中國成功企業(yè)的理奧秘課件

1、中國成功企業(yè)的管理奧秘中國成功企業(yè)的管理奧秘楊斌楊斌 教授教授清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院中國式管理科學(xué)基礎(chǔ)研究中國式管理科學(xué)基礎(chǔ)研究課題聯(lián)合協(xié)調(diào)人課題聯(lián)合協(xié)調(diào)人與各位分享一他們?yōu)槭裁蹿A？中國式管理大型研究的發(fā)現(xiàn)二最近20年中國領(lǐng)導(dǎo)模式的轉(zhuǎn)型三“帶隊伍”打勝仗的最佳實踐大課題的大背景 改革開放以來，一批有代表性的中國企業(yè)顯示出卓越的競爭力，不斷引起國內(nèi)外學(xué)界、業(yè)界的矚目，對于中國式管理的研究興趣也迅速地高漲起來。簡單地歸因于勞動力成本便宜、國內(nèi)市場廣闊以及政府的管制傾斜等一般經(jīng)濟(jì)因素，無法做出有足夠說服力的解釋。 盡管大部分產(chǎn)業(yè)中的大部分中國企業(yè)，經(jīng)營效益仍較發(fā)達(dá)國家同行普遍為弱，

2、總結(jié)提煉管理出色的中國領(lǐng)先企業(yè)所凝結(jié)的管理因素，就更具智識上的必要和富有實踐指導(dǎo)意義。 2006年起，國務(wù)院發(fā)展研究中心、中國企業(yè)聯(lián)合會、清華大學(xué)聯(lián)合主持了中國式管理科學(xué)基礎(chǔ)研究，旨在對中國領(lǐng)先企業(yè)的管理實踐進(jìn)行總結(jié)和理論提升，探究其成功之道，推動中國企業(yè)管理創(chuàng)新、基業(yè)長青。5年多時間的大規(guī)模研究 60個樣本企業(yè)的典型案例業(yè)績業(yè)內(nèi)領(lǐng)先，長期穩(wěn)定增長；在國內(nèi)、業(yè)績業(yè)內(nèi)領(lǐng)先，長期穩(wěn)定增長；在國內(nèi)、國際市場上具有較強(qiáng)競爭力；有相對較大的國際市場上具有較強(qiáng)競爭力；有相對較大的資產(chǎn)規(guī)模和實力；管理水平較高；注重社會資產(chǎn)規(guī)模和實力；管理水平較高；注重社會責(zé)任。責(zé)任。 3 3大背景與大背景與1010個專題的

3、總括性研究個專題的總括性研究分析政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境、中國傳統(tǒng)管理思想以分析政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境、中國傳統(tǒng)管理思想以及西方管理理論與實踐的影響及西方管理理論與實踐的影響以重要的管理職能領(lǐng)域梳理主要的研究成以重要的管理職能領(lǐng)域梳理主要的研究成果果中國領(lǐng)先企業(yè)的管理基因中國領(lǐng)先企業(yè)的管理基因中中的精神：實用理性的辯證智慧的精神：實用理性的辯證智慧變變的戰(zhàn)略：高度權(quán)變的調(diào)適思考的戰(zhàn)略：高度權(quán)變的調(diào)適思考強(qiáng)強(qiáng)的領(lǐng)袖：企業(yè)家的德、魅與愿的領(lǐng)袖：企業(yè)家的德、魅與愿家家的組織：中國色彩的組織控制的組織：中國色彩的組織控制融融的文化：個人價值與時代共鳴的文化：個人價值與時代共鳴和和的環(huán)境：政治分寸與關(guān)系和諧的環(huán)境：政治分寸與

4、關(guān)系和諧集集的創(chuàng)新：標(biāo)桿模仿與整合再造的創(chuàng)新：標(biāo)桿模仿與整合再造搏搏的營銷：從草根到精準(zhǔn)的追求的營銷：從草根到精準(zhǔn)的追求敏敏的運(yùn)營：恰當(dāng)高效的基礎(chǔ)管理的運(yùn)營：恰當(dāng)高效的基礎(chǔ)管理中中的精神的精神 實用理性的實用理性的經(jīng)營哲學(xué)經(jīng)營哲學(xué)，兩大核心要素：重視人、重視，兩大核心要素：重視人、重視權(quán)變。實用理性是權(quán)變。實用理性是“經(jīng)驗合理性經(jīng)驗合理性”的概括和提升，關(guān)的概括和提升，關(guān)注于現(xiàn)實社會生活，事事強(qiáng)調(diào)注于現(xiàn)實社會生活，事事強(qiáng)調(diào)“實用實用”、“實際實際”和和“實行實行”，主張以理節(jié)情的行為模式。其核心范疇是，主張以理節(jié)情的行為模式。其核心范疇是“度度”，掌握分寸、恰到好處。，掌握分寸、恰到好處。 和

