理人員及其他企業(yè)管理人員提供戰(zhàn)略及運作

57、決策支持的計算機信息管理系統(tǒng)。116 物流信息系統(tǒng)是提高物流運作效率，降低物流總成本的重要基礎設施。E 培訓寶鑒 現(xiàn)場里各種川流不息的輸送帶、臺車、叉車、鏟車還有忙忙碌碌的倉庫管理員，都是為了搬運這件事。適時、適量、完整無缺地供給材料和運出成品，確保生產(chǎn)的順利進行和滯留品的減少，通過提高搬運的效率以及準時性而達到降低成本的目的，也是許多企業(yè)推廣適時管理（集體）的初衷。117 消除物流中的浪費不能只局限在企業(yè)內(nèi)部，還應該延伸到企業(yè)外部的供應商和客戶，這就需要導入物流管理。討論思考題討論思考題1.物料搬運的原則是什么？2.為什么要杜絕粗暴搬運？3.提高搬運效率的要點是什么？4.物流管理的要點是什么

58、？118 時間就是金錢，效率就是生命。但是，在企業(yè)實際運作中，狠毒問題恰恰出在時間上。譬如，不能按時采購物料、不能按時供貨、不能按時解決客戶的問題等等，這些由時間浪費產(chǎn)生的問題，不僅給企業(yè)帶來直接損失，也給企業(yè)帶來很多間接損失。A 銷售周期的構(gòu)成 在現(xiàn)實企業(yè)的經(jīng)營過程中，許多企業(yè)并不注重銷售周期的長短，表現(xiàn)在不分對象地采用寬松的信用政策，到期未采取積極的收賬政策，在賬面上呈現(xiàn)大量119 的應收我們所說的銷售周期是指，從接受產(chǎn)品訂貨開始，直至收回貨款為止的時間。 要減少銷售周期，首先要了解銷售周期的構(gòu)成，具體來講，銷售周期由以下各部分組成。名詞解釋：銷售周期 產(chǎn)品從接受訂貨開始到貨款回收為止，整

59、個過程稱為銷售周期。120 銷售周期由設計時間、物料采購時間、生產(chǎn)時產(chǎn)品交運時間，以及貨款回收時間構(gòu)成。 銷售周期短，公司資金周轉(zhuǎn)快，需要周轉(zhuǎn)資金少，要點羅列（1）設計時間；（2）物料采購時間；（3）生產(chǎn)時間；（4）產(chǎn)品交運時間；（5）貨款回收時間。121 資金成本低。反之，銷售周期長，公司資金周轉(zhuǎn)緩慢，需要很多周轉(zhuǎn)金，資金成本高，會大大降低利潤率。B 縮短銷售周期的手段 了解了銷售周期的構(gòu)成，就可以著手縮減銷售周期，縮減銷售周期的主要方法有：122 通過信用調(diào)查，可以避免將產(chǎn)品銷售給信用差的客戶，可以減少貨款回收時間。實用工具（1）進行客戶信用調(diào)查。（2）標準產(chǎn)品訂貨，優(yōu)先交貨。（3）消除生

60、產(chǎn)線的等待、返工、生產(chǎn)計劃安排的變更。（4）生產(chǎn)日程計劃的合理化。（5）生產(chǎn)過程物料搬運的合理化。（6）貨款的提早回收。123 盡量說服客戶接受標準產(chǎn)品訂貨，對于標準產(chǎn)品的訂貨可以采取優(yōu)先交貨的政策。 通過消除生產(chǎn)線的等待、返工、生產(chǎn)計劃安排的變更，縮短生產(chǎn)時間。 通過生產(chǎn)日程計劃的合理化，充分利用現(xiàn)有的生產(chǎn)能力，保持預定的生產(chǎn)進度，使產(chǎn)品按期完工。 通過生產(chǎn)過程物料搬運的合理化，使生產(chǎn)線的物流通暢高效，減少生產(chǎn)時間。124 要積極地催收貨款，保證貨款的準時回收。 要消除銷售周期中時間的浪費最重要的措施是應該根據(jù)客戶的信用狀況采用相應的信用政策，同時對于訂單執(zhí)行的全過程需重新考慮業(yè)務流程的設計