(人力資源策略規(guī)劃)某公司人力資源管理診斷報(bào)告

1、t公司人力資源管理診斷報(bào)告（節(jié)選）cae人力資源管理診斷報(bào)告分為六個(gè)部分，第一部分是對人力資源狀況的綜合分析，第 二部分到第五部分分別對人力資源管理的規(guī)劃與招聘、培訓(xùn)與發(fā)展、考核、薪酬等以個(gè)方而 進(jìn)行診斷，第六部分是針對問題給出解決方案。第一節(jié) 綜述思路綜述中首先分析t公司原有的人事管理體制，然后從年齡、專業(yè)等方面分析人員結(jié)構(gòu)并 與其發(fā)展戰(zhàn)略要求的人員結(jié)構(gòu)進(jìn)行比較分析，最后分析現(xiàn)有人力資源管理職能的執(zhí)行情況， 以此說明重建整個(gè)人力資源管理體系的必要性和迫切性。二.主要內(nèi)容t公司是由一個(gè)科技型企業(yè)與一家半產(chǎn)廠合并組成的，兩者在管理上存在差界，工廠一直 是國有企業(yè)管理方式，多數(shù)員工希望通過合并后的

2、一系列變革改進(jìn)現(xiàn)狀，但有一部分工廠員 工不認(rèn)同這個(gè)方式，變革中因此存在阻力?？傮w上，t公司的人力資源管理觀念有所進(jìn)步，但 是人力資源管理仍然停留在傳統(tǒng)國有金業(yè)的管理模式上，已經(jīng)不能滿足t公司發(fā)展的需要。cae在對人員現(xiàn)狀分析發(fā)現(xiàn)，t公司人員結(jié)構(gòu)不合理：開發(fā)人員和銷售人員比例過小， 兩者一共只占公司員工總數(shù)的12%,中高層管理人員年富力強(qiáng)，但絕大多數(shù)（76%）是技術(shù)出 身，缺乏管理技能，且學(xué)歷水平偏低；技術(shù)隊(duì)伍年齡結(jié)構(gòu)合理，但教育層次、職稱水平偏低; 沒有研究生以上學(xué)歷的技術(shù)人員，半數(shù)以上的技術(shù)人員是助理工程師及以下職稱，銷售隊(duì)伍 主要是青壯年，但人數(shù)太少，主要是技術(shù)出身，沒冇人經(jīng)過營銷專業(yè)教育

3、，工人隊(duì)伍年齡結(jié) 構(gòu)合理。但教育層次、職稱水平太低，有近65%的工人是初中以下文化水平。t公司人力資源管理的功能薄弱，以各一直線部門干部的經(jīng)驗(yàn)化管理為主，尤其缺乏績效考 核體系，人力資源方面日前出現(xiàn)的問題已制約了企業(yè)的發(fā)展，員工普遍缺乏競爭意識、缺乏 工作壓力。山于缺乏績效評估，沒有有效的激勵(lì)，干好干壞差不多，員工逐漸失去進(jìn)取心。t 公司進(jìn)一-步的發(fā)展迫切需要規(guī)范有效的管理，尤其是通過合適的人力資源管理來調(diào)動(dòng)員工積 極性，增強(qiáng)公司的競爭力，人力資源管理模型的運(yùn)用是形成完善的人力資源管理體系的基礎(chǔ)。工廠多年來執(zhí)行國有企業(yè)人事管理制度，靠原有制度的慣性保持其完整體系原有管理體系比較完整伴隨著相應(yīng)的

4、計(jì)劃管理體制，在市 場經(jīng)濟(jì)體制下顯得陳舊、僵化已貫徹實(shí)行多年，形成人 們的心理定勢在市場人才觀念f,受到很人沖 擊，人才流失較大各級人員熟悉操作國有企j>業(yè)人事管理制度擁有現(xiàn)代人力資源管理技能的專 門人才缺乏相當(dāng)部分人仍認(rèn)同這體，在改革中而臨阻力t公司人力資源管理在觀念上邁進(jìn)了一大步，但總體未能擺脫原有模式管理體系不完善在執(zhí)法中，新思想與老方 法不相協(xié)調(diào)人們的觀念仍受到國冇觀念影對市場人才觀念認(rèn)識不足，難以 吸引外來人才熟練的管理人才缺乏尤其現(xiàn)代人力資源管理技能缺乏人部分人渴望改革成為改革屮的動(dòng)力，但也因此產(chǎn)生 高期望值人員結(jié)構(gòu)不合理：開發(fā)人員和銷售人員比例過小高層管理中高層管理人員年富

5、力強(qiáng)，但絕大多數(shù)技 年齡侏嗨身，缺乏管理技能，且學(xué)歷水平偏低學(xué)也結(jié)構(gòu)圖平均年齡36 45歲40. 2歲46 60歲25-35 歲34%中專初屮14%10%專業(yè)結(jié)構(gòu)圖專業(yè)76%無10%助理會(huì)計(jì)師5%高工37%職稱結(jié)構(gòu)圖助理經(jīng)濟(jì)師13%經(jīng)濟(jì)員5%技術(shù)員5%政丁師5%工程師j10% 助理工程師10%技術(shù)隊(duì)伍年齡結(jié)構(gòu)合理,但教育層次、職稱水平偏低學(xué)歷結(jié)構(gòu)圖年齡結(jié)構(gòu)圖26-35歲45歲以上大專18%中專初中64%職稱結(jié)構(gòu)圖技術(shù)員4%無25%助理工程j師25%高工21%t程師25%銷售隊(duì)伍主要是青壯年，但人數(shù)太少，學(xué)歷偏低,主要是科技出身，沒有人經(jīng)過營銷專業(yè)教育學(xué)歷結(jié)構(gòu)圖年齡結(jié)構(gòu)圖4專業(yè)結(jié)構(gòu)圖 25歲以下

6、 26-35歲 36-45 歲 45歲以上中專初中本科56%信息工程10%無30%財(cái)務(wù)10%電氣自 動(dòng)化10$通信40%工人隊(duì)伍年齡結(jié)構(gòu)合理，但教育層次、職稱水平太低年齡結(jié)構(gòu)圖45歲以上25歲或歲39%歲21%學(xué)歷結(jié)構(gòu)圖木科大專初中35%職稱結(jié)構(gòu)圖工程師1%助埋工 程師4%技術(shù)員1%無94%人力資源管理的功能薄弱，以各直線部門干部經(jīng)驗(yàn)化管理為主職能主管部門人員責(zé)任人事部門責(zé)任吸引提供工作分析、工作說明、最低合格 要求的資料，使各單位人事計(jì)劃與戰(zhàn) 略計(jì)劃相一致工作分析 人力資源計(jì)劃 招聘、贊助性行動(dòng)錄用對工作申請人進(jìn)行面試，綜合人事部 門收集的資料，做出最終錄用的決定服從法律極其規(guī)定，發(fā)收申請