5、諧平衡的和諧平衡的環(huán)境觀環(huán)境觀：在有限的時間維度上，企業(yè)本質(zhì)：在有限的時間維度上，企業(yè)本質(zhì)上不能改變大環(huán)境，因此，絕不做環(huán)境的犧牲品，也上不能改變大環(huán)境，因此，絕不做環(huán)境的犧牲品，也不把環(huán)境的積極變化作為可依賴的前提條件。但同時不把環(huán)境的積極變化作為可依賴的前提條件。但同時，企業(yè)可以并應(yīng)當(dāng)發(fā)揮積極作用去局部影響外部環(huán)境，企業(yè)可以并應(yīng)當(dāng)發(fā)揮積極作用去局部影響外部環(huán)境，比如政策細(xì)節(jié)、行業(yè)競爭格局等。，比如政策細(xì)節(jié)、行業(yè)競爭格局等。 有理想而不理想化的有理想而不理想化的戰(zhàn)略追求戰(zhàn)略追求：激進(jìn)、正確的目標(biāo)與：激進(jìn)、正確的目標(biāo)與溫和、妥協(xié)的手段的結(jié)合統(tǒng)一，將高遠(yuǎn)的志向落到實溫和、妥協(xié)的手段的結(jié)合統(tǒng)一，將

6、高遠(yuǎn)的志向落到實處，防止走極端，避免犯自身發(fā)展無法承受的錯誤。處，防止走極端，避免犯自身發(fā)展無法承受的錯誤。環(huán)境觀 魯冠球總想改變大環(huán)境，不是企業(yè)家的本分。 柳傳志小環(huán)境是靠企業(yè)家自己的。外面的大環(huán)境那么不適合企業(yè)的發(fā)展，你要想孵出小雞來，企業(yè)家就得自己創(chuàng)造適合的溫度條件。 馬蔚華不懂政治搞不好企業(yè)，但企業(yè)家別玩政治，那是玩火。中中尤其尤其體現(xiàn)為：中魂西制體現(xiàn)為：中魂西制 大部分中國企業(yè)在學(xué)自西方的組織形式和制度大部分中國企業(yè)在學(xué)自西方的組織形式和制度框架背后，仍是有兩千年傳統(tǒng)的中國家族組織框架背后，仍是有兩千年傳統(tǒng)的中國家族組織基礎(chǔ)上的觀念精神和文化心理。中的精神之基礎(chǔ)上的觀念精神和文化心理

7、。中的精神之“魂魂”，與西方現(xiàn)代管理之，與西方現(xiàn)代管理之“制制”的某種結(jié)合，的某種結(jié)合，即為即為“中魂西制中魂西制”。 一般而論，涉及到一般而論，涉及到跟人相關(guān)的組織管理，以跟人相關(guān)的組織管理，以“中魂中魂”為主，關(guān)注整體、關(guān)注全局，重為主，關(guān)注整體、關(guān)注全局，重“中中庸和合庸和合”而輕而輕“是非對抗是非對抗”，以，以“情、理、法情、理、法”序列作為激勵方式序列作為激勵方式。而涉及到業(yè)務(wù)與技術(shù)的硬。而涉及到業(yè)務(wù)與技術(shù)的硬的方面，則以的方面，則以“西制西制”的手段和方法為主。的手段和方法為主。 中中還體現(xiàn)為決策中的還體現(xiàn)為決策中的辯證智慧辯證智慧 在成功企業(yè)的決策中，具體表現(xiàn)在：在成功企業(yè)的決策

8、中，具體表現(xiàn)在：既聚焦決策范圍又?jǐn)U大個人理性邊界，形既聚焦決策范圍又?jǐn)U大個人理性邊界，形成良好的決策前提；成良好的決策前提；既強(qiáng)調(diào)樹立決策權(quán)威又強(qiáng)調(diào)班子內(nèi)相互制既強(qiáng)調(diào)樹立決策權(quán)威又強(qiáng)調(diào)班子內(nèi)相互制約，形成了科學(xué)的決策程序；約，形成了科學(xué)的決策程序；既既強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一共識又提倡群策群力強(qiáng)調(diào)統(tǒng)一共識又提倡群策群力，民主參，民主參與的決策氛圍，帶來主人翁感、認(rèn)同感；與的決策氛圍，帶來主人翁感、認(rèn)同感；既強(qiáng)調(diào)決策后重視執(zhí)行又強(qiáng)調(diào)對決策進(jìn)行既強(qiáng)調(diào)決策后重視執(zhí)行又強(qiáng)調(diào)對決策進(jìn)行及時動態(tài)調(diào)整，形成了學(xué)習(xí)的決策機(jī)制。及時動態(tài)調(diào)整，形成了學(xué)習(xí)的決策機(jī)制。變變的戰(zhàn)略的戰(zhàn)略 戰(zhàn)略思考強(qiáng)于戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略思考強(qiáng)于戰(zhàn)略規(guī)劃 摸著

