FORDG8D詳細講解（精編版）

1、g8d概述g8d是福特標準化的解決問題的方法。它由8 個步驟和1 個準備步驟組成，這些步驟分別協(xié)助g8d 團隊成員以客觀的角度來確定、定義和解決問題并防止類似的問題再發(fā)生。在開始我們的講解之前，我想先談談以下兩點：1. 問題還是機會？在每一個問題的背面都隱藏著它的反面 -機會，關鍵是我們能否去除它的偽裝，找到機會 -無名我想負責跟蹤質量的每個人都可能碰到過這樣的情況：出了個質量問題，你一看，咿這個問題我們在去年或者以前不是解決過了嗎為什么現(xiàn)在又出來了如果這種事情，很不幸發(fā)生在你們的身上的話，我可以想象你們會有多惱火，一次又一次花費大量的精力在相同的問題上。因此，從系統(tǒng)上評估影響并從根本上解決問

2、題在長遠來說，提供了節(jié)省時間、金錢和資源的機 會。但是能否把握這種機會的前提是：我們是否知道真正的問題所在。2. 問題的認識不管露在水上的冰山一角有多大，80% 仍然是在水面之下，問題也是一樣。不管從表面上看來，問題有多嚴重或者壓力有多大，它僅僅是問題的表象。表象可能小到只是個小缺陷，也可能大到停產、召回。這里提到的冰山一角，其實就是二八原則，通過對20% 的表象的研究，找到機會，解決80% 的問題。以上是我覺得大家對問題應該持有的態(tài)度。g8d 的背景和優(yōu)點1987 年，福特汽車公司開始部署8d，解決內部過程中和在其整個北美一級供應商的問題。由于它納入了朱蘭，戴明等的思想，此后不久，獲得世界范

3、圍的承認和執(zhí)行。1995 年，福特汽車組建跨組織的指導小組，將該過程進行標準化并建立起全球g8d 數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，以避免不同區(qū)域及國家的差異。g8d 集合了團隊工作、經驗學習、魚骨刺圖、頭腦風暴、fmea等各種工具，因此不僅僅是現(xiàn)在大家對其比較單薄的認識，我會在后續(xù)給大家一一展示，目前大家所接觸到得g8d ，只是g8d 的思路和方法，并沒有機會進入到ford 的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，使用g8d 軟件在數(shù)據(jù)庫中查詢、更新和提交。綜上，歸納g8d 作用如下是一種標準化的解決問題的方法，是 qs 9000, iso 9000 等其它標準的一部分，給福特，或者廣泛點來說- 質量人，提供了一種共通的語言。do: 準備

4、 g8d1.為什么要為g8d 過程作準備g8d 的過程是很精深的，前面已經提到部分工具，后續(xù)還會繼續(xù)介紹?？赡苌婕按罅康臅r間、人員和資源（通常來說，1 個標準的g8d ，需要 90 天的時間）。如果使用不適當（并不是所有的問題都適合采用g8d ）將會浪費更多的時間、人力和相關的資源。d0 幫助你把焦點放在真正需要采用g8d 解決的問題上，以便有效的地使用資源。需要做什么采取緊急響應措施era （ emergency response action)確定是否適合采用g8d3.緊急響應措施era （ emergency response action)定義：緊急響應措施（era ）確認 g8d 是

5、否必要時或之前所采取的措施，目的在于保護顧客及相關的各方不受故障現(xiàn)象影響。那么誰是顧客誰又是相關的各方呢？顧客是指經歷故障現(xiàn)象的一個人、組織或駕駛員；受影響的各方是指將被故障現(xiàn)象影響的人、組織或駕駛員。例如：一個駕駛員由于空調問題將車開來維修，駕駛員就是顧客； 處理空調保修的服務人員是相關的各方。思考題：一個駕駛員載著他的朋友一起，由于空調問題，將車開來到4s 店來找維修人員維修，請問，在此案例中，誰是顧客，誰是受影響的各方？細化：當現(xiàn)場發(fā)生問題時，顧客反饋給你的可能就是一個故障現(xiàn)象，例如：車門打不開，空調不制冷、零件裝不上。什么原因，它們不知道，甚至并不知道是不是你的零件的問題。你不能要求你