7、表，筆試，考核背景，對他人介 紹進(jìn)行檢查，身體檢查保持公平對待員工，疏通關(guān)系，而對而解 決爭端，提倡協(xié)作，尊重人格及按貢 獻(xiàn)評獎(jiǎng)酬勞及福利，勞工關(guān)系，健康安 全以及員工服務(wù)發(fā)展在職培訓(xùn)，工作豐富化，師帶徒活動(dòng)， 激勵(lì)方法的運(yùn)用，給下屬的反饋技術(shù)培訓(xùn)，管理發(fā)展與組織發(fā) 展，職業(yè)培訓(xùn)，咨詢評價(jià)工作評價(jià)，士氣調(diào)查研究工作績效系統(tǒng)和士氣評價(jià) 系統(tǒng)，人事研究與考核調(diào)整紀(jì)律、招聘、提升、調(diào)動(dòng)臨時(shí)性解聘，退休咨詢及其解聘 前代謀新職的方針楷體表示目前缺乏的職能人力資源方面目前出現(xiàn)的問題已制約了企業(yè)的發(fā)展由于技術(shù)全系統(tǒng)領(lǐng)先，業(yè)務(wù)增長迅速，長期形成的國冇計(jì)劃體制人 員管理方式已不能適應(yīng)市場化要求，人力資源的管理

8、嚴(yán)重滯后公司的工作氛圍好，協(xié) 作箱神強(qiáng)，有人家庭的 溫暖，人情味較垂缺乏競爭意識，缺乏工作壓 力，缺乏績效評估，沒有有效 的獎(jiǎng)勵(lì)，干好干差不多，蘑滅 了進(jìn)取心，降低了競爭力眾所周知，企業(yè)間的競爭，歸根到底，是企業(yè)人力資源優(yōu)劣之間的競爭，是人才的競爭企業(yè)發(fā)展到今天需要人治到法治的轉(zhuǎn)變?nèi)藶橐蛩魈嗖焕谄髽I(yè)的進(jìn)一步 發(fā)展市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然易形成集權(quán)，隨意性利于授權(quán)、利于企業(yè)的近一步 發(fā)展揣摩領(lǐng)導(dǎo)意圖，看上級臉色 行事有章可循，有法可依，目標(biāo)明確, 有利于競爭扼殺積極性，創(chuàng)造性人才流失易形成積極進(jìn)取的良好的工作 氛圍內(nèi)部環(huán)境因素企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略企業(yè)id標(biāo)組織文化領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和經(jīng)驗(yàn)人力資源管理模式的運(yùn)用

9、外部壞境勞動(dòng)法宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境同行業(yè)國內(nèi)的競爭激烈程度勞動(dòng)力的供給木企業(yè)所在地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r人力資源管理過程規(guī)劃和招聘人力資源規(guī)劃工作分析職位設(shè)計(jì)招聘和篩選薪資福利工資獎(jiǎng)金福利培訓(xùn)和能力開發(fā)入職培訓(xùn)在職培訓(xùn)職業(yè)生涯培訓(xùn)計(jì) 劃績效考評和激勵(lì) 績效考評激勵(lì)社會(huì)認(rèn)可；提高競爭意識；捉高服務(wù)意識第二節(jié)規(guī)劃與招聘診斷思路cae從行為、結(jié)果兩個(gè)方而去尋找t公司在人力資源規(guī)劃和招聘上存在的問題。二.主要結(jié)論人力資源規(guī)劃必須和t公司的發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，t公司i i前的人力資源管理與t公司 發(fā)展戰(zhàn)略的結(jié)合處于行政事務(wù)性結(jié)合階段。具體表現(xiàn)為t公司的人力資源管理只限于一些f1 常的招聘、薪資計(jì)算發(fā)放等事務(wù)，人力資源管

10、理對戰(zhàn)略的影響以及和戰(zhàn)略的聯(lián)系都不明顯。 工廠的人力資源規(guī)劃沿襲過去計(jì)劃性特點(diǎn)，崗位規(guī)劃是從安排人的角度出發(fā)來制定人員編制, 存在人量崗位工作不飽滿等崗位編制不合理現(xiàn)象，而且缺乏人力資源補(bǔ)充等自主權(quán)，無法形 成適合公司發(fā)展的人才梯隊(duì)，人員配置上遵循“人人冇工作”目標(biāo)，導(dǎo)致冇許多人員不符合 崗位要求。對于規(guī)劃和招聘的所需耍的基礎(chǔ)丄作工作分析，t公司做得非常不好，沒有明確的工 作說明和工作規(guī)范，造成崗位職責(zé)不明確，存在人量的崗位重亞，工作職責(zé)無人具體承擔(dān)， 許多工作不安排就沒有人員去做，關(guān)鍵崗位人手不足成為各部門普遍反映的現(xiàn)象。t廠人員的來源比較單一，導(dǎo)致缺乏活力。t公司在人員招聘上，已走向社會(huì)，

11、但市場人 才的優(yōu)勢并未能發(fā)揮出來，ifu且對外招聘人員缺乏安全感。t公司的招聘己向科學(xué)規(guī)范化努力, 工具比較全而，但缺乏科學(xué)的操作，人員內(nèi)部調(diào)配缺乏合適的程序，員工沒有主動(dòng)權(quán)。人力規(guī)劃是人力資源管理內(nèi)容中最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)崗位職務(wù)規(guī)劃：解決公司定員定編的問題人員補(bǔ)充規(guī)劃：在中期內(nèi)使崗位職務(wù)空缺能從質(zhì)量上和數(shù) 量上得到合理的補(bǔ)充教育培訓(xùn)規(guī)劃：依據(jù)公司發(fā)展的需要，為公司培養(yǎng)當(dāng)前和 未來所需要的各級介格人員人力分配規(guī)劃：依據(jù)公司各級組織機(jī)構(gòu)、崗位職務(wù)的專業(yè) 分工來配置所需要的人員人力規(guī)劃引導(dǎo)各項(xiàng)人力資源管理活動(dòng)的目標(biāo),無目標(biāo)的管理活動(dòng)等與沒冇t公司目前的人力資源管理與公司發(fā)展戰(zhàn)略的結(jié)合處于行政事務(wù)性結(jié)