9、石頭過河：始終在高度不確定性中生存與發(fā)展摸著石頭過河：始終在高度不確定性中生存與發(fā)展 戰(zhàn)略的寫意性：因應(yīng)模糊的復(fù)雜環(huán)境的東方哲學(xué)戰(zhàn)略的寫意性：因應(yīng)模糊的復(fù)雜環(huán)境的東方哲學(xué) 宏（大）戰(zhàn)略于心，戰(zhàn)略漸顯宏（大）戰(zhàn)略于心，戰(zhàn)略漸顯(emerging)(emerging)成型成型(forming(forming） 危機(jī)意識極強(qiáng)的戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn)危機(jī)意識極強(qiáng)的戰(zhàn)略出發(fā)點(diǎn) 洞察與把握住每一次歷史性發(fā)展機(jī)遇，善于把國家、洞察與把握住每一次歷史性發(fā)展機(jī)遇，善于把國家、地區(qū)、社會資源優(yōu)勢內(nèi)化為企業(yè)競爭優(yōu)勢地區(qū)、社會資源優(yōu)勢內(nèi)化為企業(yè)競爭優(yōu)勢 對少數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者視野和遠(yuǎn)見的強(qiáng)依賴，而高層的對少數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者視野和遠(yuǎn)見的強(qiáng)依

10、賴，而高層的直覺通過服從與一致得到有效執(zhí)行直覺通過服從與一致得到有效執(zhí)行任正非 我們講灰度和妥協(xié)，有灰度，不執(zhí)著，才能視野開闊，看清未來的方向?；叶群屯讌f(xié)不是軟弱，恰恰是更大的堅定。戰(zhàn)略要用10年甚至更長的時間和眼光去規(guī)劃，不可能是黑白分明的，完全清晰的，過程中間難免有許多變化，甚至推倒重來。大的方向不能錯，大框架要更宏觀一些，甚至更虛一些，灰色一些.變變的戰(zhàn)略的戰(zhàn)略 行業(yè)演化行業(yè)演化的威脅超過的威脅超過( (行業(yè)內(nèi)行業(yè)內(nèi)) )競爭激化競爭激化 輸在輸在“勢勢”而非而非“招招”（謀勢重于謀事）（謀勢重于謀事） 針對對手的競爭行為，常帶來行業(yè)規(guī)模增加針對對手的競爭行為，常帶來行業(yè)規(guī)模增加 盯著盯

11、著“人人”，而不是客戶，更不是對手，而不是客戶，更不是對手 變在變在“未必未必”時時 主動推動變革而非接受變革、應(yīng)對變革主動推動變革而非接受變革、應(yīng)對變革 借勢說事，以小說大，制造變革氛圍借勢說事，以小說大，制造變革氛圍 調(diào)適與堅持的辯證調(diào)適與堅持的辯證 將認(rèn)準(zhǔn)的戰(zhàn)略方向視為企業(yè)承諾，在執(zhí)行中抵制誘將認(rèn)準(zhǔn)的戰(zhàn)略方向視為企業(yè)承諾，在執(zhí)行中抵制誘惑，體現(xiàn)壓強(qiáng)原則惑，體現(xiàn)壓強(qiáng)原則 因應(yīng)環(huán)境變化，善于復(fù)盤中提煉，敢于否定中升華因應(yīng)環(huán)境變化，善于復(fù)盤中提煉，敢于否定中升華柳傳志 企業(yè)人應(yīng)該養(yǎng)成這樣的習(xí)慣，一星期總要抽出半天或兩個小時，靜思，看看我們做的事兒值不值。小說曾國藩里寫到，曾國藩有靜思的習(xí)慣，每

12、打完一仗，就點(diǎn)一炷香慢慢想。聯(lián)想的復(fù)盤，就是把做的事、打的仗、目標(biāo)、邊界條件重新想一遍，形成習(xí)慣之后，逐漸會越想越快，逐漸抓到問題的真諦。人人遠(yuǎn)慮遠(yuǎn)慮事事近憂近憂文化文化領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力(培養(yǎng)人培養(yǎng)人)沖突沖突激勵激勵(用人用人)勢勢行業(yè)演變行業(yè)演變(死亡谷死亡谷)例外例外業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)(業(yè)績業(yè)績)強(qiáng)強(qiáng)的領(lǐng)袖的領(lǐng)袖 打天下而非端飯碗打天下而非端飯碗，成功企業(yè)家始終有一種立意高遠(yuǎn)，成功企業(yè)家始終有一種立意高遠(yuǎn)的使命追求，追求對股東責(zé)任、員工責(zé)任、社會責(zé)任的使命追求，追求對股東責(zé)任、員工責(zé)任、社會責(zé)任的綜合平衡和滿足，追求的是一種實現(xiàn)并超越利潤之的綜合平衡和滿足，追求的是一種實現(xiàn)并超越利潤之上的事業(yè)理想和超