6、的顧客跟你清楚你們自己零件一樣了解你的零件。因此，你需要時間去了解更多的信息或者再做相關的初步調查。而在你調查這段時間里面，怎么樣來保證說不合格的件不流出到底最終顧客手上，造成影響，你需要采取措施。因此， era 有以下特點：era 是基于你手頭現(xiàn)有的信息而制定的措施era 可能是大到影響停止所有發(fā)運，也可能是小到什么都不用做era 可能是須立即執(zhí)行的措施 你不必花太多時間去研究應急措施era 不一定是必需的，根據(jù)問題的嚴重性和顧客的影響來決定是否需要eraera 是在成立c8d 小組之前實施的，通常由監(jiān)督人（對問題負責并有權解決的人）決定是否執(zhí)行 era 。有時， era 可能在量化數(shù)據(jù)收到

7、前執(zhí)行。在任何情況下都需要評估是否需要era 。有時需要不止一個era 來完全保護我們的顧客。例如，一個era 用來保護顧客，另一個用來保護他們免受第一個era 帶來的副作用。通常的 era 有哪些？1. 停產（停產了，當然沒有不合格件流出了，自然不會對顧客和相關的各方產生影響）2. 挑選（挑出合格件，不讓不合格件流出）3. 停止發(fā)貨、換貨、緊急空運物料、100% 檢查等等例如一個水壩有一個小洞正在漏水，一個小孩看見后立即用自己的手指塞住水壩上的洞，從而挽救了整個村子。era 就是：小孩用手指塞住水壩上的洞，阻止水的流出era的實施和確認：實施 era后，必須確認era能夠起作用。提供證據(jù)證明

8、era達到了目的并且沒有引起新的問題。驗證主要分成兩塊，到達顧客前的驗證和顧客之后的確認。到達顧客前的驗證主要是用來確定我們的產品是否符合設計的要求，主要方式是：1） 測試2） 檢測3） 觀察4） 關于產品和過程的質量檢查顧客確認為顧客反饋，主要是用來確定采取era的件之后，原來的故障現(xiàn)象是否已經消除。通常使用 paynter圖可以用來確認era。例如：有個零件，顧客反饋非常難裝配，由于涉及到幾個相關零件，而暫時也不知道哪個零件不合格，那么為了滿足生產，可能era就是對其中的某個零件進行擴孔，如從10改到 12，那么在選擇和驗證該era的時候，可能就需要考慮擴孔后對強度、裝配定位等等是否有影響

9、，并通過相關的實驗、或cae分析、或者借鑒以前的經驗進行驗證，如無風險，可采取。那么采取之后，也就是實施之后，到達顧客前，我們當然需要通過檢測等方式去測量我們的10孔是否改到 12，而不是 11或者 13，要不然不進行測量，直接送到顧客，又發(fā)現(xiàn)裝配不上，這個時候不僅沒有起到作用反而誤導了大家，時間也白白浪費掉了，更談不上支持生產了.ok，如果擴孔后沒問題，那么零件給了顧客之后，顧客使用新零件裝配，是否還存在難裝配這樣一個故障現(xiàn)象如果沒有的話，那就是era確認有效；當然，中間還會涉及到以下幾點，因情況不同，但需要注意：理論上要求在24 小時內實施；2.如果真的從 10改到 12，那么需要顧客的確

10、認；3） era的件需要考慮增加標識，以進行區(qū)分。綜上：我們可以看出，era主要針對的是顧客經歷的故障現(xiàn)象的消除。前面也講到了，在d0 階段，我們只接到了顧客的抱怨，并不知道故障現(xiàn)象之后的問題是什么，更談不上原因的分析了。而由于顧客生產的壓力等各種原因，時間緊急，又不能給顧客造成損失，因此我們采取era，讓他們不再受這種故障現(xiàn)象的困擾。給我們騰出時間，去找問題和分析原因，進行后續(xù)工作。但要強調的一點就是：不要以為有了era，顧客沒有抱怨了，我們就可以高枕無憂，或者舒緩后續(xù)的工作。前面era的細化中提到：通常由監(jiān)督人（對問題負責并有權解決的人）決定是否執(zhí)行era。有時， era可能在量化數(shù)據(jù)收到