12、合階段人力資源管理類型特 點(diǎn)職能部門行政事務(wù)性結(jié)人力資源管理限于日常事務(wù)行政部單-向結(jié)合人力資源管理根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃要求實(shí)現(xiàn)功能人事部雙向結(jié)合人力資源管理對金業(yè)戰(zhàn)略制定有明顯影響人力資源管理一體化結(jié)合人力資源管理成為戰(zhàn)略規(guī)劃的一個(gè)部分， 時(shí)刻隨戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整人力資源總監(jiān)工廠的人力規(guī)劃沿襲過去計(jì)劃性特點(diǎn)崗位規(guī)劃：從安排人員負(fù)責(zé)角度 崗位編制不介理，人量崗位工作出發(fā)制定人員編制任務(wù)不飽和人員補(bǔ)充：由總公司統(tǒng)一安排，缺 迫切需要的人員只能在內(nèi)部矮乏自主性子里面提拔將軍a教育培訓(xùn)：傳統(tǒng)的師帶徒，實(shí)踐中的a各類人才青黃不接的現(xiàn)象非常學(xué)習(xí)為主/明顯，沒有形成人才梯隊(duì)人員配置考慮安排人人冇工作，而非按 /人員不

13、符合崗位工作要求，無法崗位要求確定/完成崗位職能t公司的人力規(guī)劃比較靈活,但在長遠(yuǎn)發(fā)展上考慮不足崗位規(guī)劃：嚴(yán)格限制編制人員補(bǔ)充：根據(jù)業(yè)務(wù)需要嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)入a教冇培訓(xùn)：實(shí)踐中的學(xué)習(xí)為主a根據(jù)人員能力考慮工作安排崗位編制嚴(yán)格，工作緊湊某些業(yè)務(wù)的人力需求只能在內(nèi) 部矮子里而提拔將軍人力素質(zhì)滿足現(xiàn)階段業(yè)務(wù)的礙 要，不能滿足發(fā)展的需求a工作崗位職責(zé)不清晰，不確定人力規(guī)劃不足，源于整體規(guī)劃性不足，不能滿足經(jīng)營需要a公司總體經(jīng)營計(jì)劃缺 乏長期規(guī)劃a人力資源部對經(jīng)營狀 況不了解a沒有預(yù)先對人員需求 進(jìn)行詳細(xì)分析a業(yè)務(wù)需要川人時(shí)向領(lǐng) 導(dǎo)臨時(shí)提出領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)拍板決定人 員供給人力資源部對人才市 場了解不足a缺乏后備人員

14、a大量的臨時(shí)調(diào)用或臨時(shí)招聘未做工作分析，無正確的工作說明和工作規(guī)范, 造成崗位職責(zé)不分明工作分析是人力資源開發(fā)與管理的前提，其主要內(nèi)容是了解各種 工作的特點(diǎn)以及能勝任各種工作的人員的特點(diǎn)a工作職責(zé)不淸，有的工作上級不布 置就沒有人管a溝通渠道不明，員工抱怨經(jīng)常有事 不知道該找誰負(fù)責(zé)a人量工作重蔭不能有效地進(jìn)行人員評價(jià)a職位的女排和人員的使用主要憑經(jīng) 驗(yàn)，隨意性較大關(guān)鍵崗位人手不足成為各部門普遍反映的現(xiàn)象備 備工廠人員的來源比較單一，導(dǎo)致缺乏活力社會(huì)招聘其他同業(yè)單位畢業(yè)分配內(nèi)部提拔人員來源的單一，使企業(yè)內(nèi)部近親繁殖，以觀念、技能、知識層次上沒有提高的動(dòng)力，企業(yè)也因此缺乏活力。缺乏“繪魚”效應(yīng)。t

15、公司在人員招聘上，已走向社會(huì)，但市場人才的優(yōu)勢并未能發(fā)揮出來招聘的需要只著眼與眼前的事務(wù)，而未立足人員長期的發(fā)展外部招聘制度未形成固定的制度，臨時(shí)|何定招聘人員的待身份的問題導(dǎo)致聘用人員缺乏安全感，因而同樣待遇遇對內(nèi)外人員激勵(lì)效果不同外部龐大的人才市場不能充分發(fā)掘，導(dǎo)致“本地人才缺乏”的結(jié)論t公司的招聘已向科學(xué)規(guī)范化努力，工具比較全面，但缺乏科學(xué)的操作性格測評試題內(nèi)容偏重知識 性，不能有效地反映 應(yīng)聘者的真實(shí)水平卡氏測評作為一項(xiàng)測 評工具有效，但單獨(dú) 使用效果并不佳，尤 其面對小樣本情況 下。其結(jié)果只能作為 人事測量專家的借 鑒，不能作為評分使 用面試問卷的設(shè)計(jì)和面 試考官培訓(xùn)非常重 要,決定

16、著面試的成 敗知識測評招聘測評是一項(xiàng)專業(yè)工作，如果操作不當(dāng)將達(dá)不到預(yù)期的效果人員調(diào)配缺乏內(nèi)部招聘程序內(nèi)部招聘的優(yōu)勢/現(xiàn)行做法理利用現(xiàn)冇人力資源 充分發(fā)掘內(nèi)部人才潛力 提供員工內(nèi)部發(fā)展機(jī)會(huì) 引導(dǎo)員工自我提高 促進(jìn)形成內(nèi)部竟?fàn)帣C(jī)制a內(nèi)部崗位空缺山領(lǐng)導(dǎo)安排調(diào) 劑或外部招聘a內(nèi)部晉升由領(lǐng)導(dǎo)考慮任命a員工處于被動(dòng)接受女排地 位，無主動(dòng)性第三節(jié)培訓(xùn)與發(fā)展診斷思路木報(bào)告主耍通過大量的訪談總結(jié)和調(diào)查問卷所反映出的有關(guān)培訓(xùn)需求和員工發(fā)展方面的 信息來百接揭示出培訓(xùn)和員工發(fā)展工作中面臨的問題。主要結(jié)論t公司缺乏培訓(xùn)規(guī)劃，培訓(xùn)的不足使得公司不能整體提升員工知識與技能。僅冇的培訓(xùn)方 式缺乏針對性、實(shí)踐性、口主性和交流

17、性，培訓(xùn)效果欠佳，不能夠滿足要求。員工靠口學(xué)來 提高口己。t公司各類人員參加過的培訓(xùn)都很少，調(diào)查顯示，54%的員工沒有參加過任何培訓(xùn)，一年 參加兩次以上培訓(xùn)的員工只有4%,另外只有不到三成的管理人員參加過管理技能培訓(xùn)，銷售 人員沒有參加過技術(shù)知識培訓(xùn)。t公司缺乏對人員的能力開發(fā)和個(gè)人發(fā)展指導(dǎo)，令員工無歸屬感和發(fā)展目標(biāo)，工作動(dòng)力僅 來源于口身的發(fā)展目標(biāo)和責(zé)任感。在決定晉升時(shí)，沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，主觀因素大，往往是出 于挽留人員的冃的，而且是以資歷為主，對能力的考慮不足，既未起到激勵(lì)作用，對公司和 個(gè)人的發(fā)展也不利。多數(shù)員工處于不滿和茫然狀態(tài)，人員流失隱患大。員工普遍希望在t公 司成長的同時(shí)，看到個(gè)人