13、越個人短期財務(wù)利益的精神追求。上的事業(yè)理想和超越個人短期財務(wù)利益的精神追求。 長期掌舵，長遠(yuǎn)布局，長足影響長期掌舵，長遠(yuǎn)布局，長足影響成為企業(yè)家事業(yè)心發(fā)成為企業(yè)家事業(yè)心發(fā)生作用的重要前提。生作用的重要前提。 大量、恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用人與情的因素大量、恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用人與情的因素，“己立立人，己達(dá)己立立人，己達(dá)達(dá)人達(dá)人”，積累豐富的社會資本，通過對于他人利益的，積累豐富的社會資本，通過對于他人利益的關(guān)注和尊重，通過在處理非原則問題時的妥協(xié)與模糊關(guān)注和尊重，通過在處理非原則問題時的妥協(xié)與模糊，體現(xiàn)值得信賴的師長、兄長風(fēng)范。，體現(xiàn)值得信賴的師長、兄長風(fēng)范。 開明民主而又強(qiáng)調(diào)執(zhí)行與服從開明民主而又強(qiáng)調(diào)執(zhí)行與服從，大

14、膽決策，敢于冒險，大膽決策，敢于冒險和擔(dān)當(dāng)，為企業(yè)利益和擔(dān)當(dāng)，為企業(yè)利益“肯操心，能著急肯操心，能著急”，又只求很，又只求很強(qiáng)的把事做成的執(zhí)行力，不被挫折擊垮。強(qiáng)的把事做成的執(zhí)行力，不被挫折擊垮。不是不是端飯碗端飯碗而是而是打天下打天下宗慶后 我看中國人是需要一個強(qiáng)勢的領(lǐng)導(dǎo)的，需要主心骨，很堅定，不猶豫。 但是，現(xiàn)在光強(qiáng)勢也不行，還得開明，讓人覺得你也聽得進(jìn)去各種意見。 強(qiáng)勢加開明，當(dāng)企業(yè)家，我不是讓人愛我，我倒希望他們怕我，但不恨我。 怕，也是敬。 此處的家，不是刻劃其溫情一面，而是強(qiáng)調(diào)既此處的家，不是刻劃其溫情一面，而是強(qiáng)調(diào)既不同于對組織的機(jī)器理性假設(shè)；也不是個體導(dǎo)不同于對組織的機(jī)器理性假

15、設(shè)；也不是個體導(dǎo)向的組織模式。向的組織模式。家的組織，不是家族化組織：親屬不是家的組織的家的組織，不是家族化組織：親屬不是家的組織的粘結(jié)劑，親密才是；親信不是家的組織的基礎(chǔ)，信粘結(jié)劑，親密才是；親信不是家的組織的基礎(chǔ)，信任才是。去親屬家族化，又將職業(yè)經(jīng)理人任才是。去親屬家族化，又將職業(yè)經(jīng)理人“家族家族化化”，建立超越短期績效的長期穩(wěn)定關(guān)系。，建立超越短期績效的長期穩(wěn)定關(guān)系。 推崇主人翁感，組織成員共享精神與物質(zhì)利益。推崇主人翁感，組織成員共享精神與物質(zhì)利益。成功的企業(yè)并不排斥打工盡責(zé)的概念，但是依靠財成功的企業(yè)并不排斥打工盡責(zé)的概念，但是依靠財富的分享、理念的共享聚集了一批杰出人才，向其富的分

16、享、理念的共享聚集了一批杰出人才，向其提供巨大的發(fā)展空間。提供巨大的發(fā)展空間?！救耸帧⑷瞬?、人物人手、人才、人物】【】【責(zé)責(zé)任心、上進(jìn)心、事業(yè)心任心、上進(jìn)心、事業(yè)心】家家的組織的組織高管在不同企業(yè)的不同角色 所有制類型：商業(yè)、政府、組織 國企：經(jīng)理、干部、大哥 民企：商人商人、益友益友、家長家長 外企：銷售、公關(guān)、教練在商言商臺下十年功恩威掌控融的文化：一把手與創(chuàng)始人(團(tuán)隊)的根 內(nèi)生：咨詢公司設(shè)計出的文化大都失敗 強(qiáng)勢：領(lǐng)先公司文化特征明顯、純度高 文化內(nèi)容有根，有變化高度受企業(yè)家個人價值觀影響從中國傳統(tǒng)文化中尋找企業(yè)文化營養(yǎng)理想與使命驅(qū)動 文化宣貫的中國方式，入模子等強(qiáng)調(diào)一致性的文化 改造