11、前執(zhí)行，然后再看看era通常的方式。為什么要有監(jiān)督人或公司高層來決定是否適合采用era我們可以看到era通常會有比較大的影響，或者涉及到額外費用、人力和資源的投入，是不經濟的，所以我們要做的就是盡快進行后續(xù)工作，縮短era的時間。由于 8# sky66666提到不清楚怎么樣使用paynter圖來確認era。我結合上面的舉例，簡單說明下：從附件簡示圖上可以看出，實施之后，故障現(xiàn)象消除，確認有效。g8d 的適用標準 :以上我們講解了d0 中的 era ，那么還有一個重點就是判斷是否采用g8d 這種方法來解決問題。那么在列出具體的判定標準之前，為便于后續(xù)大家的理解，我想先跟大家明確一個概念：故障現(xiàn)象

12、和問題。什么是故障現(xiàn)象，什么是問題，我想大家聽起來都覺得可以理解，但是在實際操作中卻又非常容易混淆，因此會通過比較詳細的例子來給大家建立一個比較深的印象。下面給出故障現(xiàn)象和問題的定義；1. 故障現(xiàn)象是指可測量的事件或效果（它們必須是顧客體驗到的）。它表示一個或多個問題存在。2. 問題是指同期望有偏差或任何由未知原因引起的有害的后果。3. 故障現(xiàn)象是問題的顯示過程區(qū)別了故障現(xiàn)象和問題。適用標準的大部分是故障現(xiàn)象。沒有故障現(xiàn)象，不會知道有問題。例如在水壩漏水的案例中：現(xiàn)象是水壩漏水，問題就是水壩上有小洞。思考題：下面冰激凌的故事是來自本論壇上，在此對原作者表示感謝，在此引用只是想大家能夠更好的理解

13、故障現(xiàn)象和問題。希望大家能夠在看完這個小故事后，回帖告訴我，你們覺得在此案例中，什么是故障現(xiàn)象，什么是問題？香草冰激凌的故事這是一個發(fā)生在美國通用汽車的客戶與該公司客服部間的真實故事。有一天美國通用汽車公司的龐帝雅克（ pontiac ）部門收到一封客戶抱怨信，上面是這樣寫的 “這是我為了同一件事第二次寫信給你，我不會怪你們?yōu)槭裁礇]有回信給我，因為我也覺得這樣別人會認為我瘋了，但這的確是一個事實?！薄拔覀兗矣幸粋€傳統(tǒng)的習慣，就是我們每天在吃完晚餐后，都會以冰淇淋來當我們的飯后甜點。由于冰淇淋的口味很多，所以我們家每天在飯后才投票決定要吃哪一種口味，等大家決定后我就會開車去買?！薄暗詮淖罱屹I

14、了一部新的龐帝雅克后，在我去買冰淇淋的這段路程問題就發(fā)生了?！?“你知道嗎每當我買的冰淇淋是香草口味時，我從店里出來車子就發(fā)不動。但如果我買的是其它的口味，車子發(fā)動就順得很。為什么這部龐帝雅克當我買了香草冰淇淋它就發(fā)不動，而我不管什么時候買其它口味的冰淇淋，它就一尾活龍為什么為什么”事實上龐帝雅克的總經理對這封信還真的心存懷疑，但他還是派了一位工程師去查看究竟。當工程師去找這位仁兄時，很驚訝的發(fā)現(xiàn)這封信是出之于一位事業(yè)成功、樂觀、且受過高等教育的人。工程師安排與這位仁兄的見面時間剛好是在用完晚餐的時間，兩人于是一個箭步躍上車，往冰淇淋店開去。當他們買好香草冰淇淋回到車上后，車子果然發(fā)不動了。這

15、位工程師之后又依約來了三個晚上。第一晚，巧克力冰淇淋，車子沒事；第二晚，草莓冰淇淋，車子也沒事；第三晚，香草冰淇淋，車子發(fā)不動。這位思考有邏輯的工程師，到目前還是死不相信這位仁兄的車子對香草過敏。因此，他仍然不放棄繼續(xù)安排相同的行程，希望能夠將這個問題解決。工程師開始記下從開始到現(xiàn)在所發(fā)生的種種詳細資料，如時間、車子使用油的種類、車子開出及開回的時間，根據(jù)資料顯示他有了一個結論，這位仁兄買香草冰淇淋所花的時間比其它口味的要少。為什么呢原因是出在這家冰淇淋店的內部設置的問題。因為，香草冰淇淋是所有冰淇淋口味中最暢銷的一種，店家為了讓顧客每次都能很快的取拿，將香草口味特別分開陳列在單獨的冰柜，并將