18、職業(yè)發(fā)展的希望，但由于缺乏職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，無法引導(dǎo)員工將 個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。培訓(xùn)作為人力資源管理的重要功能在t未得到發(fā)揮高技能的員工隊(duì)伍滿足員工的h我發(fā)展需求滿足企業(yè)當(dāng)前的業(yè)務(wù)需求滿足企業(yè)未來的發(fā)展需求培訓(xùn)的不足使得公司不能整體提升員工知識與技能，無法起到增強(qiáng)企業(yè)競爭力乃內(nèi)聚力的作用研發(fā)人員不能赴 上發(fā)展趨勢，技 術(shù)優(yōu)勢減弱新進(jìn)人員不能迅 速認(rèn)可企業(yè)文化市場人員不能充 分了解產(chǎn)品情 況，服務(wù)能力不 足，市場競爭差管理人員難以 冇效行使管理 職能夠融洽人際關(guān)系不開發(fā)個(gè)人潛能少，難于滿 足個(gè)人發(fā)展需要新員工熟悉環(huán)境慢，不利于迅速適應(yīng)o基本未開展 己初步開展員工的培訓(xùn)與t的發(fā)展未能 結(jié)合

19、起來，主要是自主學(xué)習(xí)表示t沒有基本培訓(xùn)不完全，缺乏對 公司文化，經(jīng)營哲學(xué)等的主動(dòng)引導(dǎo)在細(xì)致的需 耍分析基礎(chǔ) 上，建立完善 的培訓(xùn)體系, 加強(qiáng)與冬級 人員共同制 訂培訓(xùn)計(jì)劃 是t培訓(xùn)的 主要工作t培訓(xùn)體系，缺乏層次,缺乏培訓(xùn)的需求分析和培訓(xùn) 總結(jié)，培訓(xùn)的實(shí)施簡單，不能夠滿足現(xiàn)代的要求t的發(fā)展冃標(biāo)是什么？各bu特點(diǎn)是什么？各bu人員的條件怎樣？人員的個(gè)人發(fā)展道路怎樣？t忖前的培訓(xùn)只為傳授基本知識和 技能，未能與企業(yè)發(fā)展和人員個(gè)人 發(fā)展相結(jié)合 t的培訓(xùn)安排隨意性大，無詳細(xì)的 計(jì)劃培訓(xùn)缺乏與人員的充分溝通缺乏針對不同層次的不同安排培訓(xùn)活動(dòng)簡單，主要是課堂講授缺乏現(xiàn)代意識的引導(dǎo)無培訓(xùn)的總結(jié)和評估僅有的培

20、訓(xùn)方式缺乏針對性、實(shí)踐性、自主性和交流性，令培訓(xùn)效果欠佳培訓(xùn)內(nèi)容 + 人員特點(diǎn)學(xué)習(xí)的立方體模型丿可選擇的培訓(xùn)方式基礎(chǔ)知識有經(jīng)驗(yàn)管理技巧方式創(chuàng)新提高有一定的技巧尋找能力的t做法:對技術(shù)人員無專門培 訓(xùn)，人部分人員參加的培訓(xùn) 是以開發(fā)部門為客戶所做的 培訓(xùn)更多h主性更多交流性課堂講授案例分析討論交流現(xiàn)場學(xué)習(xí)模擬練習(xí)角色扮演更多實(shí)踐性公司各類人員參加過的培訓(xùn)都很少，只有不到三成的的管理人員 參加過管理技能培訓(xùn)，銷售人員沒有參加過技術(shù)知識培訓(xùn) 60%廠 50%40%0%0%0%o%3 2 1(=工職能管理人員i川h技術(shù)人員 開發(fā)人員 銷售人員中高層管理者新員工培訓(xùn) 技術(shù)知識培訓(xùn) 銷售技能培訓(xùn)外派學(xué)習(xí)管

21、理技能培訓(xùn)具體工作所需特姝技能培訓(xùn)各類人員都提出具體工作所需要特殊技能培訓(xùn)的需求，崗位培訓(xùn)迫切需求新員工培訓(xùn)技術(shù)知識培訓(xùn)銷售技能培訓(xùn)口具體工作所需特姝技能培訓(xùn)軟件開發(fā)技術(shù)培訓(xùn)口管理技能培訓(xùn)組織協(xié)調(diào)/溝通方面的培訓(xùn)過半的員工從來沒有參加過任何培訓(xùn)，只有不到兩成的員工一年參加兩次或多次培訓(xùn)從來沒有參 加過任何培訓(xùn)54%四成半員工認(rèn)為培訓(xùn)中學(xué)到的知識對實(shí)際工作幫助不太大有些作用沒什么作川1%比較人55%14%t缺乏對人員的能力開發(fā)和個(gè)人發(fā)展指導(dǎo)，令人員無歸屬感和目標(biāo)，工作動(dòng)力僅來源自身的發(fā)展目標(biāo)和責(zé)任感;聘用、一錄用時(shí)無明確的在t內(nèi);培訓(xùn)/>司的培訓(xùn)不滿足需求1使用、 "上級與人員的

22、溝通不足，缺乏人員發(fā)展的支持和引導(dǎo)考核、/未幫助人員很好地分析 自身，考核績效未成為引 導(dǎo)發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)并反饋激勵(lì)1 一_/簡單的激勵(lì)不足以鼓勵(lì)人員憑感覺摸索提高自己.公人員積極進(jìn)取低咼個(gè)人內(nèi)在驅(qū)動(dòng)（個(gè)人發(fā)展+責(zé)任）發(fā)展方向的指導(dǎo)晉升：晉升無標(biāo)準(zhǔn)，主觀因素大，既未起到激勵(lì)作用，對公司和個(gè)人發(fā)展也不利常常出f挽留人的目的,隨機(jī)晉升以資歷為依據(jù)多于以能力為依據(jù)在職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃中，多數(shù)員工處于不滿和茫然狀態(tài)多數(shù)被調(diào)杳員工認(rèn)為自己的才能在冃前 崗位沒令得到充分發(fā)揮很大比較大不大沒有可能資料來源：t公司調(diào)查問卷t公司的員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不明朗，與員工的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)和需求相矛盾，人員流推隱患大大名數(shù)員工有接受

23、更大的職業(yè)挑戰(zhàn)的愿望和信心不希望無所謂23%0%希望口右信'心65%，'希望但沒冇信心2%不大愿總或 肯定不會(huì) 14%您是否愿意在a長期工作非常愿意69%員工認(rèn)為工作中充分發(fā)揮自己的才能、 工作挑戰(zhàn)性是最重耍的-個(gè)i大索之二員工的兒種心態(tài)缺乏職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，無法引導(dǎo)t員工將個(gè)人目標(biāo)與組織協(xié)調(diào)一致a有強(qiáng)烈的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)，不看重在公 司的發(fā)展，將t公司作為培訓(xùn)中心， 提高自身索質(zhì)，等待機(jī)會(huì)。但個(gè)人機(jī) 會(huì)未必是t的機(jī)會(huì)b有個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)，希望并相信隨t 業(yè)務(wù)的發(fā)展自己也會(huì)有所發(fā)展，先提 高自身能力，但能力未必與t的需要 相符c無個(gè)人的發(fā)展想法，t很穩(wěn)定女逸， 在t混下去個(gè)人發(fā)展設(shè)想