17、小環(huán)境，善用文化符號，營造一致性氛圍。成功企業(yè)，大量采用豐富的文化培訓(xùn)的手段和方法，營造文化氛圍以形成一種文化的迫力，保證員工不斷深化對企業(yè)文化的認(rèn)識，自覺地按照文化要求去做。優(yōu)秀的企業(yè)也重視儀式、口號、內(nèi)刊和稱號等形式來營造促進(jìn)組織發(fā)展的一致性氛圍，以打造組織的戰(zhàn)斗力。公司做大，文化更核心化 公司發(fā)展壯大，需要有一定體量的核心公司發(fā)展壯大，需要有一定體量的核心資產(chǎn)，這必然意味著要融入（有歷史的資產(chǎn)，這必然意味著要融入（有歷史的）新成員）新成員 “來了就在領(lǐng)導(dǎo)崗位上來了就在領(lǐng)導(dǎo)崗位上” 海納百川，還是要有海納百川，還是要有“融融”的技巧的技巧和和的環(huán)境：商業(yè)生態(tài)系統(tǒng) 和，不僅僅在組織內(nèi)部重要，

18、對謀求成功的企業(yè)來說，外部環(huán)境和關(guān)系的和諧營造，一定也不可忽視，而其中特別的，就是政府關(guān)系的分寸得當(dāng)和其他廣泛利益相關(guān)者的共生共贏。這一點(diǎn)，并非中國特有，但卻在轉(zhuǎn)型中國體現(xiàn)得尤為突出。 政治參與、信息溝通、政治關(guān)聯(lián)、“紅帽子”、利益刺激等非市場策略有效運(yùn)用。政商共贏結(jié)合，社企共生政商共贏結(jié)合，社企共生 中國的企業(yè)離不開政府，這是一個重要的特色。中國的企業(yè)離不開政府，這是一個重要的特色。成功的企業(yè)發(fā)揚(yáng)經(jīng)營社會網(wǎng)絡(luò)的商業(yè)傳統(tǒng)，以成功的企業(yè)發(fā)揚(yáng)經(jīng)營社會網(wǎng)絡(luò)的商業(yè)傳統(tǒng)，以恰當(dāng)和較為透明的方式與政府部門及官員保持恰當(dāng)和較為透明的方式與政府部門及官員保持長期、密切而又長期、密切而又“若即若離若即若離”的聯(lián)

19、系。的聯(lián)系。 和政府部門（及官員群體）保持長期密切聯(lián)系，和政府部門（及官員群體）保持長期密切聯(lián)系，在幫助政府實現(xiàn)其政治與社會目標(biāo)中謀求企業(yè)在幫助政府實現(xiàn)其政治與社會目標(biāo)中謀求企業(yè)成長成長。 運(yùn)用運(yùn)用非市場策略非市場策略，謀求影響與引導(dǎo)政府政策；，謀求影響與引導(dǎo)政府政策；高度關(guān)注政策制定的完整過程，采取提建議、高度關(guān)注政策制定的完整過程，采取提建議、送報告、邀請考察、運(yùn)用輿論工具等多種方式，送報告、邀請考察、運(yùn)用輿論工具等多種方式，成為了這些規(guī)則變化的受益者。成為了這些規(guī)則變化的受益者。 從交道到交情從交道到交情從規(guī)則到默契從規(guī)則到默契 上下游關(guān)系追求長期性合作和特殊信任；對利益相關(guān)上下游關(guān)系追

20、求長期性合作和特殊信任；對利益相關(guān)者愿意未雨綢繆、廣種薄收者愿意未雨綢繆、廣種薄收。成功的企業(yè)家透徹理解。成功的企業(yè)家透徹理解中國式的社會交換對于一次性關(guān)系的懷疑，而強(qiáng)調(diào)源中國式的社會交換對于一次性關(guān)系的懷疑，而強(qiáng)調(diào)源遠(yuǎn)流長的非功利性關(guān)系；而在關(guān)系的建立和維系中，遠(yuǎn)流長的非功利性關(guān)系；而在關(guān)系的建立和維系中，不求短期回報或者直接回報不確定的關(guān)系投入更有價不求短期回報或者直接回報不確定的關(guān)系投入更有價值。值。 成功的企業(yè)成功的企業(yè)投入注重維持長期的媒體關(guān)系投入注重維持長期的媒體關(guān)系，并使用潛，并使用潛移默化的影響手段，來樹立自己正面的社會形象，積移默化的影響手段，來樹立自己正面的社會形象，積累企

21、業(yè)的社會資本，提高抗危機(jī)侵?jǐn)_的能力。累企業(yè)的社會資本，提高抗危機(jī)侵?jǐn)_的能力。 針對危機(jī)中或者危機(jī)后管理的危機(jī)公關(guān)的概念已經(jīng)逐針對危機(jī)中或者危機(jī)后管理的危機(jī)公關(guān)的概念已經(jīng)逐漸被揚(yáng)棄，成功企業(yè)通過企業(yè)社會責(zé)任的系統(tǒng)策略和漸被揚(yáng)棄，成功企業(yè)通過企業(yè)社會責(zé)任的系統(tǒng)策略和企業(yè)合法性管理的整體工作企業(yè)合法性管理的整體工作，來做好危機(jī)前管理。，來做好危機(jī)前管理。樂于以對手為師樂于以對手為師全面引進(jìn)模仿吸收全面引進(jìn)模仿吸收 成功的中國企業(yè)都高度重視標(biāo)桿管理。成功的中國企業(yè)都高度重視標(biāo)桿管理。 清楚自己的國內(nèi)外主要競爭對手的最新狀況，清楚自己的國內(nèi)外主要競爭對手的最新狀況，許多企業(yè)家津津樂道于許多企業(yè)家津津樂道