16、冰柜放置在店的前端；至于其它口味的則放置在距離收銀臺較遠的后端?，F(xiàn)在，工程師所要知道的疑問是，為什么這部車會因為從熄火到重新激活的時間較短時就會發(fā)不動原因很清楚，絕對不是因為香草冰淇淋的關系，工程師很快地由心中浮現(xiàn)出，答案應該是“蒸氣鎖 ”。因為當這位仁兄買其它口味時，由于時間較久，引擎有足夠的時間散熱，重新發(fā)動時就沒有太大的問題。但是買香草口味時，由于花的時間較短，引擎太熱以至于還無法讓“蒸氣鎖 ”有足夠的散熱時間。g8d 與 8d 的區(qū)別這個問題提的很好，本來我不想講這一塊的內容，既然提出來了，我就簡單介紹一下，并概述下 g8d 的發(fā)展路程。g8d 相對于 8d 主要區(qū)別如下：1.非常明顯

17、，g8d 相對于 8d 而言，增加了d0 （準備步驟）； 相對于 8d 而言，增加和強調了對問題逃出點的查找和控制，相對于 8d 而言，在軟件系統(tǒng)和全球平臺上面得到了更為全面的支持，當然，限于福特；4.其它部分，就因人而異了，如果大家對8d 理解深的話，那么g8d 可以看成是在8d 基礎上的深入。為便于大家理解，我給大家講講g8d 的發(fā)展歷程： 福特公司曾在早期做過這樣一份調查：調查的主題是：在質量問題的解決上，他們的時間是怎么花掉的？調查的對象是：非公司直接員工，主要是工程師、技術員、日薪制員工等。時間的劃分是： 1）過去的方式：解決問題、救火、發(fā)現(xiàn)一個問題解決一個；2） 現(xiàn)在的方式：做出選

18、擇和決定，優(yōu)化；3） 未來的方式：策劃、預防再發(fā)生結果如下：1.調查對象80% 的時間還是在用過去的方式解決問題，救火，只有20%的時間用于優(yōu)化和策劃、預防再發(fā)生；%的調查對象每天的工作是在解決問題，救火；3. 根據(jù)戴明的理論，解決1 個問題所花費的時間、費用和資源約是預防1 個問題所花的3 倍；4. 豐田 85%的時間是用來做質量策劃和預防；結合以上，最終福特發(fā)現(xiàn)自身52% 的問題重復發(fā)生，因為僅僅是在解決問題上投入了大量的時間，而在系統(tǒng)的改進和預防、以及策劃上投入時間太少。所以，整個g8d 的發(fā)展過程，都是在慢慢地引導從第一種方式向第二和第三種方式投入。前面我們已經給出了時間的使用方式的3

19、 種劃分，我們再來看看如果我們把g8d 的 8 個步驟和1 個準備步驟也按照這個劃分出來的話，應該是這樣的（如不理解，可等我g8d 全部講完之后再回過頭來看）：1） 過去的方式：解決問題、救火、發(fā)現(xiàn)一個問題解決一個；（d2/d4)2） 現(xiàn)在的方式：做出選擇和決定，優(yōu)化；(d0/d1/d3/d5/d8)3） 未來的方式：策劃、預防再發(fā)生(d6/d7)所以， g8d 相對于8d 來說，越來越強調第2、第 3 種方式上面的努力，這也是為什么增加d0和逃出點的內容的原因。g8d 的適用準則（續(xù)）：要求實施g8d 需要同時滿足以下六個標準：1. 故障現(xiàn)象已被定義和量化2. 外部和內部顧客已經被確認3.

20、存在性能差異4. 原因未知5. 管理層致力于從根本原因層面去解決問題，并需要采取措施防止問題再次發(fā)生6. 故障現(xiàn)象很復雜，不可能單靠一個人的能力完成主要重點介紹下第1 點、第 2 點和第 5 點：1. 故障現(xiàn)象已被定義和量化：定義的話，不再重復，重點講量化。當故障現(xiàn)象不能被測量時，可能沒有足夠的信息和有效的理由來執(zhí)行g8d ，這里的測量，不是傳統(tǒng)意義上用卡尺來量或檢測，指的是量化,例如有百分之幾比例的故障率，或每天幾起，或有過多少抱怨或投訴等等；所以總的來說：1）量化可能來自于現(xiàn)有的數(shù)據(jù)，如保修，保修費用或顧客滿意度調查；2）有許多工具來量化故障現(xiàn)象，如佩恩特圖（paynter)、趨勢圖 (t