24、400除了物質(zhì)激勵(lì)外，員工希望在企業(yè)成長的同時(shí), 看到個(gè)人職業(yè)發(fā)展的希望如果朿新選擇工作，最垂要的五個(gè)因索依次是收入水平，充分發(fā)揮自己的才能、公司發(fā)展前途、職業(yè)穩(wěn)足性和挑戰(zhàn)性35030025020015010050收入水平充分發(fā)揮自己的 才能公司發(fā)展前途職業(yè)穩(wěn)定性工作挑戰(zhàn)性民主氣氛晉升機(jī)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人魅力公司名氣 11喘相關(guān)比較相關(guān)口不太相關(guān)沒冇關(guān)系公司員工普遍較年輕，學(xué)歷及素質(zhì)較高，主理需要及口我實(shí)現(xiàn)的需要是兩種主導(dǎo)需 要，既需耍一定的物質(zhì)激勵(lì)來滿足實(shí)際需耍，也希望得到口我才能發(fā)揮、口我實(shí) 現(xiàn)和發(fā)展的機(jī)會(huì)近九成的員工認(rèn)為個(gè)人前途和公司前途相關(guān)，個(gè)人目標(biāo)和公司目標(biāo)有一致性，說明 較多員工希望與企業(yè)

25、共同發(fā)展資料來源：t公司調(diào)查問卷a-a-弟考核診斷思路依據(jù)対彖和指標(biāo)対考核進(jìn)行分類，細(xì)致分析每一類考核的執(zhí)行過程，歸納和總結(jié)考核方 血存在的問題。二.主要結(jié)論合并前的工廠考評情況是對工人采取工時(shí)考核，科室人員和技術(shù)人員無考核（技術(shù)人員 參與項(xiàng)目時(shí)山主任主觀評價(jià)貢獻(xiàn)），中層干部通過民主評議會(huì)進(jìn)行籠統(tǒng)的評價(jià)，副廠級干部山 廠長、書記進(jìn)行評價(jià)，面對廠長的考核是通過經(jīng)營指標(biāo)的完成情況來確定。jji寸考核：jji寸的確足沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)?？剖胰藛T：無評價(jià)，無法監(jiān)督，多數(shù)丄人認(rèn)為科室人員服務(wù)意識不強(qiáng)。技術(shù)人員：對技術(shù)人員的評價(jià)依賴于技術(shù)負(fù)責(zé)人，受主觀因索影響太人，高學(xué)歷的人才 得不到重視。中層干部：民主評議方

26、式的評價(jià)并不能反映起真實(shí)業(yè)績，只能使老好人受益。高層領(lǐng)導(dǎo)：評價(jià)指標(biāo)丄要考慮利潤人小，沒有對長期指標(biāo)的考核。一般員工：沒有止式考核，不利于員工的發(fā)展，也不利于公司的發(fā)展?？己私Y(jié)果的體現(xiàn) 沒有明確制度，也未休現(xiàn)岀與業(yè)績相關(guān)的激勵(lì)效果，獎(jiǎng)金與個(gè)人考核結(jié)果缺 乏聯(lián)系。合并前的公司悄況是所冇人員都由總經(jīng)理考核，總經(jīng)理由董事會(huì)考核?？偨?jīng)理并不非常 淸楚地了解每位員工的實(shí)際業(yè)績，評價(jià)準(zhǔn)確性不能得到保證；中層對下屬?zèng)]有考核權(quán)，導(dǎo)致 了越級指揮和越級匯報(bào)現(xiàn)象大量存在；缺乏科學(xué)的考評指標(biāo)，評價(jià)中只有量的指標(biāo)，對態(tài)度、 能力以及合作精神都缺乏考慮；考核結(jié)果與激勵(lì)沒冇必然聯(lián)系，只是通過年度獎(jiǎng)金休現(xiàn)部分, 獎(jiǎng)勵(lì)作用不能

27、及時(shí)發(fā)揮，獎(jiǎng)勵(lì)的效果減弱。工廠目前的考評情況考評方法工人根據(jù)工時(shí)考核員工科室人員無考核技術(shù)人員無考核，參與研發(fā)項(xiàng)目rh主任主觀評價(jià)貢獻(xiàn)屮層干部民主評議會(huì)對中層干部進(jìn)行模糊籠統(tǒng)的評價(jià)副廠級干部廠長、書記評價(jià)廠級干部上級考核評價(jià)經(jīng)營指標(biāo)工時(shí)考核有利于準(zhǔn)確評價(jià)工人工作效果，但執(zhí)行中的問題影響了這一方法匚時(shí)制定的科學(xué)性質(zhì)量與數(shù)量的關(guān)系小批量與大批量工人創(chuàng)新影響丄時(shí)工時(shí)制定可由兒個(gè)部門進(jìn)行，無統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，隨意性人質(zhì)量的控制成為難題，尤其是菲規(guī)范性質(zhì)量要求，如美觀等科研開發(fā)的小量生產(chǎn)工時(shí)，成為員工不愛干的活工人創(chuàng)新導(dǎo)致節(jié)約工時(shí)，為了避免引起工人不滿 立刻調(diào)整丁時(shí)，造成工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)的不準(zhǔn)確科室人員無評價(jià)，導(dǎo)致對科

28、室人員無監(jiān)督, 多數(shù)工人認(rèn)為科室人員服務(wù)意識不強(qiáng)時(shí)問觀念差沒有人愿憊拍板職能科室服務(wù)意識不 強(qiáng)注重絕對公平、不注 重效率領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常交辦一些事 情卻不問結(jié)果上下級間層級感不明 顯上級的上級經(jīng)常直接 干預(yù)自己的工作經(jīng)常不知道該向誰匯 報(bào)工作公司工廠考核的對象僅限于干部層，對員工不 存在系統(tǒng)的考核，不利于員工的發(fā)展良好職業(yè)習(xí)慣的形成職業(yè)態(tài)度考評記錄>個(gè)人能力的積累jz能力考評記錄 -長期貢獻(xiàn)的反映業(yè)績考評記錄、造 優(yōu) 秀 員 工對員工缺乏評價(jià)對員工評價(jià)的短期效應(yīng)（與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好勝于-切）不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)點(diǎn)與不足不能冇針對性地提高員工技能不利于強(qiáng)化員工的行為，促進(jìn)企業(yè)文化的形成對技術(shù)人員的評價(jià)依賴