22、于“對同行琢磨的透徹帶對同行琢磨的透徹帶來的好處來的好處”。不恥落后、后發(fā)趕上、重視學(xué)習(xí)。不恥落后、后發(fā)趕上、重視學(xué)習(xí)所形成的對標(biāo)桿的看重和對自身定位的準(zhǔn)確，所形成的對標(biāo)桿的看重和對自身定位的準(zhǔn)確，是成功中國企業(yè)家的突出特色。是成功中國企業(yè)家的突出特色。 其中，對標(biāo)桿信息掌握的速度和精度，可能會其中，對標(biāo)桿信息掌握的速度和精度，可能會令到西方企業(yè)家驚訝，已經(jīng)成為企業(yè)家的重要令到西方企業(yè)家驚訝，已經(jīng)成為企業(yè)家的重要制勝法寶。制勝法寶。集集學(xué) 重視知識在公司內(nèi)部的傳播與流動 能干會說，teachable point of view 蒙著打，瞄著打，領(lǐng)著打 從“照著念”到“接著念”的挑戰(zhàn)搏搏：人民戰(zhàn)

23、爭式的強(qiáng)勢營銷：人民戰(zhàn)爭式的強(qiáng)勢營銷 成功的企業(yè)善于攻心，制造輿論；快速市場響成功的企業(yè)善于攻心，制造輿論；快速市場響應(yīng)，重視口碑。應(yīng)，重視口碑。 注意打造關(guān)鍵流程，取得市場領(lǐng)先性。采取農(nóng)注意打造關(guān)鍵流程，取得市場領(lǐng)先性。采取農(nóng)村包圍城市的路徑選擇。村包圍城市的路徑選擇。 突出個別策略，體現(xiàn)差異性價值提供。突出個別策略，體現(xiàn)差異性價值提供。 中國企業(yè)針對價格敏感型消費(fèi)者的低成本產(chǎn)品，中國企業(yè)針對價格敏感型消費(fèi)者的低成本產(chǎn)品，如今正開始被擺上全球的貨架。如今正開始被擺上全球的貨架。 搏的營銷還表現(xiàn)為后臺部門強(qiáng)有力的支持，形搏的營銷還表現(xiàn)為后臺部門強(qiáng)有力的支持，形成完善的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。成完善的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)

24、。嚴(yán)苛抑本的基礎(chǔ)管理嚴(yán)苛抑本的基礎(chǔ)管理 苛苛：半軍事化管理與低成本優(yōu)勢。差序格局造：半軍事化管理與低成本優(yōu)勢。差序格局造成員工隊伍特別是基層員工服從性強(qiáng)，剛剛脫成員工隊伍特別是基層員工服從性強(qiáng)，剛剛脫離貧窮追求溫飽發(fā)展階段的勞動力大軍，對于離貧窮追求溫飽發(fā)展階段的勞動力大軍，對于市場經(jīng)濟(jì)引入的高強(qiáng)度獎懲激勵高度敏感反應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)引入的高強(qiáng)度獎懲激勵高度敏感反應(yīng)強(qiáng)烈，起到了強(qiáng)化管理控制的奇效，而強(qiáng)烈，起到了強(qiáng)化管理控制的奇效，而未來會未來會受到挑戰(zhàn)受到挑戰(zhàn)。 適適：不要最好，而要恰當(dāng)。在質(zhì)量、價格和用：不要最好，而要恰當(dāng)。在質(zhì)量、價格和用戶體驗等各個維度為產(chǎn)品尋找恰當(dāng)?shù)亩ㄎ?，而戶體驗等各個維度為產(chǎn)

25、品尋找恰當(dāng)?shù)亩ㄎ?，而不單純追求各方面的極致，在價格上低于國外不單純追求各方面的極致，在價格上低于國外同類產(chǎn)品，而在質(zhì)量和用戶體驗方面則要優(yōu)于同類產(chǎn)品，而在質(zhì)量和用戶體驗方面則要優(yōu)于國內(nèi)競爭對手。國內(nèi)競爭對手。 柳傳志 （當(dāng)被問到公司的精力到底該放在研發(fā)上還是品牌上時）：我當(dāng)過木匠，做桌子時發(fā)現(xiàn)要把桌子板和抽屜裝在一塊，得用四顆螺釘，如果把其中一顆螺釘擰死了，其他螺釘就擰不進(jìn)去了，必須得輪著擰。如果死做研發(fā)，失去平衡也不行，要對整個系統(tǒng)心中有數(shù)，一共有幾顆螺釘，擰哪幾顆，就看ceo的本事。從從編織袋一代編織袋一代到到拉桿箱一代拉桿箱一代當(dāng)代中國管理智慧當(dāng)代中國管理智慧 開著飛機(jī)修飛機(jī)開著飛機(jī)修飛