21、rend) 、柏拉圖 (pareto) 等等2. 外部和內部顧客已經被確認：這個比較簡單，如果顧客都沒有找到的話，那就說明沒有很大的影響或者顧客不關注，在這種情況下，這里講到的只是不適合用g8d 方法來解決，并不是說不解決，而是公司內部可以作為一個持續(xù)改進內部通過其它方法進行。3. 管理層致力于從根本原因層面去解決問題，并需要采取措施防止問題再次發(fā)生。為什么需要公司高層支持，前面已經介紹過，g8d 涉及到大量人員、時間和資源、資金的投入。巧婦難為無米之炊，如果高層不支持的話，一個好的整改是無法進行下去的，所以獲得領導的支持非常重要。下面給大家舉兩個例子，請大家思考這兩個案例是否適合采用g8d

22、？案例一：bill是某公司產品開發(fā)部門負責設計上掀窗和上掀門團隊的項目工程師。昨天，他的老板marty 告訴他經銷商一系列對新型841f 上掀窗氣壓撐桿的抱怨。這個產品是bill的團隊幫助開發(fā)的。這些撐桿在有些情況下有明顯的漏油，弄臟了車的內飾。bill做了一個售后質保數(shù)據(jù)的分析，他注意到上個月氣壓撐桿在交付前的質保索賠有很明顯的增長。更仔細的檢查發(fā)現(xiàn)一周前似乎發(fā)生了什么- 因為從那之后售后索賠數(shù)量有了戲劇性的增加。為了找出更多線索，他聯(lián)系了多個經銷商以找出出了什么問題。所有的抱怨看起來都一樣，氣壓撐桿 -原本設計成能用10 年和 250000km- 漏油了。bill的老板想盡快找出原因并解決

23、它。案例二：劉靜是某公司的包裝工人，有一天他在包裝某沖壓零件時，發(fā)現(xiàn)零件表面100% 都有輕微劃痕。他擔心有風險，所以告知檢驗員劉剛，檢驗員查看了檢驗指導書，上面沒有規(guī)定該項目的檢驗標準，于是兩人找到技術部的鄭琴工程師，鄭琴查看了圖紙等技術文件，告訴沒有這方面的要求。于是劉靜將零件包裝后，發(fā)給了客戶?？蛻艚拥皆撆慵?，全部使用完，沒有反饋存在問題。請問： 1）以上兩個案例的敘述符合g8d 的使用標準嗎用g8d 是否是最好的方法為什么由于故障現(xiàn)象與問題很容易混淆，目前有種做法就是依據(jù)故障現(xiàn)象然后提出why, 當無法用一種現(xiàn)象去解釋這個原因的時候，這個就是“問題 ”例如現(xiàn)象是水壩漏水，為什么水壩

24、漏水，原因是水壩上有個小孔。為什么水壩上有個小孔，原因未明，所以這個問題就是“水壩上有個小孔”但“冰激淋事件 ”而言，第一why 就很很找 .所以這個why 的程度該如何把握呢這是個很好的問題，看來sky66666 確實經過了思考。我原計劃在d2 中談這個問題。既然提出來了，我想談下我的理解。對于 why的程度，我想建議sky66666 再次思考以下兩點：1. 什么是問題問題是指同期望有偏差或任何由未知原因引起的有害的后果.這里的期望指的是顧客對于你們所提供的產品、零件、或服務的要求。作為供應商和顧客之間載體的就是這個零件、產品或服務。2. 換位思考。站在顧客的角度上去考慮一下，如果說，你是顧

25、客，你來看報告，你會關注什么我想每次出了問題，顧客緊緊追問的和關注的首先是：你的零件到底出了什么問題跟圖紙、技術規(guī)范等是否相符這個是顧客關注的。至于說為什么超差，為什么不符，那個是你為了達到相符所進行的后續(xù)工作?？赡懿皇欠浅：美斫猓慌e個例子來說： 零件裝配不上為什么裝配不上-零件孔邊距超差為什么孔邊距超差-定位松動為什么定位松動- 原因未知。在這個舉例中，對于顧客來說，故障現(xiàn)象就是零件裝配不上，而問題就是零件孔邊距超差。而后面的定位松動及進一步的分析，不是他們關注的。這對他們而言是造成孔邊距超差的原因， 是供應商要去解決的問題。顧客只在乎拿到的零件是否合格。所以，你能夠比較深入的分析當然好，但