29、于技術(shù)負(fù)責(zé)人，導(dǎo)致受主觀因素的影響太大研究人員流失嚴(yán)重高學(xué)歷人員得不到重用公司的人才管理思想得不到貫徹企業(yè)的研發(fā)隊(duì)伍沒有形成介力對中級干部的評價(jià)并不能反映真實(shí)業(yè)績，只能使老好人受益中層干部與上級、同 級、下級工作關(guān)系不 同，各方而對其了解的 情況也不同，用相同的 維度進(jìn)行考評必然得 不出真實(shí)評價(jià)各類人員在工作關(guān)系 中重要性及影響人小 不同，相同的權(quán)垂導(dǎo)致 忽視了重要評價(jià)因素對領(lǐng)導(dǎo)層的評價(jià)指標(biāo)單一單一的經(jīng)營指標(biāo)使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展考慮不足考核結(jié)果的體現(xiàn)沒有明確制度，也未體現(xiàn)出與業(yè)績相關(guān)的激勵(lì)效果員工看不到與自己行為、業(yè)績的獎(jiǎng)懲相關(guān)性，無法建立起其期望值。t公司評價(jià)情況考評方法職能管理人員總經(jīng)

30、理評價(jià)營銷人員總經(jīng)理評價(jià)技術(shù)人員總經(jīng)理評價(jià)中層干部總經(jīng)理評價(jià)副總總經(jīng)理評價(jià)總經(jīng)理董事會(huì)考核經(jīng)營指標(biāo)t的考評僅靠上級的印象進(jìn)行,令考評結(jié)果不全面且可能有失公允t的激勵(lì)主要體現(xiàn)各種年終紅包，不足以給人員充分的動(dòng)力給人員以更高的成績的責(zé)任感 滿足人員的我發(fā)展的需要鼓勵(lì)引導(dǎo)人員某些優(yōu)秀能力和 潛質(zhì)發(fā)揮肯定業(yè)績和能力的直接和長期表現(xiàn)令人員隨時(shí)感到關(guān)注和尊重的簡單方法上級的鼓勵(lì)和表揚(yáng)獎(jiǎng)金主要方法肯定業(yè)績的直接表現(xiàn)缺乏科學(xué)的考評指標(biāo)，無法正確進(jìn)行引導(dǎo)人員向公司所需要的方向發(fā)展人員能力和公司業(yè)績不斷增長 上觀的考評，只能使員工盡力迎介人員的工作能人員對檢查不足 z處挖潛，提高t領(lǐng)導(dǎo)而非考慮t-作的要求人員的工

31、作態(tài)人員對檢查不足z處，修止努力人員合作性引導(dǎo)并激勵(lì)人員的合作精神其他指標(biāo)如回 款，毛利，費(fèi)用, 客戶數(shù)量等等人員明確努力向, 分析白身并激勵(lì) 其進(jìn)一步努力量（額）指標(biāo)人員分析自己完成悄況，引導(dǎo)激勵(lì)其發(fā)掘自身潛力丟失的增反科學(xué)的考評指標(biāo)各指標(biāo)的作用對工廠和t的調(diào)查顯示，半數(shù)的員工認(rèn)為工作努力一點(diǎn)/松懈一點(diǎn)對月底/年底獎(jiǎng)金影響不大或沒有影響影響比較大40%10%工人22%中層管理 人員8% 開發(fā)人 /員8% 技術(shù)人 /員8% 職能人 員4%考評的目的是使員工的績效得到真實(shí)的評價(jià)，通過有效的激勵(lì)手段使員工產(chǎn)生滿意感人力資源的綜合激勵(lì)理論模利第五節(jié)薪酬診斷思路本報(bào)告通過大量的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)反映了員工對于薪

32、酬體制的意見，從此折射出t公司薪酬管 理方面的問題。主要結(jié)論工廠薪酬福利休系構(gòu)成為技能工資、崗位工資、生產(chǎn)獎(jiǎng)金和其他，技能工資基本根據(jù)工 齡決定，沒有體現(xiàn)技能的差界；崗位工資沒有體現(xiàn)崗位價(jià)值的不同，只要是級別相同，崗位 工資就相同；生產(chǎn)獎(jiǎng)金實(shí)際是工時(shí)工資，管理人員按平均工時(shí)乘以系數(shù)發(fā)放；效益工資和補(bǔ) 貼不論崗位相差無幾。薪酬福利制度完全沒有休現(xiàn)出公平和激勵(lì)。t公司的薪酬休制是典型的“拍腦袋”決定和“大鍋飯”休制。cae調(diào)查顯示，在內(nèi)部 公平感方面與內(nèi)部其他人相比，超過七成（72%）的員工對目前的收入水平不滿意；在外部公 平感方面與在外單位的同學(xué)、朋友相比，近八成（79%）的員丄對目前的收入水平

33、不滿意；在 口我公平感方面與工作的付出相比，超過八成（84%）的員工對冃前的收入水平不滿意。大部分員工認(rèn)可大級差，以價(jià)值為基礎(chǔ)等現(xiàn)代薪酬設(shè)計(jì)理念。高彈性模式高穩(wěn)模式折衷模式工資員工薪酬設(shè)計(jì)的三種模式薪酬主要是根據(jù)員工近期的績效來決定。在不同的時(shí)期，薪酬 起伏大。 一般情況下，獎(jiǎng)金在薪酬中所占的比重大，而福利一般比較小。 在基本薪資部分，實(shí)行計(jì)件工資等形式。激勵(lì)性較強(qiáng)，但員工缺乏女全感。薪酬主耍取決于年資和公司的經(jīng)營狀況，員工個(gè)人績效關(guān)系 不大。個(gè)人收入相對穩(wěn)定?；竟べY占主要成分，福利水平比較提高。獎(jiǎng)金主要根據(jù)公司 狀況按比例或者平均發(fā)放。有比較強(qiáng)的安全感，但是缺乏激勵(lì)功能。既育彈性，具有激勵(lì)

34、員工提高績效的功能；乂具穩(wěn)定性，給員 工一種安全感，使其注意向長遠(yuǎn)h標(biāo)努力。這是一種理想的模式，它需要根據(jù)公司的生產(chǎn)經(jīng)營1=1標(biāo)和企業(yè) 的工作特點(diǎn)以及收益狀況，合理搭配。工廠現(xiàn)行薪酬福利體系構(gòu)成技能工資+崗位工資+生產(chǎn)獎(jiǎng)+其他主要是有工齡執(zhí)行公司多年就是工時(shí)主要包括效來決定，沒有前制定的各崗工資。各管益工資和各表現(xiàn)出實(shí)際工位工資標(biāo)準(zhǔn)理崗位按類補(bǔ)貼作中真實(shí)“技平均工時(shí)效益工資不能”的差異。乘以系數(shù)論職位高在次項(xiàng)上，一發(fā)放低，表現(xiàn)好個(gè)老工人的t壞，都是60資比一個(gè)大學(xué)元。生高岀很多。各類補(bǔ)貼所有的人員基 本一樣。工廠現(xiàn)行的酬薪福利制度完全沒有體現(xiàn)出公平與激勵(lì)工資=技能工資+崗位工資生產(chǎn)獎(jiǎng)其他沒有真