26、機(jī) 敢于復(fù)盤，朝令夕改敢于復(fù)盤，朝令夕改 （政府）離不開，靠不?。ㄕ╇x不開，靠不住 懂政治不玩政治懂政治不玩政治 不懂宏觀搞不好微觀不懂宏觀搞不好微觀 不貳過不貳過 能干會說才是好把式能干會說才是好把式 辦企業(yè)就是辦人辦企業(yè)就是辦人 小企業(yè)做事，大企業(yè)做人小企業(yè)做事，大企業(yè)做人失敗失敗公司老大，專長和精力投入都公司老大，專長和精力投入都成了成了俄羅斯套娃俄羅斯套娃最外面的最外面的那一個那一個失敗失敗公司彌漫著公司彌漫著“端更大的飯碗端更大的飯碗”的氛圍的氛圍你的公司 vs. 咱們的公司 熬 vs. 憧憬失敗失敗公司在高速擴(kuò)張期滋生了運(yùn)營公司在高速擴(kuò)張期滋生了運(yùn)營管理管理“還行還行”“”“過

27、得去過得去”“”“差差不太多不太多”的心態(tài)，到了增速放的心態(tài)，到了增速放緩競爭激烈時爆發(fā)危機(jī)緩競爭激烈時爆發(fā)危機(jī)失敗失敗公司總是想公司總是想“我贏我贏”，不在意，不在意“我們贏我們贏”上下游、生態(tài)上下游、生態(tài)圈、行業(yè)、政府圈、行業(yè)、政府失敗失敗以營銷銷售起家成長的公司，以營銷銷售起家成長的公司，路徑依賴地拉大木桶長板與短路徑依賴地拉大木桶長板與短板的差距，系統(tǒng)崩潰板的差距，系統(tǒng)崩潰失敗失敗在過去的成功中在過去的成功中“理性地理性地”忽忽視、消解外界和對手的變化視、消解外界和對手的變化“繼續(xù)把錯的方向堅持多做一年二年，期待會有不同的結(jié)果，這是真笨蛋。別說什么壯士斷腕，要斷的不是腕，是每天都財務(wù)失

28、血的雞肋?！笔∈」纠硐牖刈非蠊纠硐牖刈非蟆懊襟w媒體”喜喜歡的目標(biāo)、傳奇，犯下超過自歡的目標(biāo)、傳奇，犯下超過自己能力的錯己能力的錯“這世界上真沒有什么悲劇英雄這回事兒?；剡^頭看，就只不過是悲劇而已，別拿壯士烈士糊弄自己?！痹?jīng)，中國特色的曾經(jīng)，中國特色的家長制領(lǐng)導(dǎo)家長制領(lǐng)導(dǎo) 樹德（德行領(lǐng)導(dǎo)）樹德（德行領(lǐng)導(dǎo)）領(lǐng)導(dǎo)者必須表現(xiàn)更高的個人操守或修養(yǎng)，以贏得下領(lǐng)導(dǎo)者必須表現(xiàn)更高的個人操守或修養(yǎng)，以贏得下屬的景仰與效法；以不徇私、以身作則最為突顯屬的景仰與效法；以不徇私、以身作則最為突顯 立威（威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)）立威（威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)）領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)其權(quán)威是絕對、不容挑戰(zhàn)，對下屬做嚴(yán)領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)其權(quán)威是絕對、不容挑戰(zhàn)

29、，對下屬做嚴(yán)密的控制，要求下屬毫無保留地服從密的控制，要求下屬毫無保留地服從 施恩（仁慈領(lǐng)導(dǎo)）施恩（仁慈領(lǐng)導(dǎo)）領(lǐng)導(dǎo)者對下屬個人的福祉做個別、全面而長久的關(guān)領(lǐng)導(dǎo)者對下屬個人的福祉做個別、全面而長久的關(guān)懷懷 在人治的氛圍下，顯現(xiàn)出嚴(yán)明的紀(jì)律與權(quán)威、父親般在人治的氛圍下，顯現(xiàn)出嚴(yán)明的紀(jì)律與權(quán)威、父親般的仁慈與道德廉潔的領(lǐng)導(dǎo)方式的仁慈與道德廉潔的領(lǐng)導(dǎo)方式3030年來，中國的代際遷移年來，中國的代際遷移 8080后現(xiàn)象后現(xiàn)象“獨(dú)生子女獨(dú)生子女”政策的社會影響：政策的社會影響：權(quán)力距離權(quán)力距離縮小與逆縮小與逆轉(zhuǎn)（轉(zhuǎn)（hofstedhofsted）互聯(lián)網(wǎng)普及：社會互聯(lián)網(wǎng)普及：社會平層化平層化與與透明度透明度