26、是在確認問題的時候，是以顧客和供應商之間的載體是否符合要求或是否帶來有害的結果來確定的，這是他們溝通的基礎。我不知道這樣講你是否還存在疑問前面 9#我已經給了一個簡單的附圖，是太簡單了點，所以有懷疑嗎？再給個圖例，這個就是佩恩特圖。（你所附的也是佩恩特圖，兩種形式不同而已，作用都是一樣的，可以自由選擇采用。必須注意的就是：如果采取era 后，故障現(xiàn)象是0，那么建議采用我提供的形式，更為直觀，避免誤解，昨天忘說了，不好意思）d0 總結：前面講為什么要準備g8d 的時候，我談到說g8d 是很精深的，我不知道現(xiàn)在大家是否有了點初步的體會。盡管在講解d0 部分時，我想盡量介紹的詳細，也難免有遺漏，各位

27、的提問很好，可以讓 g8d 的更具有操作性。那么在針對d0 部分概括如下：d0 目標：為g8d 程序做好準備關鍵任務：1） 定義和量化癥狀；2） 選擇 era3） 驗證 era4） 建立行動計劃并執(zhí)行era5） 確認 era6） 確定是否符合g8d 應用標準7） 確認針對現(xiàn)有的癥狀或故障表現(xiàn)，是否已有g8d 小組在進行整改，或已整改完成，可否合并或借鑒，或者是個全新問題，需要進行g8d 整改，這個主要是為了避免資源的浪費和利用前人的工作，節(jié)省時間；8） 啟動 g8d 過程d1 ：成立小組在 d0 中，我們談到了g8d 的適用標準，其中第6 條：故障現(xiàn)象很復雜，不可能單靠一個人的能力完成。那么我

28、們來討論一下：一個人具有什么樣的限制？ 1）首先一個人不可能具有所有的資料、技能和經驗；2）由于工作職務的限制，一個人不可能得到所有的資源等等；我想這兩點很容易理解，那么這就是我們?yōu)槭裁匆⑿〗M的原因?？偨Y如下：為什么要成立小組？d1 為 g8d 過程的真正開始。d1 的目的是成立一組具有所需技能和工作激情的人員來解決問題？極少有一個人都具有所有需要的資源、資料和技能來解決一個復雜的問題一組合適的人員能夠包括解決問題所有必須的資源和必要的個人技能小組成員必須具有共同的目標1. 對于 8d 有了比較深的認識。我們說g8d 是一種方法，其實是一種思路，至少你要建立起這種思路?；顚W活用的前提是你真

29、的學會了。對于掌握的比較好的，有些工作可以簡化，因為你已經按照這個思路去做了。我接觸過上百家供應商，讓人痛心的是，他們的“求變 ”和“靈活運用 ”是建立在不是真正理解的基礎上，結果是偏了方向，或者漏洞百出，真正做得好的國內公司基本上沒有。福特是個百年公司，g8d 也是經過了很長時間的沉淀，有些東西看起來是非常繁瑣，但是正是這些細節(jié)體現(xiàn)了他們的水平。為什么g8d 分成 8 個步驟和 1個準備步驟其實嚴格說起來，是沒有真正意義的劃分的，就是為了讓就算大家在不是非常理解這種方法的情況下，也能實際運用。2. 2.最后形成的g8d 報告，說是1份文件，但是是你思路和工作的濃縮，可以不拘泥于形式。所以，在

30、1 個公司能夠推行的關鍵，不是說報告做得怎么樣，確切的說是你解決問題的思路怎么樣，是否真正的解決了問題，并能夠預防再發(fā)生。d0 中提到的是g8d 是否適用的問題，請注意，關鍵是“適”，是指合不合適，并不是說不能采用。確切的來說，所有的質量工具都是相通的，更多的情況是哪種更合適的問題。1. 針對 g8d 是否由誰來要求啟動的問題，我想主要分成兩塊：1）自身啟動，就是說，自己評估覺得需要這種工具和方法來解決問題；2）客戶要求；2. 下面重點談下客戶要求：我想作為供應商質量人員，大家一定深有體會，一般情況下，尤其是汽車廠，客戶都會要求按照g8d ，或者他們公司指定的工具或格式提交報告。而我們可能覺得