35、正體名義上的“技能按照級別和工種定各管理崗位津貼應(yīng)該是現(xiàn)“按勞分工資”變成了“年崗，缺乏對各個(gè)崗和研發(fā)崗位基本穩(wěn)處和配”的原則，頭工資”，木意對位標(biāo)準(zhǔn)的量化評都按照平均平均的，它沒有對員技能的提出和鼓價(jià)。例如，只要是工時(shí)乘以系是高剛性和工，尤其是勵(lì)變成了 “熬年正科級，就都拿數(shù)，就是典低差異性年輕員工的頭”，讓年輕人看150元,而沒有體型的“大鍋的。激勵(lì)性。不到希望，心里現(xiàn)出各科室之間的飯”，而且系的失落感很重。差異。數(shù)的差距沒 有拉開。廠 長冇時(shí)不如 工人多。開發(fā)人員的銷售額3 %提成獎(jiǎng)金獲得大部分人的認(rèn)同，但也受到部分人的質(zhì)疑觀點(diǎn)一：他們是應(yīng)該的，創(chuàng)造了價(jià)值觀點(diǎn)二：他們是應(yīng)該的，但不能拿太

36、多了，應(yīng)該有封頂觀點(diǎn)三：工作是大家一起做的，沒冇大家的支持也不可能出 成呆，應(yīng)該人家都有獎(jiǎng)金，他們可以拿多一些由開發(fā)室自己分配，無具體辦法，不透明，缺乏監(jiān)督，內(nèi) 分配方式部人員產(chǎn)牛不公平感導(dǎo)致技術(shù)保密，不利于內(nèi)部技術(shù)交流t公司的薪酬是典型的“拍腦袋”決定和“大鍋飯”制度匸資崗位工資+交通補(bǔ)貼平均h公平收入差距 小，資歷是 工資的主 要因索不同崗位、不同級別權(quán)責(zé)米距人新招大學(xué)生500轉(zhuǎn)正后700 一般職員800 中級職員1000 高級職員1200部門經(jīng)理1400 公司級經(jīng)理1600所冇人都是30元為什么會(huì)是這個(gè)數(shù)？各個(gè)崗位的貢要性一樣？每個(gè)人干好干壞一個(gè)樣？下屬不能夠拿得比上級多嗎?每個(gè)員丄是如

37、何定級的？薪酬機(jī)制仍舊保持大鍋飯不變，缺乏激勵(lì)效果與外部相比，較好的收入水 平是大家珍惜這份工作機(jī)會(huì) 的根本原因,聯(lián)社尤其突出不同崗位間產(chǎn)生的橫向不公 平感，挫傷員工的積極性， 工作熱情不高。不同級別收入差距小生產(chǎn)的 縱向不公平感，導(dǎo)致干部責(zé) 任心不強(qiáng)，混h子，少得罪 人。至于濫用權(quán)力彌補(bǔ)利益 的不足，也是在所難免。橫向公平：工人認(rèn)為工人的工資水平低，研發(fā)、科室、管理人員工資水平高，營銷人員工資水平合適合宀 低高適k 口80%60%40%20%0%橫向公平：科室職員認(rèn)為研發(fā)、營銷和管理人員工資水平合適，科室和工人的工資水平低橫向公平：營銷人員全部認(rèn)為自己的工資低，研發(fā)、工人、管理人員工資水平適

38、合，各有五成的營銷人員認(rèn)為科室職員工資水平低或適合橫向公平：管理人員認(rèn)為公司各類人員的工資水平都低，尤其是管理、營銷和科室人員對于拉大差距，大部分員工已能接受，但仍有相當(dāng)一部分員工不能理解對于某上市公司管理層，主要技術(shù)、銷售人員拿高額年薪的現(xiàn)象，員工認(rèn)為技術(shù)人 職能人員0%技術(shù)人銷售人76%工人員20%員15%員15%職能人員15%工人55%訪談中，大部分員工認(rèn)為，在li前職責(zé) 狀況下，最高與最低收入差距在二至四 倍可以接受，十倍以上的接受程度低； 在申明強(qiáng)調(diào)管理者責(zé)任前提下，相當(dāng)多 人員贊同拉開更人差距。耍想人發(fā)展，讓各類員工發(fā)揮出作用，必須拉開差距 他們的收入差距太大，這是剝削有多大價(jià)值，

39、拿多少報(bào)酬，理所應(yīng)當(dāng)他們是上市公司，我們是國冇企業(yè)，沒法比其他員工一方面普遍認(rèn)為誰為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值高，誰就應(yīng)該獲得的報(bào)酬高，但另一方面，尤其是工人認(rèn)為大家都一樣努力工作，就應(yīng)該獲得相同的報(bào)酬，不管是技術(shù)人員、管理人員還是工人'7%工人66%能人員10%t人員7%銷售人員10%不管是什么人，市場經(jīng)濟(jì)應(yīng)該根據(jù)外部人才市場定價(jià)付酬大家都努力工作，就應(yīng)該獲得相同的報(bào)酬，不管是工人還是技術(shù)、管理 人員誰為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值鬲，誰就應(yīng)該獲得回報(bào)鬲t人力資源中存在的問題總結(jié)無制度化，內(nèi)外部人力 資源未得到合理使用和培訓(xùn)投入不足無人力規(guī)劃配置激勵(lì)手段單一培訓(xùn)引導(dǎo)不足缺乏規(guī)范考評，經(jīng) 驗(yàn)居多考核結(jié)果無用途激

40、勵(lì)不足第六節(jié) 人力資源管理建議思路依據(jù)呈現(xiàn)的問題，針對性地給出具體改進(jìn)辦法。主要結(jié)論初步捉出如下人力資源管理的建議：（1）加強(qiáng)人力資源規(guī)劃，從公司長遠(yuǎn)發(fā)展角度建設(shè)員工隊(duì)伍，根據(jù)公司的經(jīng)營目標(biāo)， 制定和應(yīng)的人力資源措施。（2）規(guī)范招聘制度，建立公司“優(yōu)良雇主”形象，采用嚴(yán)格的招聘程序。（3）建立員工發(fā)展制度，完善培訓(xùn)體系，引導(dǎo)人力資源開發(fā)。（4）對人員的主動(dòng)引導(dǎo)，協(xié)調(diào)人員的個(gè)人能力發(fā)展與公司需要。在公司制定職能人員 發(fā)展途徑、技術(shù)人員發(fā)展途徑、營銷人員發(fā)展途徑以及工人的發(fā)展途徑，引導(dǎo)各 類人員按照公司要求不斷提高口身能力。（5）建立一套完善的績效考評體系，綜合考評各類人員的能力、業(yè)績和主要工作職