30、提高提高美國為代表的西方文化的影響：價值觀多元化美國為代表的西方文化的影響：價值觀多元化“痞子文學(xué)痞子文學(xué)”：反英雄主義與去權(quán)威化：反英雄主義與去權(quán)威化新工人：知識生產(chǎn)的起步與轉(zhuǎn)型新工人：知識生產(chǎn)的起步與轉(zhuǎn)型 權(quán)力有效性角度的新發(fā)現(xiàn)權(quán)力有效性角度的新發(fā)現(xiàn)合法權(quán)力、強(qiáng)制權(quán)力的有效性逐漸弱化，關(guān)系權(quán)力合法權(quán)力、強(qiáng)制權(quán)力的有效性逐漸弱化，關(guān)系權(quán)力、專家權(quán)力和報酬權(quán)力的有效性相應(yīng)強(qiáng)化（、專家權(quán)力和報酬權(quán)力的有效性相應(yīng)強(qiáng)化（french french & raven& raven）新發(fā)現(xiàn)舉例新發(fā)現(xiàn)舉例：中西融合的：中西融合的兄長式領(lǐng)導(dǎo)兄長式領(lǐng)導(dǎo) 樹德（德行領(lǐng)導(dǎo)）樹德（德行領(lǐng)導(dǎo)）強(qiáng)調(diào)職業(yè)道

31、德，放寬修養(yǎng)面的私德，從楷模到底線強(qiáng)調(diào)職業(yè)道德，放寬修養(yǎng)面的私德，從楷模到底線 立魅（魅力領(lǐng)導(dǎo)）立魅（魅力領(lǐng)導(dǎo)） 取代立威（威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)）取代立威（威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)）強(qiáng)調(diào)個人魅力、軟實力、從正式權(quán)威到非正式權(quán)威強(qiáng)調(diào)個人魅力、軟實力、從正式權(quán)威到非正式權(quán)威 施恩（仁慈領(lǐng)導(dǎo)）施恩（仁慈領(lǐng)導(dǎo)）強(qiáng)調(diào)長期強(qiáng)調(diào)長期互惠互惠、低功利性的社會交換，重視滿足物、低功利性的社會交換，重視滿足物質(zhì)與精神等多維度需求質(zhì)與精神等多維度需求 發(fā)愿（愿景領(lǐng)導(dǎo)）發(fā)愿（愿景領(lǐng)導(dǎo)）以以“跳一跳夠得著跳一跳夠得著”的共同愿景作為凝聚、感召和的共同愿景作為凝聚、感召和激發(fā)下屬的重要工具激發(fā)下屬的重要工具模型之?dāng)_ 承諾(commitment)雇傭

32、模型（在員工關(guān)系上比較長遠(yuǎn)并注重在企業(yè)內(nèi)開發(fā)社會和智力資本） 交易(contract)雇傭模型（在組織內(nèi)最小化工資和福利開支，并維持最低的交易和雇傭水平） 核心非核心（混合）模型 矯枉過正的困惑勁頭的來源 勁頭（工作中的努力）名頭名頭（崗位、相應(yīng)的資源；正其位）（崗位、相應(yīng)的資源；正其位）甜頭甜頭（恰如其分、略有望外，勵其利）（恰如其分、略有望外，勵其利）苦頭苦頭（否則的話（否則的話，凜其神），凜其神）奔頭奔頭（可感的上升空間（可感的上升空間/ /組織方向感；與其冀組織方向感；與其冀）嚼頭嚼頭（工作的技術(shù)含量成長性，精其事）（工作的技術(shù)含量成長性，精其事）講頭講頭（意義感，道德上的（意義感，道

33、德上的/ /使命上的，敬其業(yè)使命上的，敬其業(yè)）心頭心頭（感其誠）（感其誠）兩種不同的邏輯：平衡 結(jié)果邏輯（logic of consequence）最大化利益、收益 承諾邏輯（logic of commitment）義務(wù)，使命和價值觀 混雜的動機(jī)，并不影響其高尚 當(dāng)我們推動職業(yè)化的時候，絕非只是強(qiáng)調(diào)硬的一面：制度、流程、合同、職權(quán)。而必須同時關(guān)注軟的一面：文化、氛圍、承諾、影響。 一旦形成，改起來很難。人性與人性化管理 人性是復(fù)雜的，動機(jī)是混雜的。人性化管理不是遷就(let go)人性，而是擁抱(embrace)人性。 開發(fā)每個人“心中的巨人”。但絕不以這些巨人的尺寸來設(shè)計組織制度。新發(fā)現(xiàn)舉例新發(fā)現(xiàn)舉例：象征型領(lǐng)導(dǎo)象征型領(lǐng)導(dǎo)(symbolic leadership)(symbolic leadership) 中國（東方）特色的默含性、低條文性文化與中國（東方）特色的默含性、低條文性文化與下一代員工下一代員工visual/virtual/m