31、說，有些問題根本沒有必要，比如說一些很小的問題，或一眼就能看出原因的問題。這個時候，大家都會很反感，認為是形式主義。這就形成了顧客和供應商之間的矛盾：報告晚提交或者報告不合格，然后重復提交。解決的方法同樣是換位思考。那么請問，如果你是顧客的話，出了問題你會關注什么1）當然是在你解決問題的時候，拿什么樣的件給我，支持我的生產，保護我不受影響；2）真正找到原因并采取措施解決；3）采取的措施確實是有效的；4）不要再出相同的問題了等等，那么這些其實就暗合了g8d 的思路對嗎g8d 里面有 era 、ica 、root cause and escape point 、pca 、預防再發(fā)生等等。所以顧客真

32、正關注的是你到底有沒有按照這種思路去處理這些問題，而不會去管問題的大小。因此，如果是顧客要求g8d ，它希望的是你能夠以g8d 的思路去處理這些問題， 盡管有些問題非常簡單，可能不適用，但是顧客要你有這樣一個思考的過程。那么這種思考的過程就會反映在g8d 報告里面。所以，我的理解是：顧客很多時候要求你提交8d 報告，不一定是要你非得大張旗鼓的成立小組，搞得轟轟烈烈。它只是要你按照這種思路去做，并以g8d 報告這種共通的語言展示出來。這樣才能讓他們消除顧客的擔憂（即關注）。我不知道這樣解釋完之后，sky66666明白怎么做了嗎？針對檢查表：我想這是個輔助工具，類似于apqp 過程中階段性的評審。

33、是為了便于新手更好地評價自己的工作，待對g8d 理解深了之后，在做得時候就已經考慮這些問題了。所以暫不詳細解釋，在g8d 講解完成之后，我會介紹如何評審g8d 報告。一群人和一個團隊的區(qū)別在講其它事宜之前，我想先和大家一起明確下：一群人和一個團隊的區(qū)別。這是非常重要的， 因為根據(jù)我的經驗，在成立小組步驟，大家都覺得比較簡單，因此沒有重視起來，結果往往是一大群人，而不是一個團隊在解決問題。一群人是由帶著共同目標的個體所組成，但是他們可能獨立的工作，他們之間互不影響，也沒 有相互協(xié)作： （舉例來說，在圖例中可以看到一組劃皮筏艇的人正劃著自己的船去完成自己的穿過河流的個人目標）一個團隊又一些作為一個

34、整體的為共同目標而在一起工作的個體組成。團隊成員用相互幫助和 相互協(xié)作的努力來達到目標（舉例來說，在圖例中可以看到一對劃手的團隊，那些劃手為了達到穿過河流的共同目標而操作著自己的漿，像一個整體在工作一樣）整個 g8d的過程依賴于成員的組成、共同努力、成員之間的工作關系和團隊的專門技術。團隊于一組人相比，能更快更好的解決復雜問題。一旦一個g8d小組成立，并遵循一定的指導方針（包括選擇團隊和團隊成員職責），團隊能夠取得非常大的成功。選擇團隊成員時應考慮的問題：1. 限定成員人數(shù)在4 到 10 之間。少于4 個成員將不能帶來足夠的創(chuàng)新。而當團隊成員超過10 個時會產生人際關系難協(xié)調問題，并且很難達到

35、一致。2. 選擇具有合適技能、知識、資源、權利等的成員來解決問題。確保代表了顧客的觀點以及確保團隊成員了解他們被選中的原因。3. 選擇合適的成員構成。不要從同一個部門里挑選所有的成員或者不要挑選有相同工作職責的成員。成員有著不同的閱歷和才能，這使得成員們可以從不同角度來考慮問題。4. 當需要時改變小組成員。在不同的時候你會需要不同的專門技術人員或者信息，當必要時，允許根據(jù)需要增加成員或減少成員。思考題：還記得 bill和他的 811f 氣壓撐桿問題嗎遵循g8d 專家的建議，bill正在組建一個g8d 團隊來解決問題，他要求了部門里的6 個具有豐富氣壓撐桿設計知識的工程師參加團隊。自氣動撐桿設計