41、責(zé) 等方面，作為各類人員獎(jiǎng)金、晉級等的依據(jù)；對總經(jīng)理的考核應(yīng)采取董事會(huì)年度 直接考核的方法，除了財(cái)務(wù)指標(biāo)應(yīng)增加管理改進(jìn)指標(biāo)，并將考核結(jié)果用于年底獎(jiǎng) 金的核算；對中高層管理者（總經(jīng)理除外）的評價(jià)應(yīng)采取季度360度的考評方法, 考核主體的考核緯度及權(quán)重各有不同；對工人、一般職員評價(jià)應(yīng)采取按月直接上 級考評方法，一般職員考核業(yè)績、態(tài)度和能力，工人考核完成工作數(shù)屋、質(zhì)量利 紀(jì)律遵守情況;對營銷人員的評價(jià)應(yīng)采取季度直接上級考評方法，考核內(nèi)容為業(yè) 績、態(tài)度和能力三個(gè)方面，每一個(gè)方面都有具體的指標(biāo)。（6）在滿足公司發(fā)展的前捉下實(shí)現(xiàn)公平、合理，通過崗位評價(jià)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平，通過外 部薪酬調(diào)查實(shí)現(xiàn)外部公平，通過業(yè)績

42、考核實(shí)現(xiàn)自我公平；采取保守的薪酬政策， 平穩(wěn)過渡，然后，逐步拉開差距，提高工資水平、提高浮動(dòng)工資比例。薪酬包括 工資和獎(jiǎng)金，工資包括基本工資和浮動(dòng)工資，基本工資包括崗位工資和年功工資; 獎(jiǎng)金包括年終紅包和特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)。年終紅包分配考慮三個(gè)主要方面：公司目標(biāo)完 成情況，部門目標(biāo)完成情況和個(gè)人年度業(yè)績評估結(jié)果，特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)由總經(jīng)理辦公 會(huì)確定。t人力資源體系建立的原則：以人為本，強(qiáng)化制度建設(shè)和執(zhí)行:人力資源管理的目標(biāo)從t整體經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)進(jìn)行考慮完善人力資源管理的各個(gè)壞節(jié)的制度，從人轉(zhuǎn)向法治立足與t公司整體考慮其可行性p以薪酬考核制度為核心，立足與于績效體系以培訓(xùn)發(fā)展為宗旨，致力于建立優(yōu)秀員工隊(duì)伍加強(qiáng)人

43、力資源規(guī)劃，從t長遠(yuǎn)發(fā)展角度建設(shè)t員工隊(duì)伍t經(jīng)營設(shè)計(jì)原則擴(kuò)大規(guī)模強(qiáng)化營銷提高質(zhì)量有效制約和激勵(lì)人力規(guī)劃建議加大人員培訓(xùn)發(fā)展力度強(qiáng)化以質(zhì)量為主的管理指標(biāo)加人營銷隊(duì)伍和技術(shù)隊(duì)伍建設(shè)建立完善的考核機(jī)制規(guī)范招聘制度，建立t “優(yōu)良雇主”形象確定招聘政策規(guī)范招聘程序公平對待針對營銷、研發(fā)人員、專業(yè)職能人員每年 確定招聘比例、招聘對彖來源比例、待遇 政策；按崗位說明、職能要求篩選人員，嚴(yán)格按 編制制定、招聘計(jì)劃、人力資源部獨(dú)立核 算審查、用人部門考查、總經(jīng)理批、試用、 正式聘用程序進(jìn)行與招聘人員簽足止式勞動(dòng)合同，與在職員 工同等待遇，促進(jìn)招聘人員認(rèn)同感和安全 感建立員工發(fā)展制度，完善培訓(xùn)體系，引導(dǎo)人力資源

44、開發(fā)培訓(xùn)人員培訓(xùn)內(nèi)容中高層管 理者/領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，財(cái)務(wù)管 理，溝通能力職能管理 人員/管理思想和專業(yè) 知識培訓(xùn)營銷人員產(chǎn)品知識、銷售技 能和服務(wù)規(guī)范的 培訓(xùn)研發(fā)人員項(xiàng)日管理能力，專 業(yè)技術(shù)能力和綜 合技術(shù)能力工人/各項(xiàng)技術(shù)能力培訓(xùn)方式培訓(xùn)目標(biāo)mba教育專項(xiàng)培 訓(xùn)講座 同業(yè)交流職業(yè)經(jīng)理人mba教育，自我 學(xué)習(xí)和管理培訓(xùn) 班職業(yè)化管理水平專項(xiàng)講座、交流、 案例討論高超的銷售技能 和服務(wù)水平脫產(chǎn)學(xué)習(xí)、定期技 術(shù)交流、輪崗成為研發(fā)骨干， 技術(shù)帶頭人技術(shù)比武、輪崗達(dá)到綜合專業(yè)技 能要求對人員的主動(dòng)引導(dǎo)，協(xié)調(diào)人員的個(gè)人能力發(fā)展與公司需要通過科7達(dá)到績效考評、配合 管理人員指導(dǎo)，給各類人員以 明確的努力方向。引

45、導(dǎo)各類人 員按公司耍求不斷提高口己的 能力。制職能管理人員發(fā)展途徑技術(shù)人員發(fā)展途徑工人發(fā)展途徑營銷人員發(fā)展途徑建立一套完善的績效考評體系，綜合考評各類人員的能力、業(yè)績和主 要工作職責(zé)等方面，作為各類人員獎(jiǎng)金、晉升等的依據(jù)人員的業(yè)績要求+主要工作要求+人員的能力要求硬性業(yè)績指標(biāo)任務(wù)完成悄況軟性指標(biāo)安全質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)績效管理財(cái)務(wù)管理和盈利性團(tuán)隊(duì)協(xié)作培訓(xùn)和發(fā)展實(shí)施創(chuàng)新過程控制技術(shù)能力人際交往能力影響力員工發(fā)展溝通判斷和決策計(jì)劃和執(zhí)行工作態(tài)度客戶服務(wù)對各類人員的績效考評和薪酬體系必須體現(xiàn)出特點(diǎn)工作特點(diǎn)考核要點(diǎn)報(bào)償組合管理人員工作效果難以單個(gè)評價(jià)，難 以量化履職情況 技能提高固定工資加浮動(dòng)工資營銷人員工作效果可階段性量化收入費(fèi)用控制基本工資加傭金技術(shù)人員工作成效