36、以來，每個工程師都參與了氣壓撐桿的測試，而且這些工程師有著從8 個月到 7 年不等的經驗。請問：這種選擇合理嗎為什么團隊職責和小組角色：小組一旦建立，小組成員需要高效率地工作過程依靠每一位小組成員的努力來達到小組的目標。每位小組成員扮演一個角色。3. 角色不是特指某個人，而是指要行使的職責4. 會議中的角色互換會導致混亂小組共有六種角色：支持人、負責人、時間管理員、抄寫員、協(xié)調員、成員6.角色可以兼任每個角色應該集中在它的功能上而不是成員個體。這可以幫助團隊致力于過程并保持高效率的工作，而不會因為成員之間個體的差異受到影響。下面詳細解釋下每種角色以及他們的職責，給大家做參考，熟悉的可以略過；支

37、持人：有權制定（和執(zhí)行） 關于臨時措施、永久措施和預防措施的人。它在整個過程中做支持團隊解決問題的努力。1. 制定優(yōu)先性、2. 指派成立小組3. 協(xié)助清楚各組織間障礙4. 創(chuàng)造授權的環(huán)境5. 回顧階段問題評審表和問題清單6. 授權驗證小組意見和建議7. 支持小組8. 提交報告9. 參加第一次g8d 會議，解釋需要做什么以及期望負責人：團隊負責人是一個在整個g8d 過程中負責領導團隊成員的人。這個人有領導能力和人際關系的技能1. 領導團隊完成g8d 目標2. 擔當團隊事物的管理者3. 與團隊一起規(guī)定目標和任務4. 詢問和總結團隊成員的意見5. 提出會議和團隊活動的議程6. 主持會議7. 對 g8

38、d 過程提出問題（不提供答案）8. 依照已制定的團隊效力方針管理團隊9. 協(xié)助支持人時間管理員1. 為每個議程項目分配時間2. 對照議程監(jiān)控會議進展3. 監(jiān)控團隊和g8d 過程時間利用4. 計劃議程的時間調整抄寫員1. 記錄負責人講話紀要2. 在會議上重述和記錄團隊的決議協(xié)調員協(xié)調員的主要任務是幫助團隊處理人際關系問題，比如解決沖突、達成一致意見（當合適時） ， 處理消極的小組行為等等1. 與團隊一起解決沖突2. 確保所有的團隊成員都有機會做出貢獻3. 團隊維護4. 團隊建設5. 指導團隊成員如何在保持個人自尊的情況下一起工作6. 指導支持人、負責人和團隊成員如何提高效率7. 幫助團隊提出效率

39、指導方針8. 對團隊的成績反饋意見9. 幫助團隊應用決策制定方法、創(chuàng)造方法等，但是在決策制定的時候保持中立成員：成員是那些因為自己的閱歷和知識而被選中參加g8d 團隊的人。他們是主題專家，在團隊可以不履行其它的職責。在g8d 過程中，團隊成員可能會改變。主要職責是進行調查工作。團隊的運作程序除支持人的支持，團隊角色的劃分等的幫助外，合適的團隊運作程序在輔助團隊高效率工作上也起了很大的作用。運作程序幫助減少一組人相互影響時發(fā)生地人際關系問題。這里主要講團隊運作程序的基本因素。1. 為團隊工作建立基本規(guī)則在團隊工作的時候，基本規(guī)則是每個人應該建立起的共同認識。在第一次開小組會議時，就應該建立起來的

40、規(guī)則，并且保證每個人對基本規(guī)則取得一致意見。所有的團隊成員應該遵照該基本規(guī)則。例如：定期的會議時間、共同的整改目標確認等等2. 分派任務、維護和過程監(jiān)控團隊傾向于關注任務，而忽視了維護和過程監(jiān)控，這會負面影響團隊的效率。例如：大家會關注是否完成了任務，而對于完成任務中使用的方法是否恰當以及完成的結果是否合格。分派任務是團隊的事物計劃。當會議目的一確定它就開始了。比如，當你開車去商店時，任務是汽車從a 點移動到b 點；在維護階段，參與者關注: 會議、自身及其它團隊成員，以及他們之間是如何聯(lián)系和協(xié)作的。比如，在會議開始分派任務時，需要每個成員考慮是否存在困難，需要什么樣的支持，需要提供哪些基礎的硬件。維護團隊，讓團隊把注意力放在正在完成的任務上，